трусики женские украина

На головну

Природа процесу прийняття рішень в управлінні. - Управлінські науки

0" 1Менеджмент 0"

1на тему

" 1 Природа процесу прийняття рішень в управлінні 0"

1План роботи:

1. Прийняття рішення в управлінні.

2. Моделі і процес прийняття управлінських

рішень:

а) Моделі прийняття рішення

б) Процес прийняття рішень в управлінні.

3. Прийняття рішення в реальному житті.

- 3 -

_ 3I Прийняття рішення в управлінні:

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої

управлінської діяльності. Образно говорячи,

прийняття рішень можна назвати " центром ", навколо

якого обертається життя організації.

Прийняття рішення являє собою

свідомий вибір серед варіантів, що є або

альтернатив напряму дій, що скорочують

розрив між теперішнім часом і майбутнім бажаним

станом організації. Таким чином, даний

процес включає в себе багато різних елементів,

але неодмінно в ньому присутні такі елементи,

як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як

вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі

планування діяльності організації. План - це

набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму

їх використання для досягнення організаційних

цілей.

У управлінні організацією прийняття рішень

здійснюється менеджерами різних рівнів і

носить більш формалізований характер, ніж це має

місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут

рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше

за все воно відноситься до частини або до цілої

організації, і тому підвищується відповідальність

за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим

виділяють два рівні рішень в організації:

індивідуальний і організаційний. Якщо у першому

разі управленца більше цікавить сам процес,

його внутрішня логіка, то у другому - інтерес

зсувається у бік створення відповідного середовища

навколо цього процесу (мал. 1).

Відмінними рисами прийняття рішень в

організації є наступні: свідома і

цілеспрямована діяльність, здійснювана

людиною; поведінка, заснована на фактах і

- 4 -

ціннісних орієнтирах; процес взаємодії

членів організації; вибір альтернатив в рамках

соціального і політичного стану

організаційної середи; частина загального процесу

управління; неминуча частина щоденної роботи

менеджера; важливість для виконання всіх інших

функцій управління.

┌─────────────┐

│ Проблеми в │

┌─────┤ організації ├──────┐

│ └─────────────┘ │

│ │

┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴──────────┐

│ Рішення на рівні │ │ Рішення на рівні │

│ індивіда │ │ організації │

├──────────────────────┤ ├──────────────────────┤

│* наявність индивидуаль-│ │* створення соответст-│

│ного уміння │ │вующей середи │

│* важливий процес приня-│ │* важливе прийняття реше-│

│тия рішення як тако-│ │ния до визначеного│

│вого │ │моменту │

│* класифікація реше-│ │* залучення всіх уро-│

│ний │ │вней управління │

│* має справу з помилка-│ │* має справу з неопре-│

│мі в рішенні │ │деленностью │

│* рішення визначається│ │* рішення носить груп-│

│индевиду, що використовується -│ │повой характер, управ-│

│альным стилем │ │ление груповим про-│

│* створення  і вибір│ │цессом │

│альтернатив │ │* управління творчест-│

│* взяття ризику на себе│ │вом і новаторством │

│ │ │* виконання рішень │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘

Ріс.1 Два рівні прийняття рішення в організації.

- 5 -

_ 3II Моделі і процес прийняття управлінських

_ 3решений:

_ 1А) Моделі прийняття рішення:

З точки зору организационно-поведенческих

аспектів в прийнятті рішення важливе те, як цей

процес сприймається і інтерпретується на

різних рівнях (ндивидуальном або

організаційному). У залежності від цього можна

виділити три моделі прийняття рішень (мал. 2). Так,

раціональна модель зв'язується з тим, коли в

процесі прийняття рішення вибираються альтернативи,

спеціально направлені на те, щоб принести

максимум вигоди для організації. У рамках такого

підходу потрібно всебічне визначення

проблеми, пошук альтернатив і ретельний підбір

даних і їх поглиблений аналіз. Оцінні критерії

в цьому випадку звичайно визначаються на початку

процесу. Обмін інформацією повинен відбуватися

неупереджено і з урахуванням індивідуальних

переваг, але на основі вибору кращої

альтернативи для організації загалом. Модель

обмеженої раціональності в прийнятті рішень

передбачає, що менеджер в своєму бажанні бути

раціональним залежить від пізнавальних обмежень,

звичок і упереджень в сприйнятті і в

залежності від переважання першого або другого

модель може мати два різновиди: особово

обмежена раціональність; організаційно

обмежена раціональність. Визначення проблеми

при цих підходах відбувається спрощеним образом і

пошук альтернативи здійснюється, принаймні,

на початку процесу, у відомих для менеджера

областях. Аналіз даних також спрощується, зсуваючись

з довгострокових орієнтирів на короткострокові.

Обмін інформацією не дуже точений і відображає у

- 6 -

багато чому індивідуальні упередження, засновані на

цілях окремих підрозділів. Оцінні критерії

зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з

альтернатив, що перевищила цей рівень кладеться в

основу переконання, кладеться в основу вибору.

Отже можна зробити висновок, що люди

переслідують меті задоволення, а не

максимізації. Задоволення при цьому може

трактуватися як курс дій, який досить

хороший для організації загалом і вимагає мінімум

зусиль з боку членів організації. Наприклад,

дуже часто інвестиції в організаціях прямують

туди, де можна отримати задовільний прибуток

без спроби знайти кращий варіант з тих, що всіх є.

┌────────────────┬────────────────┐

Організаційний │Модель особово│Раціональна мо-│

│ │обмеженої ра-│дель (организа-│

│ │циональности │ционная максими-│

│ │(задоволений- │зация) │

│ │ность індивіда) │ │

Рівень прийняття├────────────────┼────────────────┤

рішення │Політична мо-│Модель организа-│

│ │дель (індивіду-│ционно огрануй-│

│ │альная максими-│ченной раціону-│

│ │зация) │льности (удов-│

│ │ │летворенность │

Індивідуальний │ │організації) │

└────────────────┴────────────────┘

Сприйняття і

"Я"─────── інтерпретація ────── "МИ"

рішення

Ріс.2 Моделі прийняття рішень в організації.

Політична модель організаційних рішень

відображає звичайно бажання членів організації

- 7 -

задовольнити насамперед свої індивідуальні

інтереси. Переваги встановлюються ще на

ранньому етапі процесу виходячи з групових цілей.

Обмін інформацією носить спорадичний характер.

Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір

даних і оцінні критерії виступають частіше як

кошти, що використовуються для того, що б схиляти

рішення на чию-небудь користь. Рішення в цьому випадку

стає функцією розподілу влади в

організації і ефективності політики, що використовується

різними учасниками процесу.

_ 1Б) Процес прийняття рішень в управлінні:

Існує багато підходів до виділення

різних етапів і стадій процесів прийняття

рішення. Більшість відмінностей виникає з питання

про включення в процес стадії, пов'язаної з

виконанням рішення. На мій погляд, виконання

рішення є частиною процесу прийняття рішення.

У багатьох іноземних джерелах весь процес

прийняття рішення в організації розглядається як

функція проблеми, альтернатив і виконання

рішення (мал. 3).

Перша стадія процесу, що розглядається складається

у визнанні необхідності рішення і включає

наступні етапи:визнання проблеми; формулювання

проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

Кожне нове рішення в управлінні виникає на

основі раніше зробленого рішення, дія по

якому або завершилося, або відхилилося від

спочатку вибраного варіанту. Відхилення

ситуації від заданого стану в процесі прийняття

рішення виявляється менеджером не відразу. На

практиці це відхилення являє собою розрив

між цілями організації і способами їх досягнення.

- 8 -

┌──────────────────────────────────────────┐

┌──┤ 2Стадия I 1Признание необхідності рішення 0 │

│ ├──────────────────────────────────────────┤

│ │* Сприйняття і визнання проблеми │

│ │* Інтерпретація і формулювання проблеми │

│ │* Визначення критеріїв успішного рішення │

│ └────────────────────┬─────────────────────┘

│ ┌────────────────────┴─────────────────────┐

│ │ 2Стадия II 1 Виработка рішення 0 1 0│

│ ├──────────────────────────────────────────┤

│ │* Розробка альтернатив │

│ │* Оцінка альтернатив │

│ │* Вибір альтернативи  │

│ └────────────────────┬─────────────────────┘

│ ┌────────────────────┴─────────────────────┐

│ │ 2Стадия III 1 Виконання рішення 0 │

│ ├──────────────────────────────────────────┤

│ │* Організація виконання рішення │

│ │* Аналіз і контроль виконання рішення │

└──┤* Зворотний зв'язок і коректування │

└──────────────────────────────────────────┘

Ріс.3 Процес прийняття рішення.

Швидкість виявлення цього розходження залежить від

двох чинників: 1) здатності системи управління

робити це в режимі саморегулирования; 2) досвідченості

і індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо вийти з того, що рішення - це

організаційна реакція на виниклу проблему, то

етап вивчення ситуації направлений на визнання або

не визнання існуючої в організації проблеми.

Процес тут буде виникати по-різному для

структурованих і неструктурованих проблем

(мал. 4). У першому випадку визнання проблеми буде

відбуватися досить прямолінійно. Якщо

виробниче завдання виконане на 70%, то для

- 9 -

Типи проблем Організаційні Типи рішень

рівні

┌── ────────┐─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┌── ────────┐

│ │ Верхня ланка │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │Нижня ланка│ │

└──────── ──┘─ ─ ─ ─────────── ─ ─ ─└──────── ──┘

Ріс.4 Природа проблем і рішень в організації

її керівника абсолютно очевидно, що проблема

існує і проблему треба вирішити. У другому випадку

визнання проблеми саме стає проблемою. Це

трапляється тоді, коли є неясна і

неадекватна інформація про розвиток і тенденції в

організації і в її зовнішньому оточенні. Прикладом

такого рішення може бути введення нової продукції

на ринок на основі інформації, отриманій з відділу

маркетингу.

Визнання або не визнання проблеми багато в чому

залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі

помилки, пов'язані з наступними обставинами:

- проблема вам дана кимсь зверху і у вас немає

вибору крім як "визнати" її;

- бажане швидке розв'язання виниклої проблеми і

не залишається досить часу на її визнання;

- допустимо низької якості рішення і вище

названа проблема може повториться;

- проблема добре знайома і до неї найвірогідніше

застосовується старе рішення;

- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до

"аббревиатурному" пошуку у визнанні проблеми;

- немає попереднього досвіду з проблеми і її визнання

може не відбутися;

- 10 -

- проблема є дуже складною і утрудняє її

повну ідентифікацію;

Визнання проблеми є необхідною

умовою для її рішення, оскільки якщо проблема не

існує для того, хто приймає рішення, то

прийняття рішення не відбудеться. Раз проблема

визнана, то наступний етап в процесі, що розглядається

- це інтерпретація і формулювання

проблеми.

Інтерпретація проблеми - це придання значення

і визначення тієї проблеми, яка визнана.

Проблема може бути визначена як можливість, як

криза або як рутинна. Перший тип проблеми

необхідно виявити і розкрити. Другий і третій

виявляються самі і вимагають втручання менеджера.

Рутинні, або що повторюються, проблеми відносяться до

категорії структурованих, а можливості і криза

до неструктурованих. Відповідно кожне з них

буде вимагати різного типу рішень:

структурированные-програмированных;

неструктурированные-непрограмированных.

Визначення і подальші формулювання

проблеми дозволяють менеджеру ранжировать її серед

інших проблем. У основу приоритизации проблеми

можуть бути встановлені наступні чинники:

наслідок проблеми (апиталоемкость,

ефективність, вплив на. .., і т.п.);

вплив на організацію (те станеться внаслідок

розв'язання проблеми);

терміновість проблеми і обмеження у часі;

краще використання здібностей і часу

керівника;

життєвий цикл проблеми (чи ожет проблема

вирішуватися сама собою або в ході інших проблем).

Вивчення цих чинників дозволить менеджеру

визначити порядок розв'язання проблем від найбільш до

найменше важливих. Ранжирование є важливим кроком

- 11 -

в процесі прийняття рішення. Найбільш важливими, як

правило, стають проблеми з наступними

характеристиками:

проблема отримує сильну підтримку і тиск

ззовні на користь її рішення (приклад, вищестояще

керівництво наполягає на завершенні роботи над

проектом в течії двох тижнів);

проблема підтримується ресурсами, необхідними

для її рішення (апример, виділені додаткові

бюджетні кошти);

розв'язання проблеми відкриває можливість, від

якої не можна відмовитися (приклад, вихід на ринок

з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити

конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, одержуючих

оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує

можливості менеджера в рамках часу, що є у нього

на їх рішення.

Етап визначення критеріїв успішного рішення

передує пошуку альтернатив, що допомагає

уникнути багатьох помилок що виявляються пізніше. Сюди

включаються питання пов'язані з відношенням до цілей,

з методами виробітку рішень і зі зниженням

емоційної напруженості на початкових етапах

процесу прийняття рішення. На думку фахівців,

даний етап починається з визначення двох типів

критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і

критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинен

бути дозволений до того, як яка-небудь альтернатива

буде розглядатися. Наприклад якщо перелік

посадових обов'язків, або що повинен робити

працівник, не відповідають його здібностям, то він

і не буде розглядатися як можливий кандидат

на цю посаду. Даний критерій вимагає

ретельного обгрунтування, оскільки може усунути

основу для розробки можливостей і альтернативи.

- 12 -

Так, може не виявитися жодного працівника,

відповідного пред'явленим вимогам. На

практиці часто до визначення даного критерію

повертаються знову в рамках процесу прийняття

рішення.

Відносно критерію "ми хочеться"

розглядаються ті цілі, які бажані, але по

них не обов'язково повинні розглядатися

які-небудь альтернативи. Наприклад, працівник хоче

виконати обов'язки, перераховані в описі

посади, але це не означає, що йому повинна бути

запропонована дана посада. Критерій "ми хочеться"

примушує менеджера думати про всі можливі

варіанти, не виключаючи ідеальних.

Стадія виробітку рішення складається з

етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як

тільки визначені чинники, що обмежують рішення,

менеджер починає роботу по пошуку альтернатив або

можливих напрямів дій для розв'язання

проблеми. Так, можна розглянути можливість заняття

посади кимсь з своїх кандидатів, прийняти на

роботу когось зі сторони і т.д. багато Які з

альтернативних рішень легко виявити. Вони звичайно

відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко

вписуються в критериальные межі кращого

рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні

проблеми, рішення яких не уміщається в

стандартні рамки. У цьому випадку необхідний

творчий підхід. Секрет творчої середи в умілому

управлінні. Існує багато методів творчого

пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод

висунення пропозицій, груповий аналіз ситуації,

карта думок і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду

вершиною в процесі прийняття рішення. На цьому етапі

менеджер вимушений брати на себе визначені

- 13 -

зобов'язання по майбутньому курсу дій. Хороший

попередній аналіз альтернатив дозволяє різко

звузити рамки майбутнього вибору. При виборі

альтернативи можуть використовуватися три підходи:

минулий досвід; проведення експерименту; дослідження

і аналіз.

Залучення минулого досвіду є підходом, що найбільш

використовується у виборі альтернативи.

Досвідчені керівники не просто використовують даний

підхід, але і випробовують сильну віру в нього. Це

лежить в основі затвердження того, що чим вище

рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною

мірою досвід дає керівнику

виробити уміння і навики прийняття правильних

рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище,

свідчить про цінність і корисність накопичення

досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи

заснований на тому, що береться одна або декілька

альтернатив і вони випробовуються на практиці з метою

визначити - а що ж станеться? Експеримент

широко використовується в науці. Однак потрібно брати

до уваги дорожнечу техніки

експериментування.

Дослідження і аналіз передбачає розв'язання

проблеми через її розуміння. Метод передбачає

розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з

них. Самі вивчення і аналіз в цьому випадку набагато

дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом

даного методу є розробка і програння

різних моделей рішення.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття

рішень - виконання рішення - складається з

організації виконання рішення, аналізу і контролю

виконання і здійснення зворотного зв'язку.

- 14 -

Організація виконання рішення як етап

передбачає координацію зусиль багатьох людей.

Мнеджера тут повинно цікавити прагнення

зробити людей зацікавленими і вмотивованими в

реалізації рішення, розставити людей, щоб

найкращим образом використати їх здібності.

Даний етап складається з декількох кроків,

необхідних для того, щоб рішення почало

виконуватися. Сюди відноситься складання плану

заходів, яке примушує менеджера думати про

конкретні дії, що перетворюють рішення в

реальність. Необхідно розподілити права і

відповідальність серед учасників. Потрібно також

побудувати комунікаційну мережу для обміну

інформацією і відрегулювати відповідні

відносини підкорення між учасниками.

Менеджер повинен виявити неспокій про

конфлікт інтересів і прийняття рішення його

виконавцями як зразка поведінки.

Наступний етап - це вбудування в рішення

механізму отримання інформації про хід виконання

рішення. Тобто повинна здійснюватися функція

контролю - встановлення стандартів і вимірювання

показників відносно цих стандартів. При цій

системі відстеження відхилень проблеми можуть бути

відвернені до того, як вони виявляться.

Отримана в ході відстеження інформація

необхідна для здійснення коректування

дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають в

роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру

краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це

доводиться декількома аспектами. По-перше,

завжди краще інформація з перших рук. По-друге,

це дозволяє показати підлеглим інтерес

менеджера до рішення, що виконується, що важливо

для лидерского поведінки.

- 15 -

Однак коли менеджер тратить дуже багато сил

на відстеження і зворотний зв'язок, то створюється

досить небезпечна ситуація, що дозволяє при зростаючому

використанні комп'ютерів просто усунути цю

функцію з роботи менеджера. При це інформація

поступає так швидко і з такою точністю, що

виявляється недоучет особових чинників. Разом з

тим комп'ютер не може замінити ряд таких функцій

менеджера, як керівництво і особистий контакт.

- 16 -

_ 3III Прийняття рішення в реальному житті.

У цьому випадку прийняття рішення

розглядалося як раціональний процес, тобто як

серія стадій і етапів, через які менеджер

повинен пройти від початку і до кінця, щоб дійти до

повного виконання рішення і усунення виниклої

проблеми. У реальної жизне не зовсім так, так як

існує цілий ряд обмежень "реального світу",

перешкоджаючих застосуванню раціональної моделі в

процесі прийняття рішення:

* Часто менеджери не знають, що проблема

існує. Вони або переобтяжені, або проблема

добре прихована від них.

* Не представляється можливості збирати навколо

проблеми всю інформацію, що є по технічних

або вартісних причинах.

* Обмеження у часі примушують приймати

не кращі рішення.

* У багатьох випадках розглядаються не всі

альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко

врахувати якісні чинники.

* Виконання рішення не багатьма менеджерами

зв'язується з самим рішенням, що дозволяє

проблемі продовжувати розвиватися.

Однак загальні механізми прийняття рішення в

реальному житті зберігаються.

- 17 -

Рішення можна розглядати як продукт

управлінського труда, а його прийняття - як процес,

ведучий до появи цього продукту. Правильно

приймати рішення - це область науки і може бути

пізнана і книг. Прийняття ж правильних рішень -

це область управлінського исскуства. Здатність

і уміння робити це розвивається з  досвідом,

придбаним керівником протягом всього

життя. Сукупність знання і уміння складають

компетентність будь-якого керівника і в залежності

від рівня останнього говорять про ефективно або

неефективно працюючому менеджерові.

- 18 -

1Список літератури, що використовуються:

1. Drucker P. The Effective Decision. - Harvard

Business Review (Janury-Februry 1967).

2. Ладану І.Д. Практічеський Менеджмент - (осква

1995)

3.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка