трусики женские украина

На головну

Загальна концепція стратегічного управління. - Управлінські науки

- 26 - я3 1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ Значення стратегічної поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні десятиріччя. Прискорення змін в окружающейсреде, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація і глоба-лизация бізнесу, поява нових несподіваних можливостей длябизнеса, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення і отримання інформації, широку доступність сучасних технологій, зміну ролі людських ресурсів, а також ряд другихпричин привели до різкого зростання значення стратегічного управління. Однак стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегическогоуправления. Кожна фірма унікальна в своєму роді, тому і процес виробітку стратегії для кожної фірми унікальний, оскільки залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик вироблюваного нею товараили послуг, що надаються нею, стану економіки, культурної середи иеще багатьох чинників. У той же час є деякі основоположні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи виробітку стратегії веління і здійснення стратегическогоуправления. я3Суть стратегічного управління заключаетсяя0 я1в тому що в орга, з одного боку, існує чітко організоване комп стратегічне планування, з іншою, структура управле фірмою адекватна "формальному" стратегічному плануванню ия1построена так, щоб забезпечити виробіток довгострокової стратегиия1для досягнення цілей фірми і створення управлінських механизмовя1реализации цієї стратегії через систему планів. я1Стратегическое управління пов'язане ся0 я_постановкой целейя. організації і я_с підтримкою певних взаємовідносин з окружающейя_средойя., які дозволяють їй домагатися поставлених задач і зі-

- - відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є однимиз кінцевих продуктів стратегічного управління. Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура і організаційні зміни, що забезпечує чутливість організації до змін у зовнішній середі.Потенціал організації і стратегічні можливості определяютсяее архітектонікою і якістю персоналу. Нарівні з явними перевагами я1 стратегічне управлениея1имеет ряд нестач і обмежень на використання, я0которыеуказывают нате, що і цей тип управління, одинаково як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях идля рішення будь-яких задач. я_Во-перших, я. стратегічне управління вже внаслідок своєї суті не дає так і не може дати точної і детальної картини майбутнього. я_Во-других, я. стратегічне управління не може бути зведене кнабору рутинних процедур і схем. я_В-третіх, я. потрібно величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. я_В-четвертих, я. різко посилюються негативні наслідки ошибокстратегического передбачення. я_В-п'ятих, я. при здійсненні стратегічного управління часто основний упор робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішої складової стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Таким чином я1деятельность по стратегічному управлениюя1направлена ная0 я_обеспечение стратегічної позициия., яка забезпечить тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. я1Его задачі состоятя0 в тому, щоб я_выявить необхідність ия_провести стратегічні зміни в організації; створити органи архітектоніку, сприяючу стратегічним изменени; підібрати і виховати кадри, здатні провести стратегичес зміни. я1Стратегическое управління можна розглядати як динамичес сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів, я1логически витікаючих (або, наступних) один з іншого. я0Однако су-

- - ществует стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Этоявляется важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з п'яти процесів(я2рис.10). яL(+) ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДї і Визначення і і Визначення і і місії Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД> і вибір і і і ціліше за і  і стратегії і АДДДДДАДДДДДДДБ<ДДДДДДДДДД>ТННННННННТ<ДДДДДДДДДДД>БДДДДДДДАДДДДДЩ і є АНАЛІЗ є і і є СЕРЕДИ є і ЪДДДДДVДДДДДДДВ<ДДДДДДДДДД>РННННННННР<ДДДДДДДДДДД>ВДДДДДДДVДДДДДї і Оцінка і і і і і контроль і і Виконання і і виконання Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД> стратегії і і стратегії і і і АДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДЩ я2Рис.я0 я21:я0 я1Схема стратегічного управленияя0. я_я2Анализ среды.я.я0 Аналіз середи звичайно вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для виробітку стратегийповедения, що дозволяють фірмі виконати місію і досягнути своїх цілей. Аналіз середи передбачає вивчення трьох її частин: 1) макро-оточення; 2) конкурентна середа; 3) внутрішня середа. я_Анализ макроокружения я.включает вивчення впливу таких компонентів середи, як стан економіки; правове регулювання иуправление; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна становлячі суспільства; науково-технічний итехнологическое розвиток суспільства; інфраструктура і т. п. я_Конкурентная средая. аналізується по її п'яти основних складових: конкуренти всередині галузі; покупці; постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої замещающейпродукции. Аналіз кожного з даних п'яти суб'єктів конкуренцииведется з точки зору конкурентної сили і конкурентних возмож-

- - ностей. Аналіз я_внутренней средыя. розкриває ті внутрішні возможностии той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також позволяетлучше уясняти меті організації, більш вірно сформулювати місію. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участияв прибутках, створюючи для них соціальні умови і т. п. Внутрішня середа аналізується у наступних напрямах: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т. п.; наукові дослідження і розробки; виробництво, що включає організаційні, операційна і технико-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура. я_я2Определение місії і целей.я.я0 Визначення місії і цілей складається з трьох подпроцессов, кожний з яких вимагає великої иответственной роботи. Перший подпроцесс складається в определениимиссии фірми, яка в концентрованій формі виражає смыслсуществования фірми, її призначення. Далі йде подпроцесс визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління подпроцессом короткострокових цілей. Определениемиссии і ціліше за фірму приводить до того, що стає ясним, зачемфункционирует фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можновернее вибрати стратегію поведінки. я_я2Анализ і вибір стратегии.я0 я.После того як визначені місія ицели, наступає етап аналізу і вибору стратегії. я3Стратегияя1 - этоя1конкретный довгостроковий план досягнення конкретної долгосрочнойя1цели.я0 А виробіток стратегії - це знаходження мети і составлениедолгосрочного плану. я1Стратегиюя0 в загальному вигляді я1можно охарактеризоватья_как довгострокову задачу, що стосується поведінки в середовищі, решениея_которой повинно привести організацію до досягнення вартих передя_ней цілей. Визначення стратегії для фірми принципово залежить отконкретной ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак существуютнекоторые загальні підходи до формулювання стратегії і некоторыеобщие рамки, в які вписуються стратегії. я3При визначенні стратегії фірми керівництво стикається ся3тремя основними питаннями, я0 пов'язаними з положенням фірми на рын-

- - ке: я1какой бізнес прекратитья0; я1какой бізнес продовжити; в какойя1бизнес перейти. я_Первая область я. пов'язана з лідерством в мінімізації издержекпроизводства. я_Вторая область я.выработки стратегії пов'язана зі специализациейв виробництві продукції. я_Третья область я. визначення стратегії відноситься до фиксацииопределенного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на вибраному ринковому сегменті. Розглянемо деякі найбільш поширені, выверенныепрактикой і широко освітлені в літературі я3стратегии развитияя3бизнеса.я0 Звичайно ці стратегії називаються я3базисными або эталонны. я0Они відображають чотири різних підходи до зростання фірми і связаныс зміною стану одного або декількох наступних елементів:продукт; ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технологія. Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють в реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з нихэффективна при певних умовах і стані внутрішньої ивнешней середи, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію. я_Ограниченный рост.я. Цю стратегію застосовує більшість організацій в чому склався галузях зі стабільною технологією. Пристратегии обмеженого зростання мети розвитку встановлюються "отдостигнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положениемфирмы, то очевидне, в перспективі воно буде Дотримуватися тієї жестратегии, оскільки це самий простий і найменше ризикований путьдействий. я_Рост.я. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення уровняразвития над рівнем попереднього року. я_Сокращение або стратегія останнього засобу. я. Ця стратегиявыбирается організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності организа-

- - ции придбавають стійку тенденцію до погіршення і ніяких мерыне змінюють цій тенденції. я_Комбинированная стратегия.я. Ця стратегія представляє собойлюбое поєднання розглянутих альтернатив - обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують внескольких галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв і замість придбати одне илинесколько інших. У нашому випадку буде мати місце поєднання двухбазовых альтернативних стратегій - скорочення і зростання. Кожна з вищезазначених стратегій являє собою базовуюстратегию, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може здійснюватися путемприобретения іншої фірми (зовнішнє зростання) або шляхом значительногорасширения асортименту продукції, що випускається (внутрішнє зростання).Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідовує або перепрофилируетсвои неефективні підрозділи. Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, зіставляється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни решениязадач (по етапах), визначаються потребные ресурси (укрупненно). я_я2Процесс вибору стратегиия.я0 я1включаетя0 наступні основні кроки:з'ясування поточної стратегії; аналіз портфеля продукції; выборстратегии фірми і оцінка вибраної стратегії. я3Уяснение поточної стратегії я0 дуже важливе тому, що нельзяпринимать рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого представлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізовує. я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне представлення того, як взаємопов'язані окремі частини бізнесу і як портфель як сума істотно відрізняється від простойсуммы його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її від-

- - ділових частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бытьсбалансированы такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання. я3Выбор стратегії фирмыя0 здійснюється керівництвом на основеанализа ключових чинників, що характеризують стан фірми, сучетом результатів аналізу портфеля продукції, а також характераи суті стратегій, що реалізовуються, що було розглянуто в данномпараграфе раніше. Основними ключовими чинниками, якими должныбыть насамперед враховані при виборі стратегії, є наступні. я_Сильные сторони галузі і сильні сторони фірми я.зачастую можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, що породжуються їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для зростання. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до занепаду, то потрібно робити ставку настратегии диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен падати на стратегію концентрированноголибо інтегрованого зростання. я_Слабые фірми я.должны поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили.Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь.Наприклад, якщо спроби посилитися в швидко зростаючій галузі за допомогою стратегій концентированного зростання не приведуть до желаемомусостоянию, фірма повинна реалізувати одну з стратегій скорочення, я_Цели фірми я. додають унікальність і оригінальність выборустратегии застосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відображене те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не передбачають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для этогоесть всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенциалефирмы. я_Интересы і відношення вищого керівництва я.играют дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати раніше при-

- - нятые ним рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, стремитьсялюбыми способами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику грає ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатииили антипатії з боку керівників також можуть дуже сильновлиять на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію, ця поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисту счеты або довести щось певним особам. я_Финансовые ресурси фірми я. також істотно впливають на выборстратегии. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі. як вихід нановые ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, вимагають великих фінансових витрат. Тому при выборестратегий поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або що володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато лучшемположении і мають для вибору набагато більшу кількість вариантовстратегий ніж, фірми з сильно обмеженими фінансовими можливостями. я_Квалификация працівників, я. так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенциалаработников - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологическомуобновлению існуючого виробництва. Не володіючи досить повною інформацією об квалификационномпотенциале, керівництво не може зробити вірного вибору стратегиифирмы. я_Обязательства фірми по попереднім стратегиямя. створюють некуюинерционность в розвитку фірми. Неможливо повністю отказатьсяот всіх попередніх зобов'язань в зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідне учитыватьтот факт, що ще деякий час будуть діяти обязательствапрежних років, які будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб избежатьсильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідне ихпо можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їх виконання в процес здійснення нових стратегій

- - фірми. я_Степень залежності від зовнішньої середи я.существенно впливає навыбор стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, чтоона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей болееполного використання свого потенціалу. У цьому випадку внешняязависимость може грати набагато велику роль у виборі стратегиифирмы, чому всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути зумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т. п. я_Временной факторя. повинен обов'язково прийматися у вниманиепри всіх випадках вибору стратегії. Пов'язане це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і зміни, що плануються завжди мають певні тимчасові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів подальшого здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни можетосуществлять стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Оченьчасто успіху в здійсненні стратегії і, отже, в конкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами у часі. я3Оценка вибраної стратегии.я0 Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достаточностиучета при виборі стратегії основних чинників, що визначає можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки выбраннойстратегии зрештою підлегла одному, чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться у наступних напрямах. я_Соответствие вибраної стратегії стану і вимогам ок. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якій мірі враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклапродукта, чи приведе реалізація стратегії до появи нових кон-

- - курентных переваг і т. п. я_Соответствие вибраної стратегії потенціалу і возможностямя_фирмы.я. У цьому випадку оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегиявозможностям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реализациистратегии у часі і т. п. я1Приемлемость ризику, закладеного в стратегии.я0 Оцінка виправданості ризику проводиться у трьох напрямах: реалистичностьпредпосылок, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії;чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат отпровала в реалізації стратегії. я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Виконання стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже година-то спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в состоянииосуществить вибрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що сталися непередбачені зміни у зовнішній середі. Однакочасто стратегія не виконується і тому, що управління не можетдолжным образом включати потенціал, що є у фірми для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу. Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізовували свої стратегії, показує, що вони в своїй діяльності слідували следующимправилам (Аlexander, 1985). По-перше, я1цели, стратегії і планыя1были добре доведені до работниковя0 з тим, щоб добитися з ихстороны як розуміння того, що робить фірма, так і неформальногоих залучення в процес реалізації стратегій, зокрема добитися виробітку у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії. По-друге, я1руководство не тільки своевременноя1обеспечивало надходження всіх необхідних для реалізації страте ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді целевыхя1установок і фіксувало досягнення кожної мети. У процесі реалізації стратегій кожний рівень руководстварешает свої певні задачі і здійснює закріплені заним функції. У даному розділі процес реалізації стратегій рассмат-

- - ривается як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій верхнегоуровня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Оскільки вище керівництво повинне вести фірму до достижениюцелей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його я1дея на стадії реалізації стратегій може бути представленая1в вигляді п'яти послідовних етапів. я_Первый этапя. - поглиблене вивчення стану середи, ціліше за иразработанных стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основні задачі: остаточне з'ясування суті певної мети, виробленої стратегій, їх коректності і відповідності один одному, атакже стану середи. За допомогою цього як би дається остаточне "добро" на реалізацію стратегій. При цьому можливі коректування, якщо сталися зміни в середовищі, а також в тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі целейи стратегій; більш широке доведення ідей стратегій і значення цілей досотрудников фірми з метою підготовки грунту для посилення залучення співробітників в процес реалізації стратегій. я_Второй етап я. складається в тому, що вище керівництво должнопринять рішення по ефективному використанню що є у фирмыресурсов. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, принимаютсярешения по їх розподілу, а також по створенню умов для зацікавленого залучення співробітників в процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів в соответствиес стратегіями, що реалізовуються. Для цього складаються специальныепрограммы, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення квалификациисотрудников. я_На третьому этапея. вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність имеющейсяорганизационной структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідне, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми. я_Четвертый етап я.состоит в проведенні необхідних змін вфирме, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.Проблема змін виключно тонка, складна і хвороблива.

- - Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників.Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серьезноеизменение на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два годатолько на розробку плану зміни свого бізнесу-стилю, що перебуває в орієнтації на технологію. При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чемуоно повинно привести, що і як слід змінити, але також і натом, як зміна буде сприйнята, які сили і в який формебудут чинити опір, який повинен бути вибраний стиль проведенияизменения і якими методами воно повинно здійснюватися. Поэтомудля успішного проведення зміна вище керівництво повинне незалежно від типу, суті і змісту зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії сцелью ослаблення прагнення до опору змінам; устранитьили зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну. я_Пятый етап я. участь вищого керівництва в реалізації стратегії складається в тому, що воно проводить перегляд плану осуществлениястратегии в тому випадку, якщо цього настійно вимагають вновьвозникающие обставини. Стратегічний план не догма, я, природно, він може і повинен при певних обстоятельствахподвергаться модифікації. Однак при цьому необхідно уникати змін плану при появі будь-яких нових обставин. Новий планможет бути прийнятий тільки те*а. коли він з*лити можливості отримання вигід, помітно більших, ніж ті, які будуть отримані приосуществлении стратегічного плану, що реалізовується. я_я2Оценка і контроль виконання стратегий.я.я0 Оцінка і контрольвыполнения стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тік, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними задачамилюбого контролю є: 1) визначення того, що і на яким показникам перевіряти; 2) оцінка стану контрольованого объектав відповідності з прийнятими стандартами, нормативами мм другимиэталонными показниками; 3) з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються внаслідок проведеної оцінки; 4) коректування, якщо вона необхідна і можлива. При контролі виконання

- - стратегій ці задачі придбавають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль направлений на з'ясування того, в якій мірі реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його неинтересует правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій, бо він сфокусирован на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи приведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може торкатися какстратегий, так і ціліше за фірму. я1Выработка стратегії організації - не самоціль стратегическогоя1планирования.я0 Ця складна і трудомістка робота придбаває значення, якщо стратегія надалі успішно реалізовується. Для того чтобыконтролировать процес реалізації стратегії і бути упевненими вдостижении поставлених цілей, керівники організації вынужденыразрабатывать плани, програми, проекти і бюджети, мотивироватьпроцесс, т. е. управляти ім.  2. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ я3Результатом функціонування системи стратегічного планиро є я1совокупность взаємопов'язаних планових документів, в яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, дозволяючі організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатомстратегического планування і можуть включати плани НИР, диверсифікації продукції, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв і т.д. На я2рис.2представлена концептуальна схема системи планів, яких должнаразрабатывать організація в умовах ринкової економіки. Основна передумова, лежача в основі структуризації системыпланов, відображає відоме виведення управління - "закон необхідної різноманітності", згідно з яким складна система вимагає

- - яl[+]ЪДДДДДДДДДДДДДДїі Основні іі напрями іі діяльності іАДДДВДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДї ГДДДДДДДД_і План розвитку і і і організації і і АДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДї і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ГДДДДДД_і План диверсифікації ГДДДД_і і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ГДДДДДД_і Ліквідаційний план ГДДДД_і і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і  АДДДДДД_і План НИР ГДДДД_і П п і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і р л і і і про а і н і г н і ЪДДДДДДДДДДДДДї  ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і р ы і і Тактичні ГДВДДДДДД_і План по маркетингу ГДДДД_і а і і і плани і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і м п і АДДДДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і м р і ГДДДДДД_і Фінансовий план ГДДДД_і ы об і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і е і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і до і ГДДДДДД_і План Виробництва ГДДДД_і т і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і ы і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і ГДДДДДД_і План Закупівель ГДДДД_і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і АДДДДДД_і Бізнес - план і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДЩ я2Рис. 2:я0 я1Система планів організації.

- - складного керуючого механізму. Інакшим словами, система плановдолжна бути приблизно такою ж складною, як сама організація ивнешние чинники, які повинні бути в ній відображені. Як видно з схеми на я2рис.1.12я0, в сучасної организациидолжны розроблятися я_четыре групи взаємопов'язаних планів: 1. Основні напрями діяльності, головним змістом яких є стратегія на обозримое майбутнє - 10 - 15 років, іноді і більш. 2. Плани розвитку організації на термін від 1 року до 5 років. Спозиций стратегічного планування найважливішим змістом ихслужат перспективи вдосконалення виробництва, перехід до випуску нового покоління продукції, повой технології. 3. Тактичні плани, що регламентують поточну деятельностьорганизации. 4. Програми і плани - проекти, які носять цільовий характер: розробка нової продукції і технології, зниження витрат напроизводство, економія енергоресурсів, проникнення на новыерынки і інш. я3Планирование стратегиия0 - я1вид управлінської діяльності, я1требующий значних зусиль і витрат времени.я0 Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування привлечьк виробітку і реалізації стратегії широке коло співробітників. Этовнимание особливо важливе на першій стадії впровадження системи планування в організації. Пріоритетним напрямом стратегії організації являетсяразработка і випуск нових видів продукції, так як воно определяетвсе інші напрями її розвитку. Головна увага уделяетсявыработке стратегії інновації і заходів, направленої на її реализа Стратегічне управління є рамкою інноваційного ме.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка