трусики женские украина

На головну

Стратегічне планування - Теорія організації

ЗМІСТ

ВВЕДЕННЯ 3

ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 3

ЗАДАЧІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 3

МЕТИ ФІРМИ: 4

ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 4

СТРУКТУРНА СХЕМА ПЛАНУВАННЯ 5

КОРОТКОСТРОКОВЕ І ДОВГОСТРОКОВЕ ПЛАНУВАННЯ 6

ДОВГОСТРОКОВЕ ПЛАНУВАННЯ 6

КОРОТКОСТРОКОВЕ ПЛАНУВАННЯ 7

ВИМОГИ ДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ 9

ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В РАМКАХ ПЛАНУВАННЯ 11

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. 11

АДАПТАЦІЯ ДО ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДИ 11

ВНУТРІШНЯ КООРДИНАЦІЯ 12

УСВІДОМЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРАТЕГІЙ 12

МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ (ПІДПРИЄМСТВА) 12

МІСІЯ ПІДПРИЄМСТВА 13

ВИБІР МІСІЇ 16

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦІЛЕЙ 17

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛІВ (СХП). 19

ОЦІНКА І АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДИ 20

УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСТЕЖЕННЯ ВНУТРІШНІХ СИЛЬНИХ І СЛАБИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА 23

МАРКЕТИНГ. 26

ФІНАНСИ / БУХГАЛТЕРСЬКИЙ ОБЛІК 26

ОПЕРАЦІЇ 27

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ 28

КУЛЬТУРА І ОБРАЗ ПІДПРИЄМСТВА 28

ВИВЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ 28

ОБМЕЖЕНЕ ЗРОСТАННЯ. 30

ЗРОСТАННЯ 30

СКОРОЧЕННЯ 31

ПОЄДНАННЯ 31

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ І УСПІХ ПІДПРИЄМСТВА 32

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ. 32

ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ. 33

ВИСНОВОК 34

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ: 37

ВВЕДЕННЯ

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на виробіток стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації загалом і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напряму корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проецируя все вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відмітити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється у таких важливих напрямах, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звісно, всі приватні плани взаимоувязаны між собою.

Задачі стратегічного планування

Планування необхідно для досягнення фірмою наступних цілей:

* підвищення контрольованої частки ринку

* передбачення вимог споживача

* випуск продукції більш високої якості

* забезпечення узгоджених термінів постачання

* встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції

* підтримка репутації фірми у споживачів.

Задачі планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. Загалом же задачі стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажу.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Таким чином основною задачею планування є отримання максимального прибутку як результату діяльності і здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій і іншого.

Цілі фірми:

Етапи стратегічного планування

Процес стратегічного планування складається з семи взаємопов'язаних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.

Структурна схема планування

Сам процес планування проходить чотири етапи:

* розробка загальних цілей;

* визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2,5,10 років);

* визначення шляхів і коштів їх досягнення;

* контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства базується на неповних даних. Якість планування в більшій мірі залежить від інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, а самі плани взаимоувязывались з умовами, що є. Тому плани містять в собі так звані резерви, що інакше іменуються "надбавками безпеки", однак дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі спричиняють за собою часті зміни плану. У основу складання плану у конкретних напрямах виробничих дільниць підприємства кладуться окремі задачі, які визначаються як в грошових, так і в кількісних показниках. При цьому планування повинно відштовхуватися від так званих вузьких місць: останнім часом цю збут, фінанси або робочу силу.

КОРОТКОСТРОКОВЕ І ДОВГОСТРОКОВЕ ПЛАНУВАННЯ

Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокова, так і короткострокове планування. Наприклад, при планування виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове і оперативне планування в сукупності, оскільки планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, виглядом товару і так далі.

довгострокове планування

Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди. Він швидше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко передбачити всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічно меті підприємства на перспектив.

Основні області довгострокового планування:

- організаційна структура

- виробничі потужності

- капітальні вкладення

- потреби в фінансових коштах

- дослідження і розробок

- частка ринку і так далі.

короткострокове планування

Короткострокове планування може бути розраховано на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку і інше. Короткострокове планування тісно зв'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії - виробника і її партнерів.

Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням всіх інших планів, а закладені в йому резерви дають інформацію про необхідні ліквідні кошти.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:

1. Чергового фінансового плану:

доходи з обороту

поточні витрати (сировина, зарплата)

виграш або втрати від поточної діяльності

2. Фінансового плану нейтральної області діяльності підприємства:

доходи (продаж старого обладнання)

витрати

виграші або втрати від нейтральної діяльності

3. Кредитного плану;

4. Плану капітальних вкладень;

5. Плану по забезпеченню ліквідності. Він охоплює виграші або втрати попередніх планів:

сума виграшів і втрат

ліквідні кошти,

що є резерв ліквідних коштів

Крім того, короткостроковий план включає в себе:

- план товарообороту;

- план по сировині;

- виробничий план;

- план по труду;

- план руху запасів готової продукції;

- план по реалізації прибутку;

- кредитний план;

- план капіталовкладень і інше.

Етапи складання короткострокового плану:

1. Аналіз ситуації і проблеми.

2. Прогнозування майбутніх умов діяльності.

3. Постановка задач.

4. Вибір оптимального варіанту.

5. Складання плану.

6. Коректування і ув'язка.

7. Конкретизація плану.

8. Виконання плану.

9. Аналіз і контроль.

ВИМОГИ ДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ

Трохи основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Передусім, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яке направляє його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план потрібно розглядати як програму, яка направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно змінна ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучою.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли фундатор фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробниче-збутові потреби. Стратегічний план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринок, конкуренцію і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними в течії тривалого часу, але і зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план потрібно розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коректувань в зв'язку з постійно змінною діловою і соціальною обстановкою.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягнути, допомагає уточнити найбільш відповідні шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В РАМКАХ ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Можна виділити чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

* розподіл ресурсів

* адаптація до зовнішньої середи

* внутрішня координація

* організаційне стратегічне передбачення

Розподіл ресурсів.

Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішньої середи

Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, які поліпшують відносини підприємства з її оточенням. Підприємствам необхідно пристосуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація

Включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабих сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на підприємстві є невід'ємною частиною управлінської діяльності.

Усвідомлення організаційних стратегій

Це діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може вчиться на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно скорректировать свій стратегічний напрям і підвищити професіоналізм в області стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана із здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Модель процесу стратегічного планування представлена на схемі 1.

ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ (ПІДПРИЄМСТВА)

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей підприємства. Тут необхідно підкреслити, що ті підприємства, які, внаслідок свого розміру, випробовують необхідність в багаторівневих системах, потребують також декількох широко сформульованих цілей, також як і в більш приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.

Місія підприємства

Одним з самих істотних рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації означається як місія, і всі інші цілі виробляються для її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені цілі служать як критерії для усього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Як основа могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що привело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:

* з'ясування якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

* визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішньої середи;

* виявлення культури фірми.

У місію фірми також входить задача визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури в підтримку фірми в майбутньому.

Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб запрацювати прибуток, фірмі необхідно стежити за середою своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, що формуються нашим досвідом, направляють або орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (табл. 1), які надають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових переваг.

Табл. 1. Ціннісні орієнтації.

Загально фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.

Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).

Орієнтація цілей у часі (тут необхідно уясняти не тільки, що фірма хоче здійснити, але також коли повинен бути досягнутий результат).

Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення ж важко досяжної мети може привести до катастрофічних результатів.

Взаємно підтримуючі цілі (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективне институционализирует, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.

Основна загальна мета підприємства - чітко виражена причина його існування - означається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинне містити наступне:

1. Задача підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, його основних ринків і основних технологій

2. Зовнішня середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?

Вибір місії

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидної. Якщо спитати типового представника дрібного підприємництва, в чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звісно, отримувати прибуток". Але якщо ретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку як загальна місія стає ясною, хоч, безсумнівно, вона є істотною метою.

Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити зрештою тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза нею самою. Щоб запрацювати прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити за середою, в якій функціонує. Тому саме в навколишньому середовищі керівництво підшукує загальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію "Форд" як надання людям дешевого транспорту.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові чинники можуть бути не розглянуті і подальші рішення могли привести до низького рівня ефективності організації.

