трусики женские украина

На головну

Прийняття рішень в менеджменті - Керуючі науки

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ

ВСТУП

Результатом роботи менеджера є управлінське рішен -

ня. Від того, яким буде це рішення залежить вся діяльність

організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена ??мета

чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення всег -

да являє собою певні труднощі. Це пов'язано і з від -

ветственно, яку бере на себе менеджер, і з невизначений -

ністю, яка присутня при виборі однієї з альтернатив.

Прийняття рішень не є прерогативою тільки менеджерів.

Зрештою, всі ми буквально кожен день приймаємо рішення.

Правда, не всі наші рішення такі доленосні, як ті, які

доводиться приймати менеджерам компаній. Але все одно наші рі -

ня роблять значний вплив на наше життя. Майже кожен з

нас іноді досадував: ось чому я в той момент поступив так, а

не інакше, адже через це у мене зараз нові проблеми? Полу -

чается так, що в деякі моменти ми позбуваємося одних проб -

лем, але в майбутньому стикаємося з новими. Але з іншого боку,

не можна зовсім нічого не вирішувати і пускати всі справи на самоплив. В

такому випадку людина втрачає розуміння ситуації і не може в

надалі управляти подіями.

Приймаючи різні рішення щодня, ми починаємо дійство -

вать настільки механічно, що вже не помічаємо процеси, кото -

рие передують ухваленню самого рішення. У повсякденному житті

між усвідомлення нами якоїсь проблеми та її рішенням проходять до -

Чи секунди і ми часто не можемо сказати, чому ми вчинили

саме так, а не інакше. Це пояснюється тим, що якщо проблема

виникає дуже часто і кожен раз вона вирішується однаково, то ал -

горітм її вирішення вже стає програмою, яку наш мозок ви-

полняет автоматично.

Але більшість проблем, які зустрічаються в роботі менед -

Жера, не так часто повторюються, і тому їх рішення є те -

ж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не

завжди легко.

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Давайте спершу з'ясуємо, що ж таке рішення і коли воно

виникає?

Рішення - це вибір однієї з альтернатив, що є

для вирішення якоїсь проблеми.

В свою чергу, проблема - це ситуація, що представляє со -

бій перешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією.

Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б

ні яких проблем і не довелося б приймати рішення по їх преодо -

лению. Але, на жаль, - а може бути, і на щастя - не можна сра -

зу передбачити, як складеться та чи інша ситуація, і тому в

процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної сі -

туации від дійсної. В результаті цих відхилень і появ -

ляють проблеми.

СТРУКТУРА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Прийняття неефективний рішень - часто результат відсутності

навичок мислити логічно. Вкрай необхідно підходити до прийняття

рішень як до раціонального процесу. Мета прийняття рішення -

зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей,

щоб домогтися певного результату. У своїй книзі "філос -

фія прийняття професійного рішення" Бен Хайерс пропонує

наступні етапи.

ПРАВИЛЬНА формулювання питання

Переконайтеся, що ви задаєте правильне запитання. Занадто часто

питання бувають неповними. Ви повинні переконатися, що:

- не надто спростили питання для того, щоб допомогти собі

прийняти просте рішення;

- НЕ допустили, щоб короткострокове міркування домірірова -

Чи над середньостроковими і довгостроковими;

- повністю дослідили питання з метою упевнитися, що

все припущення грунтовно з'ясовані, а приховані аспекти виявлено -

ни;

- обміркували цю проблему всебічно і глибоко;

- зібрали все що відносяться до цього питання факти і точки зре -

ня.

ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ

Висувайте якомога більше ідей. В процесі прийняття рішень -

ний обов'язково повинна бути "порожня трата часу", тому що

можна висловити набагато більше ідей, ніж їх використовувати. Але ви -

ражение "порожня трата часу" є помилковим, так як дослі -

дование широкого діапазону вибору важливо для успішного прийняття

рішень. Чим ширше вибір, тим більше можливостей для прийняття еф -

тивного рішення.

НАСЛІДКИ

Будь-яке рішення базується на ризику та ймовірності, бо

ми не можемо передбачити все, що трапиться. Ми можемо тільки размиш -

лять про те, що може статися. Важливо робити так, щоб ми мок -

Чи передбачити ймовірні наслідки низки обраних можливостей.

Ми можемо достовірно оцінити потенційну ефективність одного

решеРЕШЕНІЕ

Досвід, уява і розум - все грає роль в ухваленні рі -

ний. Досвід дає нам зразки і прецеденти, на яких можна

вчитися. Уява дуже важливо для створення можливостей вибо -

ра, а також для того, щоб передбачити наслідки і поднотовіть

можливі плани на непередбачений випадок після прийняття рішен -

ня.

НАСТУПНІ ЗАХОДИ

Усі рішення повинні дотримуватися. Малоймовірно, що всі співай -

дет повністю за планом. Повинні бути зроблені уточнення або

прийняті плани непередбачених обставин, щоб успішно преодо -

леть всі несподіванки.

З ДОСВІДУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Історія знає багато випадків, коли прийняття відповідального

рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з

іншого боку, і прийняття неправильного рішення може мати самі

плачевні наслідки.

В звий книзі "Кар'єра менеджера" Лі Якокка розповідає, як

йому, тоді ще молодому і недосвідченому менеджеру, довелося прини -

мать рішення про випуск нової моделі автомобіля "Мустанг". Справа в

те, що за кілька років до цього фірма "Форд" зазнала неуда -

чу зі своєю моделлю "Едсел". І тепер вищі менеджери, боячись але -

виття невдачі, не наважувалися прийняти рішення про випуск настільки нової

машини. Вони скоріше були згодні продовжувати випускати тільки ста -

рие моделі, на які вже був стійкий попит, ніж почати де -

лать щось нове. І ось вищі менеджери, не наважуючись брати на

себе ответствнность, делегровалі свої повноваження у прийнятті дан -

ного рішення Якокке. Лі Якокка в кінці кінців випустив на ринок

нову модель автомобіля, і вона мала приголомшливий по тим време -

нам успіх. В результаті цієї операції Лі Якокка став відомим

менеджером і надалі зайняв пост президента компанії "Форд".

Вже після того, як Лі Якокка став президентом "Форд мотор

компані ", пише він у своїй книзі, він став працювати з молодими

працівниками, щойно закінчив університет. І тут Якокка

виявив так звані витрати навчання. Справа в тому, що моло -

лоді менеджери не могли приймати рішення швидко, покладаючись тільки

на свою інтуїцію. Як казав Якокка одного із них: "Білл, якщо

б у вас було 95% фактів, то ви б витратили ще 3 місяці на те,

щоб знайти відсутні 5%, в той час як ситуація в автомо -

більной промисловості змінюється дуже швидко і не завжди є

час для довгих розмірковувань. Звичайно, я не кажу, що треба

приймаєте рішення, якщо ти володієш тільки 50% фактів, але у тебе

повинна бути інтуїція і ти повинен в певній мірі ризикувати,

інакше ти нічого не доб'єшся в бізнесі. " Ніколи не слід мед -

лити в прийнятті рішень, а то сприятлива ситуація для приня -

тия рішення може обернутися так, що будь-які дії не будуть

випереджати розвиток ситуації, а будуть тільки відповіддю на проізошед -

шиї. Тому досвідчений менеджер должент володіти профессіоналний

інтуїцією, яка, безумовно, виробляється тільки в процесі

роботи.

На приймаючого рішення впливають і психологічні

чинники, які слід було б ігнорувати і враховувати толко то,

що може принести прибуток фірмі. Велике значення мають минулі

помилки менеджера, які він не насмілюється визнати і тому

вони впливають на наступні його рішення. Так велике

психологічне вплив роблять безповоротні витрати. У книзі

"Економіка для менеджерів" Шломо Майталь описує випадок з фір -

мій "Локхід". Ця літакобудівна компанія вклала 1 мил -

Ліард доларів в проект нового пасажирського літака "Ел-1011

Трістар". Але згодом виявилося, що цей літак ніколи не

буде приносити дохід. Тут би керівництву "Локхіда" і остано -

витися, але вже витрачені 1 мільярд доларів стали аргументом

за продовження роботи над літаком. Майталь каже, що на при -

нятие рішень про майбутнє не варто враховувати аргументи минулого,

особливо якщо це стосується вже зроблених витрат. Так як ці зат -

рати не повернеш, а в майбутньому вони не приноситиме прибутку. Пое -

того менеджерам при прийнятті рішень слід враховувати, скільки

це принесе прибутку в майбутньому, а не скільки грошей вже витрачено

на це в минулому. У нашому повсякденному житті нам теж слід

дотримуватися цього принципу. Якщо ми зараз купуємо, наприклад,

комп'ютер, то на рішення в майбутньому про покупку нового комп'ютера на

нас не повинна робити впливу ціна, за яку ми купили ста-

рий. Ми повинні тільки враховувати, скільки прибутку зможе принести

нам новий комп'ютер в порівнянні з прибутком, яку приносить

зараз старий.

ВИСНОВОК

Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі менед -

Жера. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі обу -

чення, а не тоді, коли від тебе вже залежить доля підприємства.

Ня по відношенню до іншого, коли результати вже определенц і

Список використаних джерел

1. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М.: Инфра-М,

1997.-344с.

2. Майталь Ш. Економіка для менеджеров.-М.: "Дело", 1996. -416 с.

3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.- 384

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка