На головну

Прийняття рішень в менеджменті - Керуючі науки

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ

ВСТУП

Результатом роботи менеджера є управлінське рішен -

ня. Від того, яким буде це рішення залежить вся діяльність

організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена ??мета

чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення всег -

да являє собою певні труднощі. Це пов'язано і з від -

ветственно, яку бере на себе менеджер, і з невизначений -

ністю, яка присутня при виборі однієї з альтернатив.

Прийняття рішень не є прерогативою тільки менеджерів.

Зрештою, всі ми буквально кожен день приймаємо рішення.

Правда, не всі наші рішення такі доленосні, як ті, які

доводиться приймати менеджерам компаній. Але все одно наші рі -

ня роблять значний вплив на наше життя. Майже кожен з

нас іноді досадував: ось чому я в той момент поступив так, а

не інакше, адже через це у мене зараз нові проблеми? Полу -

чается так, що в деякі моменти ми позбуваємося одних проб -

лем, але в майбутньому стикаємося з новими. Але з іншого боку,

не можна зовсім нічого не вирішувати і пускати всі справи на самоплив. В

такому випадку людина втрачає розуміння ситуації і не може в

надалі управляти подіями.

Приймаючи різні рішення щодня, ми починаємо дійство -

вать настільки механічно, що вже не помічаємо процеси, кото -

рие передують ухваленню самого рішення. У повсякденному житті

між усвідомлення нами якоїсь проблеми та її рішенням проходять до -

Чи секунди і ми часто не можемо сказати, чому ми вчинили

саме так, а не інакше. Це пояснюється тим, що якщо проблема

виникає дуже часто і кожен раз вона вирішується однаково, то ал -

горітм її вирішення вже стає програмою, яку наш мозок ви-

полняет автоматично.

Але більшість проблем, які зустрічаються в роботі менед -

Жера, не так часто повторюються, і тому їх рішення є те -

ж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не

завжди легко.

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Давайте спершу з'ясуємо, що ж таке рішення і коли воно

виникає?

Рішення - це вибір однієї з альтернатив, що є

для вирішення якоїсь проблеми.

В свою чергу, проблема - це ситуація, що представляє со -

бій перешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією.

Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б

ні яких проблем і не довелося б приймати рішення по їх преодо -

лению. Але, на жаль, - а може бути, і на щастя - не можна сра -

зу передбачити, як складеться та чи інша ситуація, і тому в

процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної сі -

туации від дійсної. В результаті цих відхилень і появ -

ляють проблеми.

СТРУКТУРА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Прийняття неефективний рішень - часто результат відсутності

навичок мислити логічно. Вкрай необхідно підходити до прийняття

рішень як до раціонального процесу. Мета прийняття рішення -

зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей,

щоб домогтися певного результату. У своїй книзі "філос -

фія прийняття професійного рішення" Бен Хайерс пропонує

наступні етапи.

ПРАВИЛЬНА формулювання питання

Переконайтеся, що ви задаєте правильне запитання. Занадто часто

питання бувають неповними. Ви повинні переконатися, що:

- не надто спростили питання для того, щоб допомогти собі

прийняти просте рішення;

- НЕ допустили, щоб короткострокове міркування домірірова -

Чи над середньостроковими і довгостроковими;

- повністю дослідили питання з метою упевнитися, що

все припущення грунтовно з'ясовані, а приховані аспекти виявлено -

ни;

- обміркували цю проблему всебічно і глибоко;

- зібрали все що відносяться до цього питання факти і точки зре -

ня.

ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ

Висувайте якомога більше ідей. В процесі прийняття рішень -

ний обов'язково повинна бути "порожня трата часу", тому що

можна висловити набагато більше ідей, ніж їх використовувати. Але ви -

ражение "порожня трата часу" є помилковим, так як дослі -

дование широкого діапазону вибору важливо для успішного прийняття

рішень. Чим ширше вибір, тим більше можливостей для прийняття еф -

тивного рішення.

НАСЛІДКИ

Будь-яке рішення базується на ризику та ймовірності, бо

ми не можемо передбачити все, що трапиться. Ми можемо тільки размиш -

лять про те, що може статися. Важливо робити так, щоб ми мок -

Чи передбачити ймовірні наслідки низки обраних можливостей.

Ми можемо достовірно оцінити потенційну ефективність одного

решеРЕШЕНІЕ

Досвід, уява і розум - все грає роль в ухваленні рі -

ний. Досвід дає нам зразки і прецеденти, на яких можна

вчитися. Уява дуже важливо для створення можливостей вибо -

ра, а також для того, щоб передбачити наслідки і поднотовіть

можливі плани на непередбачений випадок після прийняття рішен -

ня.

НАСТУПНІ ЗАХОДИ

Усі рішення повинні дотримуватися. Малоймовірно, що всі співай -

дет повністю за планом. Повинні бути зроблені уточнення або

прийняті плани непередбачених обставин, щоб успішно преодо -

леть всі несподіванки.

З ДОСВІДУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Історія знає багато випадків, коли прийняття відповідального

рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з

іншого боку, і прийняття неправильного рішення може мати самі

плачевні наслідки.

В звий книзі "Кар'єра менеджера" Лі Якокка розповідає, як

йому, тоді ще молодому і недосвідченому менеджеру, довелося прини -

мать рішення про випуск нової моделі автомобіля "Мустанг". Справа в

те, що за кілька років до цього фірма "Форд" зазнала неуда -

чу зі своєю моделлю "Едсел". І тепер вищі менеджери, боячись але -

виття невдачі, не наважувалися прийняти рішення про випуск настільки нової

машини. Вони скоріше були згодні продовжувати випускати тільки ста -

рие моделі, на які вже був стійкий попит, ніж почати де -

лать щось нове. І ось вищі менеджери, не наважуючись брати на

себе ответствнность, делегровалі свої повноваження у прийнятті дан -

ного рішення Якокке. Лі Якокка в кінці кінців випустив на ринок

нову модель автомобіля, і вона мала приголомшливий по тим време -

нам успіх. В результаті цієї операції Лі Якокка став відомим

менеджером і надалі зайняв пост президента компанії "Форд".

Вже після того, як Лі Якокка став президентом "Форд мотор

компані ", пише він у своїй книзі, він став працювати з молодими

працівниками, щойно закінчив університет. І тут Якокка

виявив так звані витрати навчання. Справа в тому, що моло -

лоді менеджери не могли приймати рішення швидко, покладаючись тільки

на свою інтуїцію. Як казав Якокка одного із них: "Білл, якщо

б у вас було 95% фактів, то ви б витратили ще 3 місяці на те,

щоб знайти відсутні 5%, в той час як ситуація в автомо -

більной промисловості змінюється дуже швидко і не завжди є

час для довгих розмірковувань. Звичайно, я не кажу, що треба

приймаєте рішення, якщо ти володієш тільки 50% фактів, але у тебе

повинна бути інтуїція і ти повинен в певній мірі ризикувати,

інакше ти нічого не доб'єшся в бізнесі. " Ніколи не слід мед -

лити в прийнятті рішень, а то сприятлива ситуація для приня -

тия рішення може обернутися так, що будь-які дії не будуть

випереджати розвиток ситуації, а будуть тільки відповіддю на проізошед -

шиї. Тому досвідчений менеджер должент володіти профессіоналний

інтуїцією, яка, безумовно, виробляється тільки в процесі

роботи.

На приймаючого рішення впливають і психологічні

чинники, які слід було б ігнорувати і враховувати толко то,

що може принести прибуток фірмі. Велике значення мають минулі

помилки менеджера, які він не насмілюється визнати і тому

вони впливають на наступні його рішення. Так велике

психологічне вплив роблять безповоротні витрати. У книзі

"Економіка для менеджерів" Шломо Майталь описує випадок з фір -

мій "Локхід". Ця літакобудівна компанія вклала 1 мил -

Ліард доларів в проект нового пасажирського літака "Ел-1011

Трістар". Але згодом виявилося, що цей літак ніколи не

буде приносити дохід. Тут би керівництву "Локхіда" і остано -

витися, але вже витрачені 1 мільярд доларів стали аргументом

за продовження роботи над літаком. Майталь каже, що на при -

нятие рішень про майбутнє не варто враховувати аргументи минулого,

особливо якщо це стосується вже зроблених витрат. Так як ці зат -

рати не повернеш, а в майбутньому вони не приноситиме прибутку. Пое -

того менеджерам при прийнятті рішень слід враховувати, скільки

це принесе прибутку в майбутньому, а не скільки грошей вже витрачено

на це в минулому. У нашому повсякденному житті нам теж слід

дотримуватися цього принципу. Якщо ми зараз купуємо, наприклад,

комп'ютер, то на рішення в майбутньому про покупку нового комп'ютера на

нас не повинна робити впливу ціна, за яку ми купили ста-

рий. Ми повинні тільки враховувати, скільки прибутку зможе принести

нам новий комп'ютер в порівнянні з прибутком, яку приносить

зараз старий.

ВИСНОВОК

Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі менед -

Жера. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі обу -

чення, а не тоді, коли від тебе вже залежить доля підприємства.

Ня по відношенню до іншого, коли результати вже определенц і

Список використаних джерел

1. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М.: Инфра-М,

1997.-344с.

2. Майталь Ш. Економіка для менеджеров.-М.: "Дело", 1996. -416 с.

3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.- 384

© 8ref.com - українські реферати
8ref.com