Характеристики цілей

Общефірменние мети формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - т. е. дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективне їх институционализирует, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Общепроизводственные мети формулюються і встановлюються на основі загальної місії підприємства і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх підприємства, цілі повинні володіти рядом характеристик:

- конкретні і вимірні цілі

- орієнтація цілей у часі

- досяжні цілі

1. Загальні (глобальні), розроблені для фірми загалом:

а) відображають концепцію фірми;

б) розроблені на тривалу перспективу;

у) визначають основні напрями програм розвитку фірми;

г) повинні бути чітко сформульовані і пов'язані з ресурсами;

д) ранжирование цілей за принципом пріоритетності.

2. Специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей по основних видах діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

Інші специфічні цілі (подцели):

- по маркетингу (рівень продажу, диверсифікація, система розподілу, об'єм збуту);

- наукові дослідження і розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);

- виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова і вдосконалена продукція);

- фінанси (структура і джерела фінансування, методи розподілу прибули, мінімізація оподаткування);

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛІВ (СХП).

СХП - самостійні відділення або підрозділи, що відповідають за ассортиментную групу, або які-небудь товарних відділ в рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керівникові, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію. СХП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми у розділі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко позначених конкурентів; явна відмітна перевага.

ОЦІНКА І АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДИ

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішньої середи:

оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

визначення чинників, що представляють загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;

визначення чинників, що представляють більше можливості для досягнення общефирменных цілей шляхом коректування планів.

Аналіз зовнішньої середи допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна знаходитися в майбутньому і що для цього повинно зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити в сім областей:

1. Економічні чинники. Деякі чинники в економічному навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, так як стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожний з них може представляти або загрозу, або нову можливість для підприємства.

2. Політичні чинники. Активна участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинно стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.

3. Ринкові чинники. Ринкова середа являє собою постійну небезпеку для фірми. До чинників, що впливають на успіхи і провали організації, відносяться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.

4. Технологічні чинники. Аналіз технологічної середи може щонайменше враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів і послуг або успіхи в технології коштів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не зазнати "шоку майбутнього", що руйнує організацію.

5. Чинники конкуренції. Будь-яка організація повинна дослідити дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей і оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов відносно конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабих сторін конкурентів.

6. Чинники соціальної поведінки. Ці чинники включають змінні відносини, очікування і вдачі суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух в захист інтересів споживачів).

7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, діючих на міжнародному ринку, повинне постійно оцінювати і контролювати зміни в цьому широкому середовищі.

Т.ч. аналіз зовнішньої середи дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, але і про внутрішні потенційні можливості і нестачі організації.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво повинно почати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішньої середи. Керівники оцінюють зовнішню середу по трьох параметрах:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії

2. Визначити, які чинники представляють загрозу для поточної стратегії фірми.

3. Визначити, які чинники представляють більше можливостей для досягнення общефирменных цілей шляхом коректування плану.

Аналіз зовнішньої середи являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства чинники, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішньої середи допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішньої середи в процесі стратегічного планування укладається по суті у відповіді на три конкретних питання:

1. Де зараз знаходиться підприємство?

2.Де, на думку вищого керівництва, повинно знаходиться підприємство в майбутньому?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому знаходиться зараз, в те положення, де його хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими стикається підприємство, звичайно можна виділити в сім областей (Схема2).

УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСТЕЖЕННЯ ВНУТРІШНІХ СИЛЬНИХ І СЛАБИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА

Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабих сторін. У обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:

конкурентоздатність і бажана частка ринку у відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії;

різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються і оцінюються вищим керівництвом;

ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;

ринкові дослідження і розробки нових товарів і послуг;

предпродажное і послепродажное обслуговування клієнтів, що є одним з слабих місць в підприємництві;

ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група сбытовиков може виявитися самим цінним станом фірми; творче направлена реклама і просування товару служить хорошим доповненням до асортименту виробів);

прибуток (ніщо, навіть саме краще, не виявиться таким, що стоїть, якщо в результаті відсутній прибуток).

Аналіз фінансового становища може принести користь фірмі

виявити потенційні внутрішні слабості організації, що вже є в порівнянні з її конкурентами.

Вельми важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабих сторін функції управління операціями потрібно звернути увагу на наступні питання:

1. Чи Може фірма продавати товари або послуги по більш низькій ціні, ніж її конкуренти? Якщо немає, то чому?

2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язлася?

3. Яке обладнання на фірмі?

4. Чи Розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи Існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і виробами, що виходять?

5. Чи Схильна продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?

6. Чи Може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?

7. Чи Володіє фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроецирован процес виробництва?

Джерела більшості проблем в організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність і підготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку і підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців і їх причини, якість виробів і роботу співробітників. Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів і громадської думки. Культура і образ фірми підкріпляються або слабшають під дією репутації компанії.

Привівши внутрішні сили і слабості у відповідність із зовнішніми загрозами і можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Наступною проблемою, з якою стикається керівництво, буде визначення того, чи володіє підприємство внутрішніми силами. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабих сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ підприємства.

Маркетинг.

При обстеженні функції маркетингу заслуговує уваги сім загальних областей для аналізу і дослідження:

1. Частка ринку і конкурентоздатність

2. Різноманітність і якість асортименту виробів

3. Ринкова демографічна статистика

4. Ринкові дослідження і розробки

5. Предпродажное і послепродажное обслуговування клієнтів

6. Ефективний збут, реклама і просування товару

7. Прибули

Фінанси / Бухгалтерський облік

Аналіз фінансового становища може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового становища може виявити і потенційні внутрішні слабості, що вже є в організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабих сторін в довгостроковій перспективі.

Операції

Вельми важливим для тривалого виживання підприємства є безперервний аналіз управління операціями. Приведу деякі ключові питання, на які необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабих сторін функції управління операціями.

1. Чи Можемо ми виробляти наші товари або послуги по більш низькій ціні, ніж наші конкуренти? Якщо немає, то чому?

2. Який доступ ми маємо до нових матеріалів? Чи Залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи Є наше обладнання сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи Розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи Існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і виробами, що виходять?

5. Чи Схильна наша продукція сезонним коливанням попиту, що вимушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію?

6. Чи Можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти?

7. Чи Володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості?

8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи Може він бути поліпшений?

Людські ресурси

Джерела більшості проблем в організаціях можуть бути в кінцевому результаті виявлені в людях. Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре вмотивованими цілями, вона спроможний слідувати різним альтернативним стратегіям. У іншому випадку потрібно домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість з найбільшою імовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

Культура і образ підприємства

Культура і образ підприємства підкріпляються або ослабляються репутацією компанії. Чи Хороша репутація у фірми відносно досягнення нею своїх цілей? Чи Була вона послідовна в своїй діяльності? Яке це підприємство в порівнянні з іншими в цій галузі?

ВИВЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Виробіток стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснований на рішенні вышеописанных задач. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми загалом, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль. Стратегічний менеджмент передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скорректированных об'єднань фірм в ніяк не пов'язаних галузях. Рідше усього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень преследуемых цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі декілька варіантів:

ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);

відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);

скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибутку).

До стратегії скорочення вдаються частіше за все в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують гіршати, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються великі фірми, активно діючі в декількох галузях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинно звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, концепцію фірми, що розділяється всіма і її майбутнього. Прихильність будь-кого конкретному вибору часто обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинно зазнавати ретельного дослідження і оцінки. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії; чинник часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень з стратегічних питань може здійснюватися у різних напрямах: "знизу вгору", "зверху вниз", у взаємодії двох вищеназваних напрямів (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою і оперативними підрозділами).

Формування стратегії фірми загалом придбаває все більше значення. Це торкається пріоритетності проблем, що вирішуються, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграцій стратегій.

У розпорядженні підприємства є чотири стратегічних альтернативи - обмежене зростання, зростання, скорочення і поєднання цих варіантів.

Обмежене зростання.

Стратегічною альтернативою, якої дотримуються більшість організацій, є обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скорректированных з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація загалом задоволена своїм положенням.

Зростання

Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологіями, що швидко змінюються.

Скорочення

Альтернативою, яку рідше усього вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. У рамках альтернативи скорочення може бути декілька варіантів:

1. Ліквідація

2. Відсікання зайвого

3.Скорочення і переорієнтація

Поєднання

Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть швидше всього дотримуватися великі фірми, активно діючі в декількох галузях. Стратегія поєднання являє собою поєднання будь-якої з трьох згаданих стратегій.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні чинники. Ось деякі з них:

1. Ризик

2. Знання минулих стратегій

3. Реакція на власників

4. Чинник часу

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ І УСПІХ ПІДПРИЄМСТВА

Деякі організації і підприємства можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягнути, допомагає уточнити найбільш відповідні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає швидше правилом, ніж виключенням.

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ.

Стратегічне планування придбаває значення тоді, коли воно реалізовується.

Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.

ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ.

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, дуже багато які організації застосовують метод "впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно. Належним образом розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

1.Чи Є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?

2.Чи Предпологаєт стратегія допустиму міру ризику?

3.Чи Володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4.Чи Враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

5.Чи Є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

ВИСНОВОК

Для підприємства будь-якої форми власності і будь-яких масштабів господарської діяльності істотне управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. У цей час керівники російських підприємств вимушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж при нестачі економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.

Багато які господарські зони, в яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, так як немає достатнього знання про поведінку споживачів, позиції конкурентів, про правильний вибір партнерів, немає надійних джерел отримання комерційної і інакшої інформації. Крім того у російських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах. У збутовій діяльності підприємств Росії існує безліч проблем. Керівники підприємств, виробляючих кінцеву або проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попиту населення і підприємств-споживачів. Питання збуту увійшло в сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства не мали і не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Зараз майже все підприємств усвідомили важливість збутової програми. Більшості з них доводиться вирішувати тактичні питання, так як багато які вже зіткнулися з проблемою затоварювання складів своєю продукцією і різкого падіння попиту на неї. Залишилася неясна стратегія збуту продукції на ринку. Намагаючись міняти асортимент, багато які підприємства, що виробляли продукти виробничого призначення, починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничого призначення, то в деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи, споживаючі цю продукцію. Перебудовуючи асортимент, підприємства стали зазделегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.

Керівники при виборі споживачів враховують: безпосередній контакт, зв'язок з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Вельми актуальним для підприємства став пошук нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).

Також помічене нове явище - взаємовідносини підприємств з новими комерційними структурами, які часто займаються реалізацією частини продукції підприємства, а інша частина збувається по старих каналах. До того ж підприємство може звернутися до фірми з всіх складних питань забезпечення виробництва. Однієї з тактики забезпечення збуту продукції насправді сучасній російській, в умовах, коли внутрішній платоспроможний попит на продукцію обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Однак це можливе тільки для підприємств з високим рівнем технології виробництва, що забезпечує конкурентоздатність їх товарів.

Таким чином, менеджмент і стратегічне управління діяльності підприємства необхідні в будь-якій сфері господарської діяльності. Разом з тим, тут ще є безліч проблем і істотних недоліків, що вимагають найшвидшого дозволу, що, в свою чергу, дозволить російській економіці досягнути стабілізації і поступального розвитку.

Схема 1

Процес стратегічного планування

Схема 2

Вплив зовнішньої середи

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. Майкл Меськон і інш., "Основи менеджменту", - М., 1995 р.

2. Телор Фредерік Уїнслоу, "Менеджмент", - М., 1992 р.

3. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Іськусство управління. Лениздат, 1992.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ "Банки і біржі", 1994.

5. Кохно П.А. / Мікрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.

6. Любинова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: У Агропроміздат, 1992.

7. В. Хойер. Як робити бізнес в Європі. М.: Видавництво "Прогрес", 1990.

8. Сучасний менеджмент: принципи і правила. Дайджест,

9. Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

10. 7. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів. / С.Е. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.: Вища школа, 1984, стор. 335.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка