трусики женские украина

На головну

 Стратегічний менеджмент підприємства - Керуючі науки

ЗМІСТ

ВСТУП ................................................. ................................. 3

1. СУТНІСТЬ І ВИДИ конкурентної стратегії .................. 5

1.1. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ................................. 5

1.2. ВИЗНАЧЕННЯ конкурентної позиції підприємства ......... 14

2. Аналіз конкурентного СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ............................... 15

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" .......................................... ................................. 15

2.2. ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ дочірніх підприємств "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ''....................................................................................................20

2.3. Аналіз застосовується конкурентної стратегії В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЭФФЕКТИВНОСТИ.......................................................................................22

2.4. ОЦІНКА конкурентних позицій ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" НА РИНКУ ....................................... ........................................... 29

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП"ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"..........................................................31

3.1. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГИИ........................................................................................................31

3.2. Приведення у відповідність скорегувати конкурентної стратегії З загальним стратегічним ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА. .................................................. .35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................................38

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...................................................................................40

Додаток ......................................................................................................41

ВСТУП

В даний час практично всі підприємства усвідомили, що запорукою довгострокового та успішного функціонування є не орієнтація на миттєвий прибуток і успіх, а побудова ефективної стратегії існування на довгострокову перспективу.

У стратегічному портфелі фірми однієї з найважливіших є конкурентна стратегія, яка передбачає розробку таких дій, які б забезпечували фірмі не тільки надійний захист від конкурентів, а й створювали б стійку конкурентну перевагу, тобто ті фактори, які створюють на ринку таку ситуацію, коли покупці віддають перевагу вашої продукції, а не товарам конкурентів, що забезпечує підвищення обсягів збуту і прибутку.

Для українських керівників фірм і підприємств проблема конкуренції стоїть дуже гостро, тому при існуванні соціалістичного ладу конкуренції як одного з головних чинників, що стимулює розвиток економіки, НТП, не існувало взагалі. Тому при розпаді СРСР, коли Україна стала на шлях ринкової економіки, природним чином з'явилася проблема конкуренції. Ось тут наші керівники і опинилися беззбройними. Довелося з самого початку студіювати закони вільного ринку й адаптуватися до нових умов. Але добре відомо, що лише одиниці наших фірм і підприємств змогли вчасно перебудуватися і вести грамотну конкурентну боротьбу. Одним з джерел поразки в конкурентній боротьбі є незнання того, як правильно вести цю боротьбу науково обгрунтованими методами.

Тому проблема побудови конкурентної стратегії є актуальною і вимагає розгляду. У даній роботі буде проаналізовано конкурентна стратегія, застосовувана дочірнім підприємством "Перспектива-Славутич", яке займається торгівлею канцелярськими товарами, виявлено її недоліки та запропоновано шляхи вдосконалення застосовуваної конкурентної стратегії з науково обґрунтованої точки зору.

1. СУТНІСТЬ І ВИДИ конкурентної стратегії

1.1. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ.

Ділові та корпоративні стратегії перемагають тоді, якщо їх основою є стійку конкурентну перевагу. А конкурентна перевага фірма може мати в тому випадку, якщо:

- Якщо її індивідуальні витрати на виробництво товарів і послуг нижче, ніж у конкурента;

- Рівень якості товарів вище, ніж у конкурента;

- Асортимент і номенклатура ширше, ніж у конкурента;

- Рівень обслуговування клієнтів вище, ніж у конкурента.

Вміло використовуючи конкурентні переваги, фірма може здійснити один з наступних видів конкурентної стратегії:

1. Стратегія низьких витрат - передбачає максимально можливе зниження витрат виробництва і реалізації товару, що дозволяє залучити максимально можливу кількість покупців;

2. Стратегія диференціації - спрямована на надання товару специфічних рис, що відрізняють його від товару конкурента;

3. Стратегія оптимальних витрат - припускає оптимальне поєднання низьких витрат і диференціації;

4. Сфокусована стратегія (або стратегія ринкової ніші) -соріентірована на покупців з особливими потребами, смаками. Також конкурентні стратегії поділяються на:

- Наступальні;

- Оборонні;

- Вертикальної інтеграції.

Стратегія низьких витрат може стати основним методом боротьби лише на тих ринках, де товари стандартні і не підлягають диференціації. Для здійснення конкурентної переваги по витратах, можна використовувати методи:

- Максимально спростити технологію виробництва;

- Спростити дизайн товару;

- Провести реінжиніринг основних виробничих процесів;

- Замінити використання дорогих матеріалів на більш дешеві товарозаменітелі;

- Скоротити маркетингове забезпечення;

- Зменшити транспортні витрати;

- Вдатися до вертикальної інтеграції вперед або назад;

- Максимально звузити асортимент і номенклатуру, сфокусувавши увагу на найефективніших.

Здійснення цих заходів має доповнюватися комплексом заходів управлінського характеру (здешевлення організаційної структури управління, орієнтація всієї корпоративної культури на економію ресурсів, ретельне виконання бюджетних вимог).

Стратегія диференціації є найбільш ефективною для ринків, де споживчі запити і переваги є різноманітними і не задовольняються стандартними товарами. Для того щоб стратегія була успішною, фірма повинна ретельно вивчити запити і поведінку споживачів. При цьому повинні пропонуватися такі ознаки диференціації, які відповідають запитам покупців, цінуються ними або є такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється тільки тоді, коли досить велика кількість покупців є зацікавленим у

пропонованих ознаках диференціації. Сутністю цієї стратегії є знаходження на шляху бути єдиним продавцем унікальних за властивостями товарів. Завдяки успішній диференціації фірма може отримати переваги:

- Встановити підвищену ціну на товар або послугу;

- Збільшити обсяги продажів, тому велика кількість покупців залучаються за рахунок відмінних характеристик;

- Завоювати прихильність покупців до своєї торгової марки.

Стратегію диференціації доцільно проводити тільки тоді, коли витрати на її проведення перекриваються доходами від її проведення. Диференціація зазнає невдачі, коли покупці не бачать унікальності товарної марки або якщо підхід до диференціації може бути легко скопійований фірмами-конкурентами.

Диференціювати товар або послугу можна наступним чином:

- Пропонувати товар з великими можливостями, з більш тривалим терміном дії;

- Пропонувати товар, що вимагає менше профілактичних витрат, більш зручний в експлуатації, з великим терміном гарантії;

- Підвищити стандарти з виготовлення товару в порівнянні з товарами конкурентів;

- Пропонувати товар, більшою мірою відповідає вимогам споживача;

- Дати перевагу в обслуговуванні.

При використанні стратегії диференціації необхідно враховувати міцність вхідних бар'єрів у галузь, рівень прихильності покупців, можливість копіювання товару або заміни його товарами-субститутами, можливість того, що при

певних умов конкурентом може виступити фірма, що використовує стратегію низьких витрат.

Існують наступні помилки при проведенні стратегії диференціації:

- Спроба диференціації на основі якості, що не підвищує корисність або не знижує витрат і не підвищує добробуту покупця;

- Надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає занадто високою по відношенню до конкурентів, а характеристики товару набагато перевищують вимоги покупців;

- Спроба встановити дуже високу ціну викликає переключення покупців на товари конкурентів з більш низькими цінами;

- Виробник недостатньо рекламує ознаки диференціації своїх товарів;

- Виробник недостатньо знає про те, які саме ознаки покупець розглядає у вигляді особливої ??цінності товару.

Стратегія оптимальних витрат, заснована на наданні покупцю пропорційно більшої цінності за пропорційно великі гроші. Вона передбачає стратегічну орієнтацію на низькі витрати і одночасно надання покупцеві цінностей від мінімально прийнятної якості до максимального. Стратегічна мета полягає в прагненні стати виробником товару з низькими витратами і відмітними від конкурента характеристиками. Особливу конкурентну перевагу досягається, коли виробник за ключовими якісними параметрами товару близький до конкурентів і набагато перевершує конкурентів за рівнем витрат.

Стратегія дає фірмі можливість гнучкого маневрування на ринку як за якісними параметрами, так і за рівнем витрат.

Лідером стає виробник, який має найнижчі витрати і випускає досить різноманітні товари з достатнім рівнем якості та обслуговування.

Сфокусована стратегія полягає в орієнтації лише на якийсь сегмент або нішу ринку, які можуть бути визначені виходячи з географічних параметрів, рівня доходу споживачів і т.д. При цьому мета підприємства полягає в тому, щоб найкращим чином обслужити покупця на даному ринковому сегменті.

Сфокусовану стратегію доцільно застосовувати, коли:

- Ринок занадто великий, щоб повністю охопити його;

- Сегмент досить великий, щоб забезпечити прибуток, і має перспективи росту;

- Сегмент не є привабливим для багатьох конкурентів;

- Фірма, починаюча працювати на сегменті, має достатньо досвіду та ресурсів, щоб повністю охопити його;

- Фірма може створити на сегменті високі бар'єри і захистити себе від всіх п'яти сил конкуренції Портера.

Реалізація даної стратегії пов'язана з наступними ризиками:

1. завжди є можливість посилення рівня конкуренції на сегменті;

2. завжди є небезпека, що вимоги і переваги споживачів на сегменті поширюватися на весь ринок;

3. сегмент в процесі розробки його фірмою може підвищити рівень своєї привабливості для конкурентів.

Наступальні стратегії. Конкурентна перевага фірми набувається в боротьбі з суперниками за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. У зв'язку з цим розрізняють такі типи наступальних стратегій:

- Стратегія протистояння сильним сторонам конкурентів;

- Стратегія використання слабких сторін конкурентів;

- Одночасний наступ на декількох фронтах;

- Захоплення незайнятих просторів;

- Партизанська війна;

- Попереджувальні удари.

Стратегія протистояння сильним сторонам конкурентів є ризикованою і її неприпустимо застосовувати проти сильнішою фірми, а доцільно використовувати проти сильних сторін більш слабкою фірми. Нападаюча фірма повинна мати достатню кількість ресурсів.

Стратегія використання слабких сторін конкурентів - найбільш поширений і найменш небезпечний метод досягнення конкурентної переваги. Існує кілька варіантів стратегії:

- Сконцентруватися на регіонах, де конкурент найбільш слабкий і контролює найменшу частку ринку, не представляє серйозних зусиль у конкурентній боротьбі;

- Сконцентруватися на тих сегментах ринку, які конкурент в силу своєї слабкості не має можливості добре обслужити або якими він нехтує;

- Працювати зі споживачами тих конкурентів, чия продукція відрізняється невисокою якістю або недостатньо диференційована;

- Здійснювати продаж товару для тих конкурентів, які погано обслуговують своїх клієнтів;

- Атакувати конкурентів, товари яких погано рекламуються, не мають товарної марки, взагалі мають погане маркетингове забезпечення.

Стратегія одночасного наступу на декількох фронтах

має шанс на успіх тоді, коли атакуючий має достатньо ресурсів

для доведення боротьби до кінця. Можна вводити модифіковані товари, знижувати ціни, розширювати канали розподілу і т.д.

Стратегія захоплення незайнятих просторів має на меті уникнути відкритого виклику конкуренту і не вимагає великих витрат. Тому її можуть використовувати невеликі і несильні фірми. Вона передбачає маневрування навколо суперника, пошук і заняття вільних ринкових ніш. Якщо фірмі вдається захопити незайняте простір, це дозволяє домогтися конкурентної переваги на сегменті.

Стратегія партизанської війни здійснюється невеликими і несильними фірмами, у яких мало ресурсів і їм складно вести відкриту боротьбу. Стратегія заснована на принципі удар-вихід, коли об'єкт атаки вибирається так, що переможець зможе тимчасово використовувати ситуацію з вигодою для себе.

Стратегія превентивних ударів полягає у діях щодо збереження вигідних позицій на ринку, які відбивають у конкурентів бажання боротися. Існую 4 типи фірм, які можуть бути об'єктом атаки:

1. Лідер - наступати на нього можуть тільки дуже сильні фірми. Атакувати його доцільно тоді, коли він не в змозі обслужити занадто широкий для нього ринок. Ознаками слабкості лідера може бути невдоволення клієнтів, погане обслуговування, недостатній асортимент і номенклатура, слабка стратегія лідерства.

2. Той, хто йде слідом за лідером - успішний атака виявляється, коли сила, що кидає виклик, відповідає слабкостям що йде слідом за лідером.

3. Середні фірми - такий фірмі можна кинути виклик без особливого ризику. Це особливо важливо для швидкозростаючих фірм, коли темпи їх зростання не задовольняють потреб у зростанні.

4. Слабкі фірми - найвигідніші об'єкти для атаки.

Оборонна стратегія - її головна мета полягає в захисті конкурентної переваги і обороні своєї частки ринку. Існують шляхи захисту:

1. Спроба перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії;

2. Доведення до уваги конкурентів того, що їхні дії не залишаться без відповіді і фірма готуватися до атаки. Метою служить спроба перешкодити початку наступу конкурентів, тому їх втрати можуть виявитися більше, ніж придбання.

Стратегія вертикальної інтеграції найчастіше розширює сферу діяльності фірми і збільшує її можливості. Інтеграція назад призводить до зниження витрат, коли необхідний обсяг настільки великий, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і у постачальників або якщо постачальники працюють більш ефективно і мають можливість поліпшити свої показники. Інтеграція з постачальниками дає великий ефект, коли поставляються компоненти займають основну частину в собівартості кінцевого продукту.

Інтеграція вперед може бути вигідна по відношенню до оптових та роздрібних підприємствах, внаслідок чого створюється мережа пов'язаних з фірмою каналів розподілу. Організація власної торговельної мережі дозволяє знизити витрати обігу і встановити більш низькі ціни за рахунок усунення дорогої традиційної мережі розподілу.

Щоб уникнути деяких недоліків вертикальної інтеграції і збільшити переваги, набула поширення стратегія

незалежності і розосередження, яка полягає не в повному злитті при інтеграції, а в укладанні довгострокових кооперативних угод. Вона ефективна у випадках:

- Коли певні дії можуть бути краще виконані незалежними спеціалізованими фірмами;

- Коли дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентної переваги і не пов'язана з його головними достоїнствами;

- Коли вона призводить до скорочення ризику, негативних наслідків, зміні технологій чи переваг споживача;

- Коли вона дозволяє фірмі-виробнику зосередитися на своїй справі.

Вирішення питання про те, який напрямок і який масштаб інтеграції вибрати залежить від:

- Здатності вертикальної інтеграції поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи, забезпечити зниження витрат;

- Впливу вертикальної інтеграції на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакції на зміну, ефективність системи управління;

- Чи здатна вертикальна інтеграція створити конкурентну перевагу.

1.2. ВИЗНАЧЕННЯ конкурентної позиції підприємства.

Для з'ясування конкурентної ситуації використовується карта стратегічних груп. Вона пов'язує воєдино галузевий аналіз і оцінку становища кожної фірми окремо. Стратегічна група являє собою сукупність фірм-конкурентів на ринку з однаковим стилем конкуренції або з схожими позиціями на ринку. Якщо всі фірми на ринку виступають з однаковою стратегією, то на ньому тільки одна стратегічна група, якщо ж всі фірми з різними стратегіями, то груп стільки ж, скільки самих конкурентів.

Методика складання карти стратегічних груп:

1. Встановити всі характеристики, які відрізняють фірми одна від одної;

2. Основні змінні на графіку по осях координат не повинні бути пов'язані між собою;

3. Змінні осей координат повинні відображати найсуттєвіші відмінності конкурентів;

4. Площі позначень фірм мають відображати їх відносну частку продажів на ринку;

5. Якщо істотних змінних більше двох, то доцільно побудова двох або більше карт.

Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їх конкурентне суперництво.

2. Аналіз конкурентного СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

Дочірнє підприємство "Перспектива-Славутич" закритого акціонерного товариства "Перспектива" засноване згідно з рішенням загальних зборів ЗАТ "Перспектива" від 02.06.1998 року.

Метою діяльності дочірнього підприємства є:

- Задоволення суспільних потреб у його продукції, роботах, послугах, товарах та реалізації інтересів засновників дочірнього підприємства та його працівників на основі отриманого прибутку;

- Задоволення суспільних потреб у різноманітних видах товарів, послуг, робіт, майна, виробничої, наукової, технічної, інтелектуальної та іншої продукції;

- Соціально-економічний розвиток колективу дочірнього підприємства і його засновників;

- Забезпечення збільшення товарообігу, випуску і реалізації продукції власного виробництва, прибутку, зростання продуктивності праці, збільшення ефективності використання основних фондів, фінансових і трудових ресурсів;

- Здійснення зовнішньоекономічної діяльності.

Відносини дочірнього підприємства з іншими підприємствами, організаціями та особами в усіх сферах господарської діяльності здійснюються на основі укладених договорів.

Дочірнє підприємство здійснює за рахунок власних і позикових коштів такі види діяльності:

- Здійснення всіх видів торгових операцій, в т.ч. товарообмінних і компенсаційних;

- Оптова та роздрібна торгівля вітчизняними та імпортними товарами непродовольчої групи, купівля та продаж сільськогосподарської продукції;

- Здійснення зовнішньоекономічної діяльності, здійснення експортно-імпортних операцій, включаючи бартерні, брокерські на умовах купівлі-продажу і комісійної винагороди, виготовлення, обробка, забезпечення товарного вигляду, встановлення ціни та іншу комерційну діяльність у формі принца, агента, посередника або в іншому вигляді відповідно чинному законодавству;

- Організація складського господарства, в тому числі митно-ліцензійного, надання складських послуг;

- Надання побутових і транспортних послуг населенню та юридичним особам;

- Здійснення маркетингових, лізингових, інженірінгових послуг;

- Організація комерційних виставок-продажів, ярмарків, лотерей, аукціонів товарів народної творчості та предметів мистецтва;

- Реклама і підготовка матеріалів для засобів масової інформації;

- Випуск довідкових матеріалів, аналітичних та інформаційних оглядів з різноманітної тематики, проведення досліджень ринку, реалізація цієї продукції;

- Здійснення всіх видів операцій з нерухомим майном.

Дочірнє підприємство є юридичною особою і здійснює свою діяльність відповідно до чинного

законодавством України, Статутом дочірнього підприємства, внутрішніми правилами процедур, регламентами та іншими локальними нормативними актами.

Також підприємство має свій самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках; фірмову марку і товарний знак, печатку із своїм найменуванням.

Майно підприємства складається з основних фондів та обігових коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі підприємства.

Матеріально-технічне забезпечення дочірнього підприємства здійснюється через систему прямих договорів або через біржу та інші організації.

Підприємство реалізує свою продукцію, майно, товари, послуги за цінами і тарифами, які встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством, - за державними цінами і тарифами.

Дочірнє підприємство самостійно встановлює форми, системи оплати праці, а також інші види доходів працівників; самостійно визначає фонд оплати праці без обмежень його зростання з боку державних органів.

Статутний фонд дочірнього підприємства складає 4000 гривень. Статутний фонд створений за рахунок внеску власника.

Управління дочірнім підприємством здійснюється на принципах широкої демократії і активної участі його працівників у вирішенні питань діяльності підприємства, а також об'єднанням прав трудового колективу і власника майна підприємства. Організаційна структура підприємства наведена на схемі 2.1.1.

Власник встановлює фінансові та економічні плани розвитку дочірнього підприємства, здійснює контроль за його роботою.

Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є його загальні збори, які збирається за необхідністю, але не рідше одного разу на рік.

Директор дочірнього підприємства призначається власником.

Дочірнє підприємство припиняє свою діяльність в наступних випадках:

1. за рішенням загальних зборів акціонерів ЗАТ "Перспектива";

2. при інших умовах, передбачених законодавством України. Припинення діяльності здійснюється шляхом реорганізації або ліквідації.

2.2. ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ Дочірнє підприємство "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

Основні техніко-економічні показники діяльності дочірнього підприємства "Перспектива-Славутич" розраховані на основі бухгалтерського звіту підприємства (балансу і звіту про фінансові результати).

Показники наведені в зіставленні даних на початок звітного періоду (1 січня 1999р.) Та на його кінець (1 жовтня 1999р.) І відображені в таблиці 2.2.1.

Показники були розраховані таким чином:

1. Продуктивність праці = Виручка від реалізації продукції / Чисельність працюючих;

2. Рентабельність = (Прибуток / Собівартість) * 100%;

3. Чистий прибуток = Балансовий прибуток - Прибутковий податок (30% від балансового прибутку).

Таблиця 2.2.1.

ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВ УТІЧ"

 № Найменування Одиниця Значення на Значення на

 показника вимірювання початок кінець

 звітного звітного

 періоду періоду

 1. Витрати на вироб-

 ництво реализо- тис. грн. 99,7 111,3

 ванній продукції

 2. Виручка від реалі- тис. Грн. 118,6 134,7

 зації продукції

 3. Балансова тис. Грн. 3,1 3,3

 прибуток

 4. Чисельність чол. 16 16

 працюючих

 5. Виробник-тис. Грн. / 7,41 8,42

 ність праці чол.

 6. Рентабельність% 84,1 83

 7. Чистий прибуток тис. Грн. 2,17 2,31

2.3. Аналіз застосовується конкурентної стратегії В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" І ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

Основним видом діяльності дочірнього підприємства "Перспектива-Славутич" є оптова та роздрібна торгівля канцелярськими товарами починаючи від найдешевших ручок і олівців і закінчуючи різноманітними офісними канцелярським приладдям на будь-який смак.

Постачальниками продукції є провідні фірми-виробники канцелярських товарів Німеччини, Італії, а також вітчизняні та російські виробники. Асортимент і номенклатура товарів дійсно величезні і складають кілька тисяч найменувань.

Тому дані товари є необхідним елементом побуту будь-якої людини, то визначити такий елемент мікросередовища підприємства, як споживачі не представляє великої проблеми, споживачем може бути кожна людина, починаючи з маленької дитини. На цьому ринку немає обмежень ні за поло-віковій структурі, ні з територіальної, ні за рівнем доходів (тому що підприємство може задовольнити потреби в найдешевших канцелярському приладді). Єдиний фактор, який може впливати на структуру споживачів, - це рівень освіти, але він поділяє споживачів на використовують дану продукцію в більшій чи меншій мірі, тому він не робить істотного впливу.

Виходячи з масовості потенційних споживачів продукції даної галузі, не дивно, що конкурентна боротьба на цьому ринку дійсно жорстока, тому при наявності ефективної системи поставок, активному використанні стратегії комунікації, наявності налагодженої збутової мережі, одним словом, узгодженої ділової

стратегії, можна отримувати стабільну чималий прибуток при порівняно невисокому рівні витрат.

Ще однією привабливою рисою для входу в дану галузь є дуже мала величина вхідних бар'єрів (тут, наприклад, не потрібні ніякі спеціальні ліцензії та патенти), прибутковість галузі практично не залежить від факторів зовнішнього макросередовища.

Все вищезазначене робить галузь привабливою для конкурентів і зобов'язує фірму серйозно задуматися про свою конкурентної стратегії, т.к. загальна ділова стратегія фірми може перемогти на ринку тільки при наявності стійкої конкурентної переваги.

В даний час підприємство використовує конкурентну стратегію диференціації, на що вказують такі ознаки:

- Величезний асортиментний і номенклатурний ряд продукції;

- Збільшення прибутку (виходячи з даних таблиці 2.2.1.), Яке відбулося, природно, через збільшення кількості покупців, і, отже, обсягів продажів. Це свідчить про те, що пропоновані ознаки диференціації цінуються покупцями.

- Фірма має перевагу перед конкурентами в обслуговуванні покупців за рахунок інтенсивного застосування стимулювання збуту: подарунок кожному сотому покупцеві, розіграш призів за касовими чеками, знижка в 5% за придбання товарів у великій кількості).

Переваги, які отримує фірма при використанні даної

стратегії, а також недоліки її використання наведені в таблиці

2.3.1.

ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ

ВИКОРИСТАННЯ конкурентної стратегії ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

 Переваги Недоліки

 1. Фірма може задовольнити різноманітні (практично будь-які) запити покупців за рахунок широкого асортименту та номенклатури.

 2. Фірма має перевагу в обслуговуванні покупців за рахунок застосування стимулювання збуту.

 3. Фірма пропонує такі ознаки диференціації, які цінуються покупцями.

 1. Дуже низькі вхідні бар'єри галузі.

 2. Можливість копіювання використовуваної стратегії конкурентами.

 3. Надмірна диференціація.

 4. Існуюча загроза з боку конкурента з низькими витратами.

Для того, щоб всебічно оцінити застосовувану стратегію диференціації, розглянемо конкурентів ДП ??"Перспектива-Славутич" і проаналізуємо їх конкурентні стратегії '.

1. Фірма "Макет", яка займається продажем і встановленням офісного обладнання, техніки та канцелярських товарів. Вона може скласти конкуренцію в боротьбі лише за споживачів-фірм та організацій, т.к. її асортимент канцелярських товарів складається з дорогих і призначених для офісів; можна зробити висновок, що цей конкурент використовує стратегію ринкової ніші, проводиться

орієнтація на певний ринковий сегмент і робиться все можливе, щоб найкращим чином задовольнити покупця на цьому сегменті.

2. Фірма "Лотос", напрямком діяльності якої є торгівля різноманітними товарами народного споживання (це і продукти харчування, і побутова хімія, і косметика і парфумерія, і спортивні товари, і дитячі іграшки, ну і, природно, канцелярські товари). Слід зазначити, що канцелярські товари, пропоновані цією фірмою, досить невибагливі і дешеві, тому можуть задовольнити запити споживачів з невеликим рівнем доходу. Ця фірма виступає конкурентом з точки зору завоювання цих споживачів. Фірма використовує конкурентну стратегію ринкової ніші, так само, як і фірма "Макет", але орієнтується на інший сегмент ринку (споживачі з низьким рівнем доходу).

3. Цей конкурент не має чіткого назви у зв'язку з тим, що це -канцелярская продукція, пропонована на міському ринку, продавці якої розрізнені і швидше зайняті конкурентною боротьбою між собою. Вони не такі небезпечні, тому їх продукція хоч і порівняно дешева, але не піддається оцінці ні по яким стандартам якості. Не секрет, що всі вже давно переконалися в цьому і зараз знайдеться небагато мисливців за китайським канцелярським ширвжитком. Їх конкурентна стратегія не піддається оцінці, т.к. її просто не існує.

Слід зазначити, що 1 і 2 конкуренти мають в своєму корпоративному портфелі кілька ділових стратегій, що полегшує ведення конкурентної боротьби з ними, тому вони повинні бути

зосереджені на всіх видах діяльності одночасно, що не виключає можливості допущення помилки на якомусь етапі створення, утримання або завоювання конкурентної переваги, також їм може не вистачити коштів, а досліджуване ДП "Перспектива-Славутич" займається тільки лише однією торгівлею канцелярськими товарами, що забезпечує йому концентрацію всіх зусиль і коштів в одному напрямку, а, отже, і створення стійкої конкурентної переваги на ринку.

Також варто звернути увагу на те, що фірми-конкуренти орієнтується не на всіх відразу потенційних споживачів канцелярської продукції, а лише на окремі їх категорії (стратегія ринкової ніші), тому в досліджуваного підприємства є шанс утримати ту чи іншу категорію, якщо одна з фірм виграє у ДП "Перспектива-Славутич" конкурентну боротьбу за потенційних чи відвоює вже наявних споживачів. Але тут є і зворотний бік проблеми, яка полягає в припущенні того, що якщо раптом обидві фірми-конкуренти побудують свої конкурентні стратегії таким чином, що відвоюють у досліджуваного підприємства кожна свою категорію споживачів. У такому випадку це буде великою проблемою для ДП "Перспектива-Славутич", цей аспект також має бути передбачений при формуванні конкурентної стратегії.

Може бути, названа кількість конкурентів здасться невеликим, але насправді це не так, тому що кількість жителів м Славутича - 30 тисяч осіб, а кількість підприємств і організацій також не велике, тобто кількість конкурентів достатню виходячи з розмірів ринку.

Отже, можна визначити такі недоліки використання стратегії диференціації:

1. Невисокі вхідні бар'єри в галузь, при яких небезпечно використовувати цю стратегію, тому що існує постійна загроза появи нових конкурентів в галузі і використання конкурентної стратегії диференціації в боротьбі з ними виявиться неефективним.

2. Надмірна диференціація деяких товарів, яка просто не потрібна споживачам, що не підвищує рівня їх прихильності до підприємства.

3. Фірми-конкуренти мають перевагу в тому, що застосовують сфокусовані конкурентні стратегії, що дозволяє їм більш повно вивчити особливості і запити споживачів на своєму сегменті і спробувати їх задовольнити найкращим чином.

4. Підприємство здійснює диференціацію за рахунок добре налагодженої системи постачання і використання продукції престижних фірм (тому що фірма здійснюють тільки продаж канцелярських товарів, значить природним є те, що диференціація можлива лише при правильній системі закупівель продукції), але існує загроза того, що конкуренти, проаналізувавши причини успіху нашої фірми, можуть переглянути свою систему закупівель та укласти договори з нашими постачальниками, в цій ситуації диференціація втрачає сенс взагалі.

Таким чином, можна зробити загальний висновок про те, що до даного часу конкурентна стратегія диференціації вже зжила себе, конкурентна перевага, яке було створено в результаті її застосування, зараз вже є нестійким, тому що фірми-конкуренти вже зорієнтувалися на ринку і готові зробити у відповідь кроки. Загалом, фірма досить довго використовувала

2.4. ОЦІНКА конкурентних позицій ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ 'НА РИНКУ.

Для з'ясування конкурентної ситуації нашого підприємства на ринку побудуємо карту стратегічних груп (схема 2.4.1.). Для побудови будемо використовувати показники:

- Асортименту та номенклатури;

- Інтенсивність стимулювання збуту.

Вибір даних показників обумовлений тим, що вони є характеризують найбільш суттєві відмінності конкурентів і не взаємопов'язані між собою. Площа секторів, що позначають фірму на графіку, відображає частку їх продажів на ринку.

Проаналізувавши карту стратегічних груп, бачимо, що на ній дуже близько до ДП "Перспектива-Славутич" розташовується фірма "Макет", що вказує на те, що вона є нашим самим небезпечним конкурентом. Також можна зробити висновок про те, що ДП "Перспектива-Славутич" є лідером на ринку продажів канцелярських товарів, а "Макет" - що йде слідом за лідером. З цього випливає, що якщо "Макет" почне наступ, використовуючи слабкості нашої фірми, то вона може виграти в конкурентній боротьбі. Тому у ДП "Перспектива-Славутич" існує реальна необхідність переглянути свою конкурентну стратегію і відповідно до неї зробити якісь кроки в боротьбі з конкурентами.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

3,1. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ.

Проаналізувавши і оцінивши використовувану в даний час конкурентну стратегію ДП "Перспектива-Славутич", стало очевидно, що конкурентна перевага, завойоване з її допомогою, вимагає ліквідації. Таким чином, слід змінити поведінку в конкурентній боротьбі шляхом зміни конкурентної стратегії.

Для перемоги в конкурентній боротьбі ДП "Перспектива-Славутич" слід все-таки зберегти стратегію диференціації, але внести в неї істотні зміни. Взагалі, фірмі потрібно повністю переглянути підхід до диференціації.

Проаналізувавши недоліки застосування стратегії диференціації, потрібно прийняти наступні рішення про її коригування:

1. Усунути надмірну диференціацію, тому це не приносить ніякої користі, а потребує вкладення великих коштів. Тобто асортимент і номенклатура настільки великі (додаток 1), що покупець не потребує такому розмаїтті і не бачить цінності в такій великій кількості ознак диференціації, які пропонує фірма. Наприклад, в магазинах ДП "Перспектива-Славутич" можна побачити близько двадцяти ручок "Раг1сег" за ціною від 50 до 500 гривень. Як відомо, продукція цієї фірми розрахована на покупців з дуже високим рівнем доходу, про що свідчить і ціна товару. Але на ринку м Славутич споживачів, здатних купити таку ручку, незначна кількість. Якщо ж вони і купують ручку "Рагкег", то це відбувається один раз. Володіння такою ручкою

скоріше розцінюється як реліквія, а не засіб щоденного використання. Тому фірмі доцільніше скоротити кількість таких ручок на прилавках максимум до 10 штук.

Аналогічна ситуація відбувається і з іншими асортиментними групами товарів.

Зараз же працівники, які займаються закупівлями, вважають, що чим більше товару на прилавках, тим краще. Такий підхід в корені є неправильним і свідчить про невисокий професійному рівні цих фахівців.

Для ефективного проведення диференціації фірмі доцільно провести маркетингове дослідження споживачів з метою виявлення необхідних ознак диференціації, які будуть цінуватися ними. Також не зайвим буде запустити рекламу про нові принципи диференціації.

Така зміна підходу до диференціації допоможе фірмі заощадити кошти на закупівлю продукції завоювати лояльність до себе. Покупець буде точно знати, що прийшовши в один з магазинів фірми його очі не будуть розбігатися від величезної кількості товару на прилавку, серед якого з величезною працею потрібно буде знайти те, що потрібно саме йому, а серед розумного різноманітності можна буде легко вибрати необхідне.

2. Небезпека того, що конкуренти можуть, вивчивши нашу стратегію і виявивши те, що одна з причин її успіху в тому, що нашими постачальниками є престижні фірми, продукція яких традиційно вважається престижною, якісної, почати закуповувати і пропонувати також продукцію цих фірм, можна усунути застосуванням вертикальної інтеграції назад, укласти договори з постачальниками на таких умовах, щоб наші конкуренти не змогли закуповувати в них товари.

3. Загрозу входження нових конкурентів на ринок через його привабливості усунути повністю неможливо, але знизити ризик для себе цілком реально.

Новій фірмі знадобитися час для адаптації на ринку, а за цей період можна вивчити її поведінку і зробити активні наступальні дії за збереження своїх позицій, тим більше що атака на фірму-новачка не представляє великих труднощів. А якщо ж наша фірма збереже місце лідера на ринку, то для неї новачок представляє мінімальну загрозу, основний тягар боротьби ляже на фірми, що знаходяться на других ролях.

4. Небезпека того, що конкуренти застосовують сфокусовані стратегії, що дозволяє їм досконаліше вивчити потреби споживачів на своїй ніші і краще обслужити їх, є, мабуть, найсерйознішою і вимагає найбільших зусиль для її подолання.

Тут ДП "Перспектива-Славутич" повинна використовувати активні наступальні дії, особливо до свого найближчого конкурента: фірмі "Макет".

Пропозиції щодо ведення наступальних дій:

- Доцільним є застосування стратегії протистояння сильним сторонам конкурентів, що, в принципі, досить небезпечно, але ДП "Перспектива-Славутич" може її застосувати при збереженні позиції лідера на ринку. Враховуючи сильні сторони конкурентів, можна провести наступ за допомогою активного застосування стратегії комунікацій, взагалі за допомогою широкої маркетингової діяльності, також можна знизити ціну на товар.

- Також для атаки ДП "Перспектива-Славутич" може застосувати дії, спрямовані на використання слабких сторін конкурентів. Тут доцільно виявляти таких споживачів

продукції конкурентів, які не повністю задоволені тим, як конкурент їх обслужив коли-небудь, але вони не пішли від нього з яких-небудь причин, або тих, яким не подобається, як їх обслуговують зараз. Тут головним є вчасно опинитися в потрібний час у потрібному місці і заздалегідь підготуватися до того, яким чином переманити покупця до себе, або, як мінімум, посіяти в його душі сумніви щодо ефективності його обслуговування в конкурентній фірмі.

- Можна застосувати стратегію превентивних ударів для того, щоб зберегти позицію лідера на ринку і відбити у конкурентів всяке бажання вести боротьбу. Тут можна використовувати вже згадувану вертикальну інтеграцію назад, що змусить конкурентів працювати з менш вигідними постачальниками. Також тут доцільно попрацювати не тільки з постачальниками, але і з споживачами шляхом поліпшення свого іміджу, що призведе до потужної психологічної атаки на споживача.

- Можна застосувати одночасний наступ на декількох фронтах, що передбачає використання сукупності декількох методів конкурентної боротьби.

Як бачимо, застосування наступальної стратегії дозволяє зробити безліч дій з її реалізації. Такий широкий спектр методів атаки, прийнятних для ДП "Перспектива-Славутич" пояснюється ще й тим, що фірма є лідером на ринку продажу канцелярських товарів в м.Славутич, що дає їй можливість обширного маневрування при здійсненні атаки на конкурента і полегшує цей процес з- за наявності необхідних коштів, досвіду, іміджу, популярності та прихильності покупців.

Необхідною заходом для успішної коригування конкурентної стратегії є проведення маркетингового

дослідження споживачів, тому при проведенні аналізу було виявлено, що одним з факторів неефективності використовуваної в даний час на підприємстві конкурентної стратегії диференціації є незнання запитів своїх споживачів, тому зараз для ДП "Перспектива-Славутич" дуже важливо вкласти кошти у проведення маркетингового дослідження, щоб надалі усунути невдоволення існуючих покупців і залучити нових, а для себе - заощадити кошти.

3.2. Приведення у відповідність скорегувати конкурентної стратегії З загальним стратегічним ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА.

Слід враховувати те, що запропоновані шляхи вдосконалення конкурентної стратегії ДП "Перспектива-Славутич" не гарантують повного успіху при їх реалізації, якщо скоригована конкурентна стратегія не буде узгоджена з діями по реалізації інших стратегій підприємства. Успіх можливий тільки при повному стратегічному відповідно. Його досягнення для підприємства добитися не важко, тому воно не диверсифіковане, тому не має корпоративної стратегії, його стратегічний портфель обмежується тільки однієї ділової стратегією. Тому ДП "Перспектива-Славутич" насамперед необхідно пов'язати нову конкурентну стратегію:

- Зі стратегією маркетингу;

- З бюджетом;

- З організаційною структурою підприємства;

- Із загальною корпоративною культурою підприємства.

Також нова стратегія повинна враховувати ситуацію в зовнішньому середовищі. При реченні шляхів вдосконалення конкурентної

стратегії була врахована склалася у зовнішньому середовищі ситуація шляхом всебічного аналізу та оцінки як факторів зовнішнього макросередовища, так і факторів зовнішнього мікросередовища.

Для успішної реалізації скоригованої стратегії дуже важливим і необхідним є підтримка її за допомогою маркетингової стратегії. Основним аспектом тут є активне застосування однією зі складових маркетингової стратегії-стратегії комунікацій. Запропоновані заходи такі, що однією зі складових успішної реалізації конкурентної стратегії є вплив на споживачів, що забезпечує стратегія комунікацій. Також з її допомогою можна налякати і конкурентів. Тобто застосування засобів маркетингових комунікацій забезпечує т.зв. подвійний ефект впливу (на споживачів - з одного боку, і на конкурентів - з іншого). В даний час підприємство застосовує вплив за допомогою реклами на місцевому телебаченні, в місцевих періодичних виданнях, на рекламних щитах, чого цілком достатньо. Але в невеликих обсягах використовуються засоби стимулювання збуту: застосовуються лише розіграш призів за касовими чеками і подарунок кожному сотому покупцеві. Т.ч. підприємству доцільно ввести такий засіб стимулювання збуту, як доставка товарів для тих покупців, які виробляють закупівлі у великих кількостях (а такі клієнти у фірми існують в особі інших фірм, підприємств, організацій), також можна надавати знижки таким покупцям, наприклад, за придбання товарів на суму, більше встановленої.

Запропоновані дії по реалізації нової конкурентної стратегії були розроблені відповідно до наявних у фірми засобами, її організаційною структурою, а також відповідно до її корпоративною культурою.

Важливим чинником при реалізації скоригованої конкурентної стратегії є зацікавленість персоналу підприємства в її результатах. Тому слід розробити ефективну систему мотивації персоналу. Тут можна встановити премії або які-небудь заохочення продавцям за кількість залучених покупців.

Таким чином, можна вважати, що при більш активному використанні маркетингової стратегії та ефективному використанні системи мотивації персоналу запропонована конкурентна стратегія досягне повного стратегічного відповідності.

Реалізація запропонованих дій по посиленню конкурентної переваги повинна проводиться ДП "Перспектива-Славутич" комплексно, узгоджено і в якомога менший період часу. Довжина проміжку часу для реалізації скоригованої стратегії особливо важлива, тому якщо він буде сильно розтягнутий, то конкуренти можуть швидко зорієнтуватися і зробити кроки, що перешкодить досягненню кінцевих результатів або взагалі призведе до провалу нової стратегії, що призведе до втрати коштів, вкладених в удосконалення конкурентної стратегії, і можливості втрати існуючих позицій на ринку.

ВИСНОВОК

У сучасний період особливої ??актуальності в українській економіці набула проблема конкуренції, тому що здорова конкуренція - це одна з основних рушійних сил розвитку економіки і людства взагалі. А багато українських підприємств, що роблять перші кроки в умовах ринку, не вміють і не знають, як правильно вести конкурентну боротьбу. Тому розгляд проблеми побудови грамотної конкурентної стратегії заслуговує особливої ??уваги.

У даній роботі були приведені теоретичні шляхи визначення конкурентної стратегії і завоювання конкурентної переваги, потім на їх основі проведений аналіз і оцінка конкурентної стратегії і конкурентної позиції реального українського підприємства ДП "Перспектива-Славутич", що займається роздрібною торгівлею канцелярських товарів. В результаті аналізу було виявлено недоліки в використовуваної конкурентної стратегії диференціації, які полягають, зокрема, в надмірних зусиллях по диференціації, в нестачі атакуючих дій по відношенню до конкурентів, також в нестачі підтримують стратегію заходів. Конкурентна позиція була оцінена за допомогою побудови карти стратегічних груп і визначення на ній місця досліджуваного підприємства. Потім на основі науково обґрунтованих теоретичних знань були запропоновані конкретні рекомендації щодо усунення виявлених недоліків, що допоможе фірмі удосконалити свою конкурентну стратегію, ефективніше вести конкурентну боротьбу. Слід зазначити, що шляхи вдосконалення пропонуються з урахуванням того, щоб нова конкурентна стратегія була узгоджена з усіма іншими стратегіями підприємства, що є дуже важливим, тому що лише в цьому випадку можливий успіх в її реалізації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Виханский О.С. "Стратегічне управління", видання друге, перероблене і доповнене, Москва, 1998 г.

2. Томпсон А., Стрікленд Дж. "Стратегічний менеджмент", Москва, "Банки і біржі", 1998 р

3. Баланс ДП "Перспектива-Славутич" за 1998-1999 р.р.

4. Бізнес-план ДП "Перспектива-Славутич".

5. Статистична звітність ДП "Перспектива-Славутич" за 1998-1999 р.р.

6. Статут ДП "Перспектива-Славутич"

Додаток

АСОРТИМЕНТ І НОМЕНКЛАТУРА канцелярські товари ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

 № п / п Найменування групи Кількість видів На суму

 1 Продукція фірми "РАККЕК" 22 8186,90

 2 Глобуси 1 20,67

 3 Клей 15 1127,64

 4 Ділові аксесуари зі шкіри 13 8984,70

 5 Коректори 9786, 80

 6 Маркери 27 1659,92

 7 Зошити 36 2640,22

 8 Фломастери 14 1754,95

 9 Стрижні для кулькових ручок 18 543,25

 10 Авторучки пір'яні 8 205,21

 11 Альбоми для малювання 11 386,60

 12 Блоки паперові та вставки 7 1134,22

 13 Папір для ксероксів 5 2573,76

 14 Блокноти 36 427,52

 15 Готовальні 7 484,95

 16 Грифелі для автокарандаш 4 200,89

 17 Діркопробивачі 3 227,95

 18 Календарі, щоденники 28 2284,63

 19 Калькулятори 10 514,55

 20 капілярна ручки 24 442,08

 21 Олівці автоматичні 30 516,91

 № п / п Найменування групи Кількість видів На суму

 22 Олівці спеціальні 3 78,05

 23 Олівці кольорові 19 1114,02

 24 Олівці Чорнографітові 31 2054,50

 25 Кнопки, шпильки 16 95,99

 26 Скріпки 8 1087,06

 27 Фарби шкільні та художествен. 12 2453,27

 28 Лінійки, косинці, транспортир 42 1082,58

 29 Крейди шкільні та художествен. 6 142,04

 30 Набори письмового приладдя. 8 957,09

 31 Набори і пенали шкільні 31 1931,52

 32 Настільні приналежності 19 3513,68

 33 Ножиці і ножі для паперу 16 381,84

 34 Папки ділові 12 1664,37

 35 Папки для документів картонні 13 5631,66

 36 Папки пластикові 27 1437,51

 37 Пластилін 3 79,90

 38 Портфелі шкільні, сумки детск. 9 647,13

 39 Поштові набори та конверти 17 266,30

 40 Резинки 26 869,49

 41 Ручки кулькові 27 1740,70

 42 Скотчі, що клеять стрічки 6 549,45

 43 Степлери і скоби до них 10 740,25

 44 Точилки для олівців 11 278,04

 45 Фотоальбоми 5 122,54

 46 Штемпелі, подушки, фарба штем. 14 4363,75

 Разом: 117395,35

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка