трусики женские украина

На головну

 Вдосконалення системи менеджменту - Керуючі науки

Глава друга: "Процес прийняття управлінських рішень"

1. Принципи та етапи процесу прийняття управлінських рішень

Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна з упевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Перебуваючи в теперішньому часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива В або С. Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять "рішучість" і "прийняття рішень". На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і впевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість розглядається як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А прийняття рішення - це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризу, спонтанно.

В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про мінливих обстановці, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня та більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не відносяться до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, які приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль ми живемо далеко не в ідеальному світі і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницької діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери звичайно приймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю втілювати їх у життя. Якщо рішення прийнято, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевага "улюбленого варіанту" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомому вибором.

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій.

На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрямок в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: "Чи впевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове запитання: "Переконані ми, що потрібно програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана з встановленням критеріїв рішення. Так як про рішення судять насамперед за отриманими результатами, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: "Які фактори слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд факторів, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких має вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, віддасте перевагу ви більш швидкої постачання нижчу ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?

На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобах для порівняння альтернатив.

Розглянемо деякі з них. Так, перш за все бажано починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні" або "Ми можемо найняти тимчасових робітників". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: "Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?", "Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні?", "Коли робота буде закінчена? " та ін.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію в міру її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути" засліплення рішеннями ", недуги, що вражає тих менеджерів, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою втрачають з уваги цілі і кінцеві результати прийняття рішення.

На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інший недуга - аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення - це ж процес знаходження кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб в наявності були всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидва названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.

Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якої певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, ведучу до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або виміряти і ті й інші по третій шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.

Стосовно до економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальної одиниці виміру може виявитися скрутним

На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадок, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) вживуть, коли ми оголосимо про підвищення цін? " нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.

щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися в разі реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.

Ось деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будинку не буде завершено вчасно, то доведеться затримати відкриття перукарні. Або інший приклад. Якщо в студмістечку попит улітку впаде, то може скоротитися товарна виручка. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які слід враховувати в підприємницькій справі.

На сьомій стадії розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

На восьмий стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: "Чи варто додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду?" Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на певній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, які змушують робити вибір "так / ні", "або / або". Наприклад, відкривати ще одну майстерню чи ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато хто рішення слід представляти в такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

1. Переадресовиваніе прийняття рішень вищим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, які хочуть вплинути на рішення, часто представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисна чи ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, відповідальному інтересам конкурента.

2. Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення одних і тих же цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поведінки. В результаті бінарне рішення стає способом життя.

3. брак часу для вироблення оптимальних рішень. Під тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс дій, ніж встановити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає вирішенню. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати "так" або "ні", культивується і заохочується в багатьох фірмах. Слід застерегти, що заохочення рішучості може призвести до ототожнення її з самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.

4. Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, в яких менеджер, розглядає ланцюг рішень, доходить до самого конкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і являє собою заключне рішення в цьому ланцюзі. Прикладом обґрунтованої бінарної ситуації може служити рішення типу "виготовити або купити", особливо тоді, коли джерело постачання тільки один.

При прийнятті багатоваріантного рішення перші два кроки відповідають стандартному процесу рішення. Це постановка мети рішення і встановлення критеріїв, які повинні використовуватися при його прийнятті. Критерії слід далі розділити на обмеження й бажані характеристики, а останні проранжувати за їх відносної цінності. Але важливо при цьому враховувати те, що в даному випадку використовувати критерії для визначення відносної цінності альтернатив на основі їх взаємного порівняння неможливо, так як труднощі порівняння, скажімо, п'ятдесяти і більше альтернатив практично нездоланні. Тому список критеріїв необхідно перетворити в абсолютну шкалу вимірювання, що дозволить кожну альтернативу оцінювати саму по собі і зробити більш правильний вибір.

Найбільший інтерес сучасний менеджмент проявляє до процесу прийняття інноваційного рішення, яке і передбачає деякий нововведення, тобто формування та реалізацію раніше невідомої альтернативи. Менеджери найчастіше опиняються в ситуації, коли вони повинні виробити нові і більш ефективні шляхи розв'язання проблем або досягнення результатів. А це найкраще робити за допомогою інноваційного процесу.

У випадках, коли жодна з відомих альтернатив не представляється підходящої, можна використовувати метод оптимізації критеріїв. Головна ідея даного методу полягає в припущенні, що комбінування кращих рис відомих альтернатив може призвести до більш ефективному вирішенню. Ця процедура застосовується для того, щоб допомогти прийняти рішення в ситуаціях, де традиційні методи вироблення альтернатив не дають або ж не можуть дати прийнятних результатів.

Перший крок у застосуванні методу оптимізації критеріїв - це складання повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто критеріїв. Оскільки альтернатив поки немає і оцінювати нічого, їх називають "критеріями для конструювання". Критерії для конструювання альтернатив створюють стимули і задають напрямки для творчого висування ідей.

На другому кроці береться по черзі кожний критерій і конструюються "ідеальні" рішення по досягненню кінцевого бажаного результату.

У цей момент щире за ніяка альтернатива. В даний момент керуються наступним судженням: "Як може виглядати альтернатива, яка ідеально відповідає даним критерієм?" Такий процес повторюється для кожного критерію доти, поки не будуть визначені оптимальні критерії (ідеї).

Саме на цій стадії вироблення рішень на основі критеріїв і потрібні новаторські ідеї. Найкраще це досягається "мозковий атакою" або іншою формою групового творчості. Тут особливо важливо слідувати викладеним вище основним принципам організації інноваційної діяльності. Свобода вироблення ідей підвищує ймовірність висунення компонентів, які увійдуть в остаточне інноваційне рішення. Після того, як складено список оптимальних ідей по кожному з критеріїв окремо, важливо оцінити їх і спробувати сконструювати на їх основі комбіновану, комплексну альтернативу. Приступаючи до комбінування оптимальних ідей за окремими критеріями в остаточну альтернативу, необхідно в першу чергу перевірити їх на взаємну сумісність. На цій стадії ключову роль відіграє компетентне судження керівника. Бо якщо ідеї за двома критеріями суперечать один одному, то необхідно визначити, яку з них включити в комбінований варіант.

Наступний крок - це порівняння кожної з оптимальних ідей на предмет їх взаємної підтримки. Вони можуть виявитися природними комбінаціями, які взаємно підсилюють, доповнюють один одного. Такі комбінації-елементи повинні негайно зв'язуватися і використовуватися як основа для майбутньої остаточної альтернативи. Кінцевим результатом всієї цієї роботи має стати така комбінація ідей, яка перетворилася б на ефективну новаторську "синергическую альтернативу". Синергічної альтернативою називається така комбінація ідей, сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.

Якщо метод оптимізації критеріїв дозволив отримати кілька альтернатив, то приймаючий рішення може звернутися до стандартної процедури прийняття рішень і порівняти ці альтернативи. Коли ж вживаний метод оптимізації критеріїв дасть лише одну альтернативу, то вихідні критерії для конструювання перетворюються в інструмент її оцінки.

Наведемо приклад використання методу оптимізації критеріїв. Скажімо, велике замовлення якогось клієнта зажадав розробки нової програми навчання майстрів для знову відкривається заводу. Мета рішення - розробити програму підготовки 20 нових майстрів для заводу, який буде відкритий в найближчі півроку.

Критерії конструювання: час навчання - 4 місяці; час навчання - 20 днів; витрати на навчання - 1 тис. грн. на одного майстра; домогтися якості керівництва в середній ланці на рівні діючого заводу; нові майстри повинні вміти організувати навчання на робочому місці і т.д. Тепер кожен критерій береться так, як якби він був єдиним фактором вибору, і ставиться таке запитання: "Як може виглядати ідея, максимально відповідає даним критерієм?"

Деякі з можливих відповідей наведені в таблиці.

Дані для визначення оптимальних критеріїв

 Вироблення критеріїв для конструювання

 Розробка оптимальних критеріїв (ідей)

 Час навчання - 2 міс.

 Час навчання - 10 днів

 Витрати на навчання - 1 тис. Грн. на одного майстра

 Домагатися якості керівництва в середній ланці на рівні діючого заводу

 Нові майстри повинні вміти організувати навчання на робочому місці

 Навчання взагалі не потрібно, використовувати працюючих майстрів

 Для скорочення часу теоретичних занять використовувати методи програмованого навчання

 Підвищити віддачу навчання, поєднавши його з практичною діяльністю

 Спробувати отримати держсубсидій на навчання. Під час навчання використовувати браковані деталі з метою економії коштів, використовувати в якості викладачів власні кадри

 Перекласти кілька працюючих майстрів на новий завод

 Організувати місячне стажування нових майстрів на старому заводі

 Перекласти інструкторів на посади майстрів на 6 місяців

Варіанти рішень в колонці "ідеї" представляють собою вироблені пропозиції, на основі кожного з критеріїв окремо. Висунуті пропозиції не відразу піддаються оцінці або обговоренню. Наступний крок полягає в перетворенні цих досить довільно вироблених ідей в єдину конструкцію, яка вбирає переваги кожної з них.

У нашому прикладі кілька ідей виявилися реально нездійсненними і їх необхідно відкинути. Зокрема, програмоване навчання відкидається на тій підставі, що за два місяці його налагодити неможливо. Інші ж ідеї були проаналізовані на предмет взаємної сумісності та підтримки. У результаті з'явилася можливість створити такий варіант рішення, який включав би багато з висунутих ідей в узгоджену програму навчання майстрів. У нашому прикладі остаточне рішення складається з послідовності заходів: переклад на шість місяців штатного інструктора на посаду лінійного майстра на новому заводі з конкретним завданням організувати навчання на робочому місці; переклад 8 майстрів з діючого заводу на новий завод з метою забезпечення прийнятного рівня керівництва. Ці майстри ознайомлені з методами навчання і будуть готувати відсутніх нових майстрів на кошти, отримані від державної програми професійного навчання.

Можна зробити висновок, що метод оптимізації критеріїв допомагає менеджерам успішно конструювати альтернативи для прийняття рішення і подальшої його реалізації в практиці підприємництва.

Таким чином, при використанні причинно-наслідкового аналізу при прийнятті управлінських рішень особливу увагу слід звернути на такі положення.

Незважаючи на очевидність відмінностей понять "симптоми", "причини", "слідства", в практиці управлінської діяльності досить часто вони підмінюються одне одним, що призводить не до вирішення проблем, а їх збільшення і тиражуванню.

Рішення виявленої проблеми передбачає встановлення причинно-наслідкового ланцюга, ієрархію причин і наслідків, яка веде "назад" від слідства до причини до тієї точки, в якій можна почати дію, що допомагає усунути вихідні причини. Складність і важливість аналізу при використанні процедури причинного ланцюга полягає в необхідності постійно фіксувати місце розташування фактів, концептуальних суджень у причинному ланцюзі. Ясно і чітко визначити проблему - означає вже почати її рішення.

Еволюція форм прийнятих рішень у сфері підприємницької діяльності виявляє тенденцію посилення ролі інноваційного рішення, що є реакцією менеджерів на ситуацію, коли потрібно прийняти рішення в умовах відсутності прийнятних альтернатив, або коли вони повинні формувати нові і більш ефективні шляхи вирішення проблеми або досягнення поставленої мети. В умовах переходу від централізовано керованої економіки до змішаної дана тенденція набуває рис закономірності.

Важливим предметом уваги менеджерів в умовах несформованого ринку в Україні є комерційний ризик і проблема управління ім. Тут заслуговує увагу в першу чергу кілька моментів. По-перше, ризик в умовах ринку завжди персоніфікований. По-друге, наявність фактора ризику є своєрідним стимулом для підприємців заощаджувати кошти і ресурси, змушуючи фірми сверхтщательно аналізувати вкладення капіталу, закуповувати ресурси, наймати висококваліфіковану робочу силу. По-третє, ризик як невід'ємна риса підприємництва повинен приймати лише після ретельних розрахунків і аналізу.

Бінарне рішення завжди необхідно оцінювати з урахуванням його природи. А саме, воно є результат некваліфікованого керівництва і високого ступеня невизначеності або ж воно є результат ретельної аналітичної вироблення управлінського рішення, в процесі чого усувається невизначеність.

Метод оптимізації критеріїв допомагає менеджерам успішно конструювати альтернативи для прийняття рішення і подальшої його реалізації в практиці підприємництва.

2. Роль керівника в процесі прийняття управлінських рішень.

У процесі вирішення можна виділити наступні основні функції керівника.

По-перше, керівник повинен керувати процесом вироблення рішення.

По-друге, керівник висуває завдання для вирішення, бере участь у її конкретизації і виборі оціночних критеріїв. Уміння правильно визначити і поставити завдання у надзвичайно складній і суперечливій ситуації є суттєвою обов'язком керівника, головною творчою частиною його роботи.

В третє, він виконує складну роботу по самому прийняття рішення.

В четверте, керівник організовує виконання рішення, очолюючи роботи на етапі реалізації прийнятого рішення.

У процесі підготовки та прийняття рішення беруть участь два основних типи працівників: системні аналітики і власне керівники (для вирішення окремих питань залучаються також експерти з певних проблем).

Системні аналітики повинні володіти у повному обсязі сучасними методами аналізу; керівники повинні володіти системним підходом до прийняття рішень і мати загальне уявлення про методи і засоби використовуються в процесі підготовки та прийняття рішення. Досвід вчить, що керівник, який знає в загальних рисах логіку дослідження, не вірить рекомендаціям системних аналітиків.

Вироблення рішення здійснюється спільно керівником і системними аналітиками. Одне з найважливіших завдань системних аналітиків полягає в наданні допомоги керівнику при виявленні цілі його діяльності щодо прийняття рішення - які вони є або якими повинні бути.

Процес виявлення цілей може носити ітеративний характер. Системний аналітик, виходячи з наявних директивних матеріалів, даних прогнозів, думці окремих фахівців та ін., Складає список всіх можливих цілей, які спочатку не обов'язково повинні бути точними і повними, і проводить їх систематизацію.

Потім представляє ці дані керівнику. При цьому може виявитися, що пропозиції системного аналітика керівника не влаштовують. Обмін думками допомагає уточнити старі і виявити нові цілі. Системні аналітики допомагають правильно намітити підходи до визначення мети, більш якісно провести процес їх виявлення, застосовуючи певні логічні принципи, вводячи, де це можливо, кількісні методи оцінки.

Системними аналітиками виявляються і первісно оцінюються альтернативи рішень проблеми. Вони розчленовують проблему таким чином, щоб було видно всі причинно-наслідкові зв'язки, визначають тенденції у зміні поведінки економічних об'єктів у майбутньому, здійснюють вибір альтернатив і критеріїв, проводять необхідні розрахунки і т.д.

Вкрай важливо, щоб проблеми, що підлягають вирішенню, виявлялися за участю осіб, зацікавлених у їх вирішенні, тобто самих керівників. Коли ж у постановці проблем та виборі способів їх вирішення беруть участь тільки системні аналітики, то результати їх роботи часто не знаходять визнання у керівників.

Більшість керівників в процесі спільної роботи з системними аналітиками над постановкою завдання виявляють такі проблеми і можливості, про існування яких їм раніше не було відомо і які стали очевидними тільки в процесі цієї роботи.

Залучення керівників в аналітичне дослідження проблем є важливим фактором успіху. Участь керівника у формуванні критеріїв, визначенні та ранжуванні цілей вирішальним чином позначається на впровадженні результатів. У 80% випадків розробки, виконані із залученням керівника, знаходять практичне застосування. Це в два рази перевищує значення показника впровадження розробок без їх участі.

Така форма співпраці несе в собі виграш двоякого роду. З одного боку, проблеми ставляться в адекватному для потреб управління вигляді, з іншого - керівник, приймаючи участь у формалізації конкретної управлінської ситуації, має чітке уявлення про межі висновків системних аналітиків і про те, як отримані результати допоможуть йому більш обгрунтовано прийняти рішення.

Ясне, логічно струнке, по можливості математична постановка задач, якої домагається системний аналітик, може в очах керівника здаватися погано пристосованій до сфери його діяльності, недосяжною з точки зору його відомостей по можливості кількісних методів і, що найважливіше, не потрібною.

Зі свого боку, системний аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду. Це багато в чому обумовлено тим, що традиції наукового спілкування привчили його загострювати увагу скоріше на виборі і застосуванні методів обгрунтуванні рішення, ніж на доцільності та ефективності їх використання.

Керівник повинен приймати рішення, спираючись на точні, перевірені дані, на детально опрацьовані системними аналітиками варіантами, в різноманітті яких оптимальний варіант рідко можна виявити з першого погляду. А інтуїція керівника використовується лише на додаток, але не як заміна результатів, підготовлених системними аналітиками.

Системні аналітики розглядають ухвалення рішення як самостійний процес, для керівників ж прийняття рішення є лише частиною всього процесу управління, де необхідно враховувати і об'єктивне, і суб'єктивні фактори, що впливають на вирішення проблеми. Розбіжності в поглядах між системними аналітиками та керівниками проявляються і в оцінці ризику при прийнятті рішення. (Адже керівник, як правило, несе особисту відповідальність за прийняте рішення.)

Системні аналітики не можуть гарантувати керівнику стовідсотковий успіх або відшукання єдино вірного рішення. Вони можуть тільки на основі своїх знань допомогти йому в його просуванні до розумних рішень. Хороший результат від реалізації ретельного продуманого і науково-обґрунтованого рішення в істотній мірі залежить також від сприятливого збігу обставин, оскільки багато рішень, як уже зазначено, приймаються в умовах ризику і невизначеності.

Керівник вибирає єдиний варіант рішення із запропонованих системними аналітиками. Він повинен вчасно вимагати від системних аналітиків дані аналізу, нехай навіть і неповні. Чи не прийняте вчасно рішення - більш грубе, чревате більш тяжкими наслідками помилка, ніж рішення прийняте, але містить які-небудь похибки.

Завжди є якийсь оптимум, якась точка, до якої треба вести дослідження і після якої можна скористатися їх плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніше і не пізніше - це вже справа, яка вимагає іншого підходу, іншої підготовки та інших психологічних якостей, ніж ті, які характерні для фахівця аналітика.

Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу. Функції підготовки, прийняття та реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів народногосподарської системи.

У сучасних умовах господарювання у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, а й підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.

3. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Тут описуються лише деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

Особистісні оцінки керівника.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або блага. У відношенні прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. У ході розгляду соціальної відповідальності та етики ми привели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей в тому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він трудиться. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності й відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який весь час працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських управляючих, показало - в їх системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. згідно з дослідженням Джоржа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.

Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники воліють "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищим і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративних цінностях, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей. Нижче описаний приклад присвячений системі заохочувані цінностей фірми "Еппл Комп'ютер". Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.

Приклад: Система цінностей фірми "Еппл"

? Емпатія по відношенню до споживачів (користувачам). Ми пропонуємо вироби вищої якості, які задовольняють реальні потреби і представляють цінність тривалого користування ... Ми щиро зацікавлені у вирішенні труднощів споживача і не йдемо на компроміс з нашою етикою заради прибутку.

? Досягнення цілей (агресивність). Ми ставимо агресивні цілі і змушуємо себе домагатися їх здійснення. Ми визнаємо, що живемо в унікальний час, вважаючи наші вироби засобом зміни праці та життя людей. Це - пригода, і ми беремо участь у ньому разом.

? Позитивний соціальний внесок. Як корпоративний громадянин фірма прагне бути економічним, інтелектуальним і соціальним активом у тих спільнотах, в яких ми працюємо. Але в першу чергу ми сподіваємося зробити цей світ місцем більш зручним для життя. Ми створюємо вироби, які розширюють можливості людини, звільняють людей від важкої нудної роботи, і допомагає їм домагатися більшого, ніж вони могли б зробити поодинці.

? Індивідуальні досягнення. Ми розраховуємо на захопленість і досягнення кожного на більш високому рівні, ніж по галузі в цілому. Тільки таким шляхом ми отримаємо прибуток, необхідний нам для досягнення інших корпоративних цілей.

? Дух колективізму. Робота в командах важлива для успіху фірми "Еппл", оскільки вона непідйомна для будь-якого окремо взятої людини. Ми вітаємо взаємодію працівників з керівниками будь-якого рівня, обмін ідеями і пропозиціями заради підвищення ефективності фірми та якості життя. Ми підтримуємо один одного і разом радіємо перемогам і винагород.

? Якість (досконалість). Ми дбаємо про те, що виробляємо. В вироби фірми "Еппл" ми закладаємо якість, робочі характеристики і цінність такого рівня, який забезпечує нам повагу та відданість споживачів.

? Винагороди. Ми визнаємо внесок кожної людини, високі результати діяльності. Ми визнаємо також, що винагороди повинні бути моральними та грошовими одночасно, і прагнемо створити атмосферу, в якій кожен зможе відчути відчуття пригоди і радості, працюючи для фірми "Еппл".

? Добре управління. Ставлення менеджерів до своїх працівників має першорядне значення. Працівники повинні мати підстави довіряти мотивам та чесності своїх начальників. Керівництво відповідає за створення продуктивної середовища, в якому розквітають цінності фірми "Еппл".

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймають рішення.

Середа прийняття рішення.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10% -е депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні та персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими.

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору "решкою" в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні отримати, щоб оплатити заяви про виплату страхового винагороди і тим не менш мати прибуток.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Наприклад, фірма "Редіо Корпорейшн оф Америка" втратила 500 млн. Дол. Внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача. Фірма "Зеніт Корпорейшн", знаючи про величезні збитки конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень в даній області, вважаючи цю технологію занадто ризикованою. Однак фірма "Соні" після кількох років невдалих спроб перемогла американських і європейських конкурентів, випустивши такий програвач, який сьогодні завойовує ринки США.

Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Доповіді федерального уряду з питань праці, економіки, результати переписів (цензи) містять величезний масив даних по структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.п. Великі торгові організації надають інформацію, що має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, в тому, скільки жінок у віці від 19 до 25 років читають щомісяця журнал "Космополітен" на противагу "Тайм".

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився на важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Однак аналіз ринку не має статусу суворо наукового дослідження.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна було, наприклад, передбачити, куплять або не куплять мільйони американців персональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на декількох десятках родин. Потрібна була реакція декількох сотень респондентів. Крім того, ймовірність достовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти "орлом" вгору 10,20 і більше число раз в серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. Автомобілів, в змозі передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії не зможе цього зробити. Одна з 15 машин компанії може потрапити в незвичайну аварію і заподіяти їй багатомільйонний збиток.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапиться з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної чи гаданої ймовірністю. Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначення передбачуваної ймовірності. Люди мають інформації та досвідом - вони знають, як виступала коня в інших змаганнях - але цього недостатньо для встановлення об'єктивної ймовірності.

Рішення компанії про те - страхувати чи ні свій парк автомобілів - хороший приклад рішення, що приймається в умовах ризику. Керівник, відповідальний за це рішення, не впевнений в тому, що аварії будуть, а якщо будуть - то не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування він знає, що один з десяти водіїв разів на рік потрапляє в аварію і середній збиток становить 2000 доларів. Якщо організація має 500 автомобілів, то ймовірні 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис. Дол. Насправді аварій може трапиться менше, а втрати можуть виявитися вище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, він коштуватиме рівно 110 тис. Дол., Незалежно від фактичного числа аварій, і рішення буде прийнято як би в умовах визначеності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли потребують обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації. У підсумку імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістка середу. Рішення міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї часто спочатку невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективним до того часу, коли воно надійде в армію, а це може статися, наприклад, через п'ять років. Однак на практиці дуже деякі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації в частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями чи інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетвориться настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. часто це важко оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Наприклад, фірмі "Дюпон" для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд показує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень. тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б раціональний аналіз.

Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів у нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, що припозднившиеся і зважилися почекати виявилися у виграші. Фірма "Міннесота Майнінг енд Менюфекчюрінг" розробила процес кольорового копіювання в 1961 р .; а фірма "Ксерокс" перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р Фірма "Берклі Фото" та ряд інших підприємств затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезні збитки, у той час як вдосконалена технологія дозволила новачкам на ринку налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніж за рік до того, витратами.

Інформаційні обмеження.

На початку глави ми зробили відмінність між даними та інформацією, вказавши, що інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна чи варто занадто дорого. У вартість інформації слід включити час керівників і підлеглих, витрачений на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п. тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкласти ухвалення рішення. тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації.

Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

В

ы

г

о

д

а

Витрати на інформацію Витрати Витрати Варіант А Варіант В Варіант С

Малюнок 1. Залежність між вартістю додаткової інформації та вигодою від її придбання.

На рис.1 представлено три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації. За варіанту "А" вигода від кожної додаткової одиниці та інформації дорівнює витратам на її отримання. (Це нагадує концепцію граничного доходу та граничних витрат в економічних науках.) У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно матиме додаткову вигоду. Однак обмеження тимчасові і інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, в кінцевому рахунку, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

За варіанту "В" витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки, показаної на рис. За нею керівництву не слід прагне до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

За варіанту "С" вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадку часові та інтелектуальні обмеження повинні, в кінцевому рахунку, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно припускають, що більше інформації - обов'язково краще.

Поведінкові обмеження.

Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти які можливості. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", бо набагато важливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.

Керівник може відкинути той чи інший курс в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень чи проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

Негативні наслідки.

Ухвалення управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно призвести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У теж час спрощена робота може виявитися настільки стомлюючої, що робітники розчаруються, внаслідок чого, як можна очікувати, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. проблема процесу прийняття рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.

Взаємозалежність рішень.

У організації всі деяким чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, наприклад, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить - купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перебазування, змусять Чи закони про оподаткування в іншому штаті міняти процедури бухгалтерського обліку і т.п.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна відбитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином - на відділах збуту та маркетингу.

Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади. Менеджери, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити "всю картину", часто і стають кандидатами на підвищення.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка