трусики женские украина

На головну

Стимулювання виробничих процесів. - Управлінські науки

(З) Артамонов Дмитро (94 рік.)

Управління продуктивністю є складовою частиною промислового

виробництва. На наукову основу воно було уперше поставлене

Ф.У. Тейлором, який "наполегливо наполягав на необхідності і можливості

найточнішого визначення тієї межі швидкості, при якому робота

може в нормальних умовах не сповільнюватися цілими днями протягом

всього життя і при цьому не заподіювати робітнику ніякої шкоди,

залишаючись, однак, економної в значенні часу".

Підхід запропонований Тейлором, дозволяв не тільки досить точно

визначити можливу продуктивність, але і істотно її підвищити,

причому робота виконавців регламентувалася так само, як і

робота обладнання. Однак таку роботу можливо було провести в

повній мірі лише в окремих випадках і на окремих, не самих складних

операціях. При більш складному виробництві, коли необхідно пронормировать

десятки тисяч операцій, що постійно удосконалюються на фоні

номенклатури продукції, що випускається, що безперервно зміняюся, така робота

не тільки неймовірно трудомістка, але і, частіше за все, технічно нездійсненна.

З зростанням технічного рівня виробництва піддати трудиспол-нителя

жорсткому регламентуванню (нормуванню), якщо робота ведеться

не на конвейєрі, стала і зовсім неможлива.

Внаслідок цих причин тим більше значення придбали системи матеріального

і морального стимулювання працівників.

Як стимул передусім були використані гроші. Зрозуміло,

що гроші використовувалися і до Ф.Тейлора, однак лише при ньому вони

стали частиною системи нормування і стимулювання труда.

Генрі Форд також додавав грошам домінуюче значення в стимулюванні.

Однак він не ставив питання: " Скільки повинен отримувати

робітник?" Акцент був зроблений інакшою - "Скільки може платити підприємство?"

Творець автомобильнной промисловості вважав, що "роботодавець

ніколи нічого не виграє, якщо зробить огляд своїм службовцем і

поставить питання: наскільки я можу знизити їм заробітну плату?..

так же мало користь робітнику, коли він загрожує підприємцю кулаком

і питає: скільки я можу вичавити з нього?"

Г.Форд першим піднявся до розуміння такого питання, що "наш

власний збут до відомої міри залежить від ставок, які ми

платимо. Якщо ми спроможний давати високу зарплату, то цим выбрасы-

- 2 -

вается багато грошей, які сприяють збагаченню крамарів, торгових

посередників, фабрикантів і робочих інших спеціальностей, а їх

добробут вплине на наш збут. *

Повсюдна висока винагорода рівносильно загальному добробуту

- зрозуміло, передбачається, що високі ставки є

слідством підвищеної продуктивності".

На практиці Форд значно збільшив мінімальну заробітну

плату до 5 доларів в день, скоротивши тривалість робочого дня з

10 до 8 годин.

Його нововведення по стимулюванню були такі, що зустрілися з великим натхненням

і надали крім матеріального великий психологічний

ефект.

Значно пізніше за дію Форда були оцінені фахівцями

трохи інакше, хоч і не менш захоплено. Чи Якокка - самий видатний

менеджер сучасного американського автомобілебудування пише про

фордовской систему стимулювання: "Часто Генрі Форду приписують заслугу

створення конвейєра, хоч фактично він був винайдений іншим. У

чому старик дійсно виявився справжнім новатором, - це у введенні

в 1914 році заробітної плати в розмірі 5 доларів в день. У той

час такий денний заробіток вдвоє перевищував загальноприйнятий, а галас,

піднятий оголошенням денної ставки заробітної плати в 5 доларів,

був приголомшуючим.

Широка публіка ніколи не розуміла, що Форд запропонував таку

заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості або почуття состра-данния.

Його зовсім не турбував їх життєвий рівень. Генрі Форд ніколи

не приховував істинної причини введення денної плати робітником в 5 доларів:

він хотів, щоб розмір заробітку його робітників дозволяв їм згодом

купувати вироблювані ними самими автомобілі".

Таким чином, уперше була пов'язана система матеріального стимулювання

із зовнішніми умовами, тобто стався вихід за межі

загальноприйнятої тоді системи "закритого типу".

Ш1.0

─────────────────────

* Дане міркування Г.Форда відноситься до рівня макроекономіки,

на який окреме, навіть найбільше, підприємство серйозного впливу

не надає, тому його міркування більше схожі на те, як Барон

Мюнгхаузен сам себе за волосся з болота витяг. Збагачують-то адже

товари, а не гроші.

Ш1.5

- 3 -

На наступному витку спіралі материальнное (грошове) стимулювання

стало застосовуватися вже як стимулювання не окремого

працівника, а цілої групи.

Найбільш поширені системи матеріального стимулювання -

економічні (прямі) методи. Їх більш докладний розгляд представляє

певний інтерес.

2Повременная або поденна оплата.

Эмерсон Гаррінгтон в роботі "Дванадцять принципів продуктивності

" так характеризував поденну оплату: "Поденна оплата суперечить

не тільки основному принципу винагороди за

продуктивність, але і всім принципам справедливості, в ній немає ніякої

рівноваги між фактичною роботою і оплатою. Наша здібність

до точного вимірювання кількості і якості, будь те оцінка алмазів

по кількості каратів або чистоті води або оцінка вугілля по вазі

або числу теплових одиниць на фунт, є один з показників міри

цивілізації. Принцип винагороди за продуктивність вважається

справедливим рішуче для всякої роботи, крім роботи поденних робітників

".*

2Сдельная оплата.

Заробіток рівний числу зроблених одиниць виробів, помножених

на розцінку. Серед систем преміювання, що використовуються в США, все більш

широке поширення отримує система "СКЭНЛОН", уперше застосована

в 50-х роках.

Ш1.0

─────────────────────

* До дванадцяти принципів продуктивності Г.Емерсон відносив:

1. Точно поставлені цілі.

2. Здоровий глузд.

3. Компетентнная консультація.

4. Дисципліна.

5. Справедливе відношення до персоналу.

6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік.

7. Диспетчерська організація.

8. Норми і розклади.

9. Нормалізація умов.

10. Нормування операцій.

11. Стандартні інструкції.

12. Винагорода за проиводительность.

Ш1.5

- 4 -

При ній зазделегідь визначається нормативна частка прямих витрат на

робочу силу в загальній вартості умовно-чистої продукції. У разі успішної

роботи підприємства і при економії на заробітній платі утвориться

преміальний фонд в сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній

пропорції:

- 25% йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати

витрат на робочу силу;

- 75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками

(75%).

Премії виплачуються щомісяця безпосередньо за результатами

минулого місяця і розподіляються між працівниками пропорціонально

їх трудовій участі, що оцінюється по основній заробітній платі. Резервний

фонд в коннце року повністю розподіляється між працівниками.

Важливим, хоч і не єдиним джерелом підвищення продуктивності

труда і зниження витрат виробництва в системі "скэнлон"

є раціоналізаторські пропозиції робітників по збільшенню об'єму

і якості продукції, що виготовляється, економії від сировини матеріалів.

Персональні винагороди раціоналізаторам дана система не передбачає.

Вважається, що можливості працівника підвищити свою частку

премії внаслідок економії на витратах виробництва є дос-таточнным

стимулом розвитку його творчої ініціативи.

На думку американських фахівців, успіх системи "скэнлон"

можливий лише, якщо не менше за 80% працівників беруть участь в ній

на добровільній основі. компаніях, що практикують систему "скэнлон",

від 50 до 80% всіх працівників беруть участь в рационализаторстве,

а при індивідуальних заохочувальних системах - максимальне 30%.

Загалом по всій компаніям, що використовують цю систему, відсоток

доплат коливається в межах від 5 до 20 %.

Однієї з різновидів системи "скэнлон" є формула загального

коефіцієнта. Формула загального коэффициеннта базується нна доле сукупних

витрат на робочу силу в обсязі реалізованої продукції.У

більшості компаній, особливо в обробляючій промисловості, ука-

- 5 -

занное співвідношення относительнно стабільне у временни ( іншому

випадку система "скэнлон" не працює).

Для отримання допустимих витрат на зарплату в періоді,

що планується використовується базисний коефіцієнт продуктивності:

Ш1.0

сукупні витрати на робочу силу

Базисний коефіцієнт = ──────────────────────────────────

вартість реалізованої продукції

Ш1.5

За допомогою отриманого коефіцієнта знаходять допустимі витрати

на заработнную плату. Якщо фактична зарплата виявиться менше, то

різницю (премію) ділять між компанією і працівниками в співвідношенні

1:3 (велику частину на користь працівників).*

У період депресії, тобто зниження обсягів виробництва дана

система працює не в повну силу, вона більше усього придатна для періодів

оживленния і підйому.

Система "РАККЕРА". По цієї ситеме виплата премій за зниження витрат

виробництва формально залежить від того, чи отримала компанія

прибуток за минулий проміжок часу чи ні. Об'єм преміального

фонду визначається у вигляді частки від умовно-чистої продукції. 25% загальних

суми фонду відраховується в резерв на покриття можливого в майбутньому

перевищення витрат на робочу силу. Інша частина ділиться між

працівниками і адміністрацією. Там, де декілька бригад трудяться над

виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині ради по

преміях, куди входять і працівники допоміжних служб, безпосереднє

учавствующие в даній роботі.

Коливання в розмірі заробітної плати всередині бригади можуть визначатися

мірою складності роботи, що виконується, кваліфікацією працівника

і його індивідуальним виробітком. У більшості випадків відмінності

в заробітній платі визначаються за допомогою її постійної частини - тарифної

ставки, в той час як спільні зусилля всієї бригади знаходять

своє відображення в колективних преміях.

У системі "Раккера" чиста продукція (додана вартість)

розглядається як різниця між ринковою вартістю зробленої

Ш1.0

─────────────────────

* Якщо почати кожний рік перераховувати базисний коефіцієнт в залежності

від досягнутого, то нам дуже добре знайомо, що система

невдовзі перестане працювати.

Ш1.5

- 6 -

продукції і вартістю сировини, матеріалів і сторонніх послуг, спожитої

при її виробництві. Додана до продукту вартість приймається

як міра продуктивності.

При розрахунку використовуються дані декількох років, оскільки брати як

базовий тільки попередній рік небажано, внаслідок

великої погрішності.

Обчислюється "норма Раккера", яка являє собою чисту

продукцію на одиницю заробітної плати. Розрахунки премії аналогічні розрахункам

в системі "Скенлон", однак частка компаній рівна половині.

Прикладом поступового впровадження колективних форм оплати може

служити практика організації заробітної плати в компанії, що перейшла

на бригадні форми організації труда.

Новий працівник, що приходить в бригаду, отримує заработнную плату

по самої низькій категорії. Після 6 місяців роботи в бригаді і закінчення

початкового теоретичного курсу його перекладають на 2-ю категорію

оплати. По завершенні курсу підвищеної теоретичної підготовки і отриманні

навиків у виконанні 50% робіт, закріпленому за бригадою, його

після 2-х років стажу по даній роботі переводять в 3-ю категорію. Щоб

отримати саму високу категорію, працівник повинен закінчити курс теоретичної

підготовки, уміти виконувати 70% бригадних робіт і мати

стаж по даній спеціальності 5 років.

Велике значення при бригадній формі організації труда має

стимулювання оволодінням суміжними професіями. Для кожного робітника

встановлюється шкала з 3-5 ставок, розмір якої залежить від числа

освоєних видів робіт і рівня кваліфікації, необхідної на кожний вигляд.

Загальна заробітна плата члена бригади розраховується по середньозважений

величині тарифних ставок по кожному з освоєних видів робіт.

Система "ИМПОШЕИР" (по інших джерелах "ипрошеар") виникла в

70-х роках.

Розрахунок проводиться не в грошових одиницях, а в нормо-годинах - нормативах

часу для виробництва одиниці продукції ( які не входять

простій, транспортування і проч.)

Ш1.0

сумарні витрати часу

нормативний час = ─────────────────────────

зроблені одиниці

Ш1.5

- 7 -

Норматив часу розраховується по всій номенклатурі. Допоміжні

роботи враховуються за допомогою базисного коефіцієнта

производительнности. Премії нараховуються на основі базисного коефіцієнта

продуктивності шляхом порівняння нормативних годин з фактично

відпрацьованими.

"Стелею" продуктивності є 130% виконання норм. При

постійному перевищенні "стелі" продуктивності норми переглядають,

пропонуючи, однак, "викуп" норми у вигляді одноразової винагороди.

*

Найбільш поширеною формою колективного заохочення є

так звана система 2'УЧАСТИЯ В ПРИБУТКАХ" 0.

Суть системи "участі в прибутках" полягає в тому, що за

рахунок зазделегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд,

з якого працівники отримують регулярні виплати.

Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних

результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств.

Виплати робітникам і службовцям ( тому числі і представникам вищої адміністрації

) в порядку "участі в прибутках" не оподатковуються. Таким

чином, підприємці заохочуються державою до поширення

цієї системи.

У багатьох випадках "участь в прибутках" передбачає виплату

всієї або частини премії у вигляді акцій. У разі ослаблення діловою доң-

юктуры і зменшення прибутку розмір виплат знижується або вони взагалі не

виплачуються.

У системі "участі в прибутках" премії нараховуються за досягнення

конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення

продуктивності труда і зниження витрат виробництва.

Нараховуються премії, як правило, пропорціонально заробітній платі

кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця:

виробничий стаж, відсутність спізнень і прогулів, раціоналізаторська

діяльність, а також схильність до співпраці, вірність

фірмі і т.п.

Ш1.0

────────────────────

* У нашій країні також існує свого роду "викуп", якщо норми

переглядаються з ініціативи робітників. Робітники, однак, завжди проти

перегляду норм, але коли нові розцінки вже встановлюються,

то робітники наполягають на тому, щоб це було оформлене, як їх ініціатива,

за що передбачається премія.

Ш1.5

- 8 -

Розглянуті системи стимулювання результативності зовні не

дуже багато чим відрізняються від вживаних в Росії. Принциповим є

те, що об'єм заробітної плати не визначений ще до початку роботи,

а формується в процесі виробництва і в більшій мірі залежить

від його результатів.

До недоліків, видимо, потрібно віднести певну суб'єктивність

при визначенні норм і сильну залежність від базових періодів.*

Системи матеріального стимулювання, що застосовуються в світі, не

є складними або недоступними, навпаки, вони прості і зрозумілі.

Головна перевага полягає в тому, що вони действенны. Однак

великий акцент робиться на моральне стимулювання.

На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом

при організації систем стимулювання практично не застосовується

показник продуктивності труда, розрахований як виробіток на

одного виробничого робітника, або на одну людино-годину робочого

часу.

Причин тут декілька. По-перше, подібного роду показник,

примушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність труда, може негативно

позначатися на підвищенні продуктивності загалом, що

пов'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, зростанням обсягів

незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином,

погоня за зростанням індивідуальної продуктивності труда в ряді

випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у

виробництві.

По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до зростання

обсягів виробництва в збиток якості. До того ж виконавши норму, робітник

часто не прагне шукати шляхи вдосконалення роботи, що, в

кінцевому результаті, веде до заборони раціоналізаторської активності.

По-третє, прямі витрати труда складають в більшості галузей

промисловості США від 2 до 10% вартості готової продукції. І

подальша орієнтація управленцев на економію переважно цього

Ш1.0

─────────────────────

* Якщо говорити про наш досвід, то можна затверджувати, що будь-який виробничий

керівник в той момент, коли період часу ще є

поточним, має на увазі, що він (період часу) скоро стане

базовим, і робить на цю обставину поправку.

Ш1.5

- 9 -

вигляду витрат обертається загальним зниженням ефективності промислового

виробництва внаслідок перевитрати матеріально-енергетичних

ресурсів або збільшення інших видів втрат.

Таким чином, на передових фірмах при організації стимулювання

від показників індивідуального виробітку переходять до показників,

що характеризують продуктивність труда робітників і службовців загалом.

Повертаючись до питання оплати труда, потрібно ще раз відмітити,

що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмова не тільки

від індивідуальної відрядної платні труда, нно передусім, від почасової

системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується

на фактичну кваліфікацію работкика, не на кваліфікацію,

отриману по диплому, а на рівень кваліфікації роботи,

що виконується або що використовується при прийнятті рішення і так далі.

На підприємствах таких фірм, як "Дженерал Моторс" і "Тойота"

почасова оплата відсутня, працівники ж отримують фіксовану

платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених

на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється

здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові

обов'язки, але і здатність брати участь в розв'язанні виробничих

проблем, знати їх і розбиратися в будь-якому аспекті господарської

діяльності свого підприємства.

Ведучі компанії світу, передусім IBM, мають збалансовану,

гармонійно побудовану систему стимулювання продуктивності, яка

хороша не тільки своєю сиюминутной значущістю (апример, при

авралах), але, передусім, в довгостроковому аспекті.

2ПРИНЦИПЫ СТИМУЛЮВАННЯ В IBM

Розгляд сучасних методів стимулювання найбільш доцільно

закінчити на прикладі фірми IBM* і її принципів "I". Ці

принципи складаються з двох частин - загальні і спеціальні.

Загальна частина в тій або інакшій формі застосовується в світі і відома

як теорія "Z".

Ш1.0

──────────────────────

* Найбільший в світі виробник комп'ютерів і конторський обору-дованния,

щорічний об'єм продажу понад 50 мільярдів доларів, щорічний

прибуток більше за 5 мільярдів.

Ш1.5

- 10 -

Перші (загальні) принципи "I" (теорія "Z"):

2- СИЛЬНІ ПЕРЕКОНАННЯ 0. До числа сильних переконань відносяться наступні:

а) єдиний загальний чинник, який цементує компаннию- це

не її техннология, а унікальна етика і культура;

б) найважливіша мета - обслуживанние споживача *;

в) сила, яка робить ефективними два перших принципи. Це

те, що називається "тонусом", суміш оптимізму, ентузіазму, хвилювання і

швидкостей.

2- ПОЛІТИКИ ПОВНОЇ ЗАЙНЯТОСТІ. 0 Це та основа, на якій формується

довір'я і взаєморозуміння між співробітниками як по горизонталі,

так і по вертикалі.

Якщо не провести політику повної зайнятості, працівник неминуче

буде відстоювати групові інтереси в набагато більшій мірі, ніж

це має місце в IBM. Провести політику повної зайнятості, особливо

в періоди неминучих спадів, можуть лише великі компанії. Компанії

з невеликим числом службовців позбавлені можливості проголошення і, тим

більше, выполннения цього принципу.

На відміну від них великі корпорації, передусім IBM, навіть переводячи

співробітників на час в менш комфортні умови, захищають їх

заработнную плату. Однак і IBM і, в ще більшій мірі, японські

фірми використовують временнных робітників і робітників, оформлених за контрактом.

Володіючих таким статусом співробітників звільняють в період спадів.

Даний підхід самим керівником представляється вельми цинічним

і не властивим остальнным принципам "I", однак, "він працює навіть

в IBM, оскільки дуже сильна культура сприяє сліпоті її адептів

в таких неприємних ситуаціях.

2-НЕПРЯМИЙ КОНТРОЛЬ. 0 У рамках класичної, так і поведенческой

шкіл управління компанія максимізує свій прибуток, цілком ориентиШ1.0

─────────────────────

* Принцип "мінімізації витрат виробництва" був повернений

знову в кінці 70-х років Джоном Опелем і потіснив принцип "обслуговування

споживача".

Ш1.5

- 11 -

руясь на фінансові показники. Однак є певні цінності,

які не можна прямо оцінити кількісно. Наприклад, вкладення у

відданість працівників і деякі інші.

Видимо внаслідок цих причин японські фахівці вважаються на Заході

поганими бухгалтерами. Механізм фінансового контролю у нних знаходиться

в неработающем, з точки зренния класичної школи, стані.

"Лише небагато японські компанії складають складні кошториси капіталовкладення,

широко вживані на Заході. Дійсно, мало які з

цих компаній мають могутній організаційний апарат, званий "фінансовим

відділом", який так характерний для західних компанний".

Подібного роду практику використовує в своїй діяльності IBM.

2- ОСОБИСТІ СТИМУЛИ 0. Роль прямих стимулів досить низька. Лише

корпоративна культура, клановость, ряд інших чинників спонукають

співробітників працювати з повною віддачею.

Вважається, що премії не повинні розпилюватися, виплачуватися в разовому

порядку і складати, наприклад, піврічну зарплату. Може

бути це можна було объясить тією обставиною, що важко виділити

конкретний внесок працюючого, і стимулювання, подібно контролю,

здійснюється не керівником, а партнерами (тоящими горизонтальне

). Крім того, діяльність виконавця за тривалий проміжок

часу не просто оцінюється керівником, але і обговорюється з ним.

2- РОЗВИТОК неСПЕЦІАЛІЗОВАНОЇ КАР'ЄРИ. 0 Страхування від звільнення

з роботи аж ніяк не означає страхування від "звільнення зі спеціальності

". Це може бути у разі освоєння нових, до певних

часів що зовсім не існували, спеціальностей і професій.

Дана обставина викликається необхідністю чисте професио-нального

зростання працівника. Однак, зміна професії може бути не

тільки запропонована, але і нав'язана співробітнику у випадку, якщо адміністрація

полічить це доцільним, в тому числі і внаслідок її невдоволення

роботою виконавця. У будь-якому випадку працівнику ніщо нне загрожує

в плані звільнення.

2- ПІДВИЩЕННЯ РІЗНОМАНІТНОСТІ РОБОТИ. 0 "Всі працівники повинні

"культивувати" власну роботу. Для працівника цілком природно

- 12 -

додавати і нові функції до колишніх, часто навіть не обговорюючи цього

з власним начальником (росто тому, що треба робити свою справу

)". Однак, керівництво повинно прагнути до забезпечення

працівників задовольняючою їх роботою.

2- ОСОБИСТА УЧАСТЬ ПРАЦІВНИКА В ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬ. 0 Як ні дивно,

але співробітники IBM проводять дуже багато часу на засіданнях. На кожному

засіданні є очерченый коло осіб, чия присутність обов'язкова.

Однак брати участь в роботі засідання можуть все бажаючі, особливо

ті співробітники, які стосуються питань, що розглядаються.

Право голосу є у всіх.Такі наради носять, зрозуміло, неформальний

характер і їх учасники повинні володіти практикою

межличностного спілкування. Тому весь персонал проходить спеціальну

підготовку по межличностным контактах (те робиться крім чисто професійної

безперервної підготовки), і надалі, при занятті

хоч трохи керівної посади, проходять дополительные курси.

"Навики межличностного спілкування зведені в міру мистецтва

". Всі рішення нносят характер неформального консенсусу,

на відміну від формального консенсусу, чого склався в японському промисловому

управлінні. Потрібно відмітити, що майже всі розходження IBM з

японською практикою не носять принципового характеру.

2- ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПІДХІД ДО ПРАЦІВНИКІВ.* 0 Найважливішим стимулюючим

чинником є причетність керівництва до образу життя персоналу.

Це є свого роду патерналізмом. Тим часом нарівні з даним

принципом в компанії IBM стараються дотримувати і, здавалося б, диамет-ральнно

протилежний принцип - не втручатися в особисте життя співробітників.

Видимо ці два принципи можна, з певними допущеннями,

представити у вигляді лозунга: "Не контроль, але допомога!"

2- РОЗВИТОК СИЛЬНОЇ КУЛЬТУРИ. 0 Поняття "культура" і "сильна культура

" покладаються зрозумілими і не розшифровуються в переводнных роботах.

Залишається тільки догадуватися, що під цим є у вигляду щось

на зразок клановости, загального довір'я, наявності особливого жаргону, непоШ1.0

──────────────────

* Холизм - "філософія цілісності", в якій вища конкретна

форма органічної цілісності - людська особистість.

Ш1.5

- 13 -

нятного людині зі сторони. Наприклад, "одна з перших задач співробітника

IBM при переході на роботу в інший підрозділ (тієї ж, природно,

компанії) - вивчити особливу мову і процедури, які там

дбайливо зберігають ( які цілком порівнянні з плоеменными ритуалами і

табу)".

До спеціальних принципів, що є розвитком і заломленням теорії

"Z" в світлі специфічних ідей IBM, відносять наступні:

2- СИЛЬНА ВІРА В ІНДИВІДУАЛІЗМ. 0 У IBM горизонтальні зв'язки

сильніше за вертикальнных. Кожна структурна одиниця, кожний співробітник

повинен мати можливість і спонукальні мотиви до самостійного

інтегрування з іншими. Наибольная складність - переконати працівників в

тому, що їх індивідуалізм ценним.

2- КАДРОВІ ПРОЦЕДУРИ, що ГАРАНТУЮТЬ ІНДИВІДУАЛІЗМ. 0 Ряд певних

заходів, що проводяться компанією, забезпечує успіх в цьому

напрямі.

Передусім це добре знайома нам можливість анонімних жалоб

з тією, однак, різницею, що заходи по них приймаються обдумано і з

користю для фірми, а не для закриття папірця.

Крім того, є можливість відкритих жалоб, так званий

принцип "відкритих дверей", що менш популярно серед співробітників.

Однак, найбільш перспективним методом став вважатися один раз, що проводиться

в два роки опит у вигляді анкетированния.

Всі три процедури, незважаючи на їх простоту, захищають індивідуалізм

співробітників, гарантують досяжність будь-якого керівника і приносять,

ймовірно, ряд супутніх позитивних ефектів.

2- ЄДИНИЙ СТАТУС. 0 Для забезпечення ідеї індивідуалізму послідовним

кроком обязательнно є введення єдиного статусу.

Співробітники, що знаходяться на різних горизонталях управління, у всьому

прирівнюються один до одного, крім, природно, безпосередніх

обов'язків і заробітку, що отримується. Відмінності куди в більшій степен-ні

робляться в залежності від віку, професійного рівня по

посаді і так далі ( Японії ж сильне ієрархічне

розшарування).

- 14 -

Приклад того, що робітник ставить свою машину поруч з машиною директора,

ще не є повним вираженням єдиного статусу ( на нашій

стоянці машина слухача може стояти поруч з машиною генерала).

Співробітники IBM рівні саме у всьому.

2- НАБІР ПРАЦІВНИКІВ ВИЩОГО КЛАСУ. 0 Підбирати співробітників, що є

фахівцями найвищої кваліфікації, одинаково як і забезпечувати

повну зайнятість - такі принципи може собі дозволити лише дуже

сильна компанія. Проте, прагнути до набору самих сильних

професіоналів можуть і повинні всі компанії. Утіхою для них є

та обставина, що будучи талановитий в одній справі, людина може

виявитися неспроможною в іншому і навпаки.

2- ТРИВАЛА ПІДГОТОВКА. 0 На підготовку кадрів витрачається

понад 5% від загальних витрат на зміст робочої сили. Це складає

порядку трьох тижнів в рік на однного працюючого.

Крім того, до даного принципу відноситься підготовка кадрів керівного

складу. На жаль, так це характерно і для вітчизняної

практики, керівник багато часу, сил, таланту віддає залаштунковій

стороні своєї діяльності. Інтриги зі специфічним виробничим

характером, з якими волею-неволею вимушений стикатися управленец,

не дають йому з повною віддачею працювати на компанію. У IBM захищеність

менеджерів велика, їх повноваженням не загрожують підводні рифи

і принцип тривалої підготовки грає роль їх захисту.

2- МАКСИМАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. 0 Практично у всіх фірмах

прийнятий принцип "делегування відповідальності". Це пояснюється, з

одного боку, тим, що, менеджер переобтяжений питаннями, що вимагають

прийняття рішення, а з іншого боку - бажанням працювати в більш

тісному контакті з навколишніми, що називається коллегиальнно.

У IBM, як і в японських фірмах, принцип максимальної відповідальності

отримав подальший розвиток. Дуже часто рішення не тільки

народжуються, нно і влаштовуються "внизу" і пропонуються "вгору" вже

практично в готовому вигляді.

" Самий незначний відділ в своїй області діяльності не

чекає управлінських розпоряджень, а проявляє ініціативу. Його сотруд-

- 15 -

ники виявляють проблеми, збирають інформацію, консультуються з відповідними

підрозділами компанії, привертають увагу вищих

керівників до виникаючих проблем, готують документи... Хороші рішення

виходять від колективу відділу. Співробітники надзвичайно гордяться

своєю роботою саме завдяки можливості проявити ініціативу і зміцнити

своє лідерство, беручи на себе в рамках компанії великий вантаж

проблем, що відносяться до сфери їх діяльності. Відповідно дуже

високий моральний дух молодих тридцятирічних робітників".

2- ОБМЕЖЕННЯ, що ПЛАНУЮТЬСЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТУ. 0 Лінійних керівників

в компанії спеціально "підставляють під удар". Їх вимушують, в тому

числі і великим об'ємом роботи, делегувати відповідальність, примушуючи

приділяти багато часу засіданням, що не дає їм можливості

бути в своєму підрозділі, на них обрушують жалоби. Внаслідок

цих і інших чинників в компанії управляє не ієрархія, не бюрократія,

а колектив.

2- ЗАОХОЧЕННЯ РОЗХОДЖЕННЯ У ПОГЛЯДАХ. 0 "Будучи молодшим співробітником

IBM, я одного разу зупинив виконання великого проекту, виявившись

единственым людиною, що висловила протест (ри цьому довелося наново

почати процес "переговорів") (50, с.360)

При прийнятті важливих рішень інакший раз потрібно зібрати до 30

підписів керівників різного рангу і отримати згоду багатьох

інших фахівців. Все це робиться лише з тією метою, щоб потім

рішення втілилося в життя швидко, координированно і економічно.

Таким чином, затрачуючи більше часу на підготовку процесу,

згодом виграють на самому процесі.

2- ГОРИЗОНТАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКИ. 0 Співробітники навіть самого низької ланки

працюють практично без нагляду, мають високу степеннь самостійності.

Зрозуміло, що в процесі своєї діяльності ним доводиться

мати безліч контактів з колегами з інших підрозділів, минуя

своє нначальство. "Попавши в офіс IBM, ви виявите, що не менше половини

працівників розмовляють по телефону (меются у вигляду службові

переговори.) - горизонтальні зв'язки служать основою діяльності

IBM". Крім того, на робочому столі кожного співробітника є

власний термінал.

- 16 -

Зв'язок з всім світом, необмежений доступ до інформації всіх

співробітників є слідством заохочення горизонтальних зв'язків.

2- ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ЗМІН. 0 "Потрібно зміни всієї організації

від верху до низу, причому ці зміни повинні здійснюватися не рідше,

ніж раз в два роки", що дозволяє ламати виникаючі бюрократичні

ефекти. Однак, розуміючи небезпеку подібного роду змін, компанія

проводить їх з великою обережністю.

Подібного роду система матеріального стимулювання, практикуе-травня

в IBM і на більшості японських фірм, є нині самої

совершеннной і визнана в світі найбільш дійовою.

2СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Мерсер Д. - IBM. Управління в самої досягаючій успіху корпорації

світу.

- М: Прогрес, 1991

2. Скотт Синк В. - Управління продуктивністю. Планування,

вимірювання і оцінка, контроль і підвищення.

- М: Прогрес, 1989

3. Тейлор Ф. У. - Менеджмент.

- М: Контроллинг, 1992

4. Форд Г. - Моє життя. Мої досягнення.

- М: Фінанси і статистика, 1989

5. Грейсон Д.

O'Дейл

- М: Економіка, 1991

_

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка