Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Джек Уелч - Біографії

(1935)

Джек Уелч (Jack Welch) прийшов у Дженерал Електрик (далі в тексті GE) в 1960 році після закінчення Університету Массачусетсу в Амхерсті та Університету Іллінойсу в Шампейн. З 1981 року він займає посаду голови та президента компанії.

Ранні роки

Джек Уелч народився 19 листопада 1935 року в Пібоді, штат Массачусетс. Його батьки були ірландськими емігрантами в другому коліні. Батько все життя пропрацював провідником на залізниці, що сполучає Бостон і Ньюберіпорт, надаючи матері самотужки ставити на ноги Джека, єдиної дитини в родині.

Після закінчення середньої школи в Салемі, Джек подав документи в найближчий державний університет - Університет Массачусетса в Амхерсті, тому що плата за навчання була всього п'ятдесят баксів на семестр «. Це означало, що "я міг отримати освіту менше ніж за $ 1000 включаючи проживання і харчування". Він почав навчання восени 1953, і до часу випускного в 1957, маючи ступінь в хімічній інженерії, був одним з двох кращих студентів - інженерів університету. Уелч вирішив прийняти фінансову допомогу Університету Іллінойсу в місті Шампейн і отримати там докторську ступінь. Коли він в 1960 році покидав Іллінойс, у нього була не тільки ступінь Доктора Філософії, але й перша дружина Каролін Осберн.

У 24-річного випускника Джека Уелча було кілька пропозицій від роботодавців, але особливо зацікавило його виходила від Доктора Дена Фокса. Він організовував групу для роботи над новими пластмасами для GE в Пітсфілда, Массачусетс. Вони працювали над новим термопластиком ПФО (поліфенілен оксид), і розробка була дуже обіцяє. Джека найняли спостерігати за процесом перенесення пластику з лабораторії у виробництво. Таким чином, Джек почав роботу в GE 17 жовтня 1960 на посаді інженера, з окладом $ 10500 на рік.

За рік Джек втомився від бюрократії, що панувала в GЕ і вирішив звільнитися. Він, навіть, подав заяву і прийняв вже інша пропозиція, коли молодий керуючий переконав його залишитися. Він запропонував підвищення зарплати, збільшення відповідальності і прикриття від деяких, не вельми зрозумілих, бюрократичних замашок. Джек вирішив залишитися і подивитися, як тепер піде справа.

До часу, коли в 1964 управління GE вирішило вкласти $ 10 млн у будівництво першого заводу виробника ПФО, Джек Уелч намагався домогтися призначення на пост головного менеджера заводу. Однак Джек не встиг навіть відсвяткувати призначення, оскільки виникла невелика проблема: з'ясувалося, що у ПФО є серйозні недоліки. Матеріал тріскався під впливом високих температур, що відмітало можливість використання його у виробництві труб для гарячої води, як планувалося раніше. Виправлення помилки зайняло б 6 місяців інтенсивної лабораторної роботи, але в кінцевому рахунку з'ясувалося, що додавання полістеріна і гуми в ПФО покращувало його експлуатаційні якості. (Пізніше ПФО стане вигідним продуктом, відомим як Норіл (Noryl). Сьогодні Норіл приносить GE більше мільярда доларів на рік.

Маючи за плечима успіх проекту ПФО, Джек Уелч зайняв у червні 1968 року посаду головного менеджера 23 мільйонного пластикового бізнесу GE.

"Це була велика справа, в 32 роки зробила мене наймолодшим головним менеджером. Дане призначення вивело мене у вищий світ, з усіма його привілеями - запрошеннями в січні до Флориди на щорічні зустрічі головних управлінців компанії і мої перші акції. Я був на правильному шляху ".

Природно, у 32-річного Уелча були і гострі кути. Крім гордості і небажання визнавати серйозну роботу попередників, він ще й на дух не переносив протоколів. Він заохочував відкриті та рішучі дебати, заробивши собі репутацію корпоративного дисидента.

»Я був зухвалий, відвертий, і, на думку деяких, грубий. Моя мова могла бути різка та нетактовно. Я не любив сидіти і слухати нафталінові презентації або читати доповіді, віддаючи перевагу особисті бесіди при яких я очікував від керуючих знання справи і наявності відповідей. Я любив «творчий конфлікт» і вважав, що відкрита і чесна дискусія на тему бізнесу призводить до найкращих рішень. Якщо ідея не витримує вимогливого обговорення, ринок її вб'є. Мій добрий друг і колишній віце-голова GE Ларрі Боссіді з часом став порівнювати наші наради з рекламами пива Miller Lite. Вони були гучними, хрипкими і жвавими «.

Джек був також відверто амбітний, коли у своєму огляді продуктивності за 1973 рік вказав, що в кар'єрі його довгострокової метою було стати президентом GE. На щастя це не мало ніяких наслідків, і в червні 1973 Джек Уелч був призначений колективним керуючим хімічної та металургійної галузі GE, підрозділи з річним доходом в 2 млрд. Доларів, 46 тис. Робітників і 44 заводами у 8 країнах. Раптово цей 36-річний нахаба звернув на себе увагу всіх працівників GE.

Після призначення Джек повинен був переїхати в головне управління GE в місті Феірфілд, штату Нью-Йорк. Однак його ця ідея не надихала, і він зміг переконати віце-голови компанії дозволити йому працювати з командою з п'яти чоловік в офісі в готелі Беркшир у Пітсфілда. Джек допустив масу помилок під час роботи з групою, але з часом розвинув чуття на правильний напрямок роботи в GE.

З новим призначенням на пост голови сектора в 1977, Джека все ж змусили переїхати в головне управління. Цього разу, це було йому на руку, оскільки було загально відомо, що президент GE Реєстр Джонс збирався йти на пенсію. Голови всіх п'яти секторів, CFO компанії і старший віце-президент корпоративного планування вважалися претендентами на пост президента. Джека призначили відповідальним за споживчі товари і послуги, - то про що у нього не було не найменшого уявлення.

»Вибір наступника з самого початку був перенасичений політикою. У будівлі корпорації можна було фізично відчувати напругу. Голови п'яти секторів розташовувалися в західному крилі. У кожного був кутовий кабінет, конференц-зал і приміщення для помічників. Коли всі з нас були на місці, складалася неприємна ситуація. Навіть під час обіду потрібно було стежити за кожним словом. Це був справжній кошмар. На щастя по роду моєї діяльності мені рідко доводилося бувати в Фейрфілд. Робота стала моїм порятунком від політики «.

На відміну від своїх попередників, Джек зрізав завчасні плани GE на довгострокове зростання ринку побутових приладів. Він також звернув увагу на Кредит Корп. GE, невеликий 67-мільйонний бізнес в 1977 році мав 7000 робітників. Швидко зорієнтувавшись, Джек почав розширювати цю справу, і досяг значних успіхів. (До 2000 року, стан GE буде зводитися до 5.2 млрд. Доларів і 89 тисяч робітників). Джек також випробував інші ідеї, але результати були не однозначними. Він відстоював придбання кабельного і загальнодоступного мовлення компанії Cox Communications протягом 14 місяців, поки GE остаточно не вирішила не укладати контракт. Це вивело Джека з себе, так як він хотів справити на всіх велике враження, але він знав, що прийняте рішення було вірним.

До кінця 1979 на пост президента компанії претендувало вже тільки три людини: Джек Уелч, 44 роки; Джон Берлінго, 58 років, і Ед Худ, 50 років від роду. Усіх трьох призначили віце-головами компанії і попросили написати детальну доповідну, в якій вони повинні були оцінити власну роботу та викласти ідеї про майбутнє компанії General Electric. А 15 листопада 1980 Реєстр Джонс зустрівся з Джеком Уелчем і повідомив йому про призначення на пост президента GE з 1 квітня 1981 року.

Створення світогляду

«Першого квітня 1981 я відчував себе як собака наздогнала велосипед. У мене нарешті була робота. Не дивлячись на весь досвід, яким я мав, я був аж ніяк не так в собі впевнений, як мені б того хотілося. З боку, я був досить самовпевнений, і знайомі зі мною люди описали б мене як людину нахабнуватого, зухвалого, рішучого, стрімкого і суворого. Насправді, у мене була ще купа слабких місць. Як тільки мені потрібно було сказати пару слів на зборах, я починав боротися зі своїм заїканням. Метушливо зачісуватися, намагаючись приховати рідіють кучері. А коли мене запитували про зростання, я змушував себе самого повірити, що я є, принаймні, сантиметрів на п'ять вище, ніж насправді »- Джек Уелч.

Успадкована в 1981 році Джеком Уелчем, GE налічувала 404 тис. Робітників і була $ 25 мільярдної корпорацією приносить $ 1.5 млрд. Доходів на рік, починаючи з продажу тостерів і закінчуючи доходами від атомних електростанцій. Багато людей називали компанію «супер-танком» - потужним і неухильно наступним своїм напрямом. Джек швидко визначився, що йому більше хотілося б бачити компанію «швидкохідний катер» - стрімким, моторним і прибутковим. Він так само хотів знизити рівень бюрократизму, вказуючи на те, що між заводськими цехами і кабінетом президента GE знаходилося дванадцять рівнів управління.

Щоб віддалитися від командно - контрольної системи, Джек почав атакувати те, що він називав «штучної близькістю» - коли менеджери та працівники головного управління були доброзичливі на людях, але при особистій зустрічі один одного на дух не переносили. Джек уповноважив бізнес лідерів витрачати довірений їм основний капітал, не вимагаючи схвалення головного управління. Джек Уелч так само висловлював невдоволення багатьма іншими традиціями і ритуалами GE, з часом втратили свою актуальність, як-то щорічні зустрічі, на яких палата директорів переглядала макети нових приладів. Джек швидко припинив ці та багато інших непотрібні перегляди, які забирали час і сили не приносячи ніякої додаткової цінності.

«У ті дні я жбурляв ручні гранати, намагаючись зруйнувати традиції та ритуали, які, я відчував, не давали нам йти вперед. Занадто багато менеджерів вважали своє становище нагородою за службу компанії, вершиною кар'єри, а не новою можливістю. Була така позиція, ніби споживачам "пощастило" замовити наші "чудові" товари. Влада була тим, що повинно було змінити не технологія і продукт, а позиції. Я ніколи не бачив, щоб бізнес збанкрутував після великої і стрімкого зниження витрат ".

Восьмого квітня 1981, на першому брифінгу Уелча з аналітиками Уолл Стріт, Джек висунув свою версію, про те що технічний відділ GE буде першим або другим у своїй сфері, або ж буде розпроданий. Незабаром він проілюстрував свої міркування:

"Ясність цієї ідеї я почерпнув з пари дуже непростих питань заданих Пітером Дракером:" Якби ви зараз не були в справі, почали б ви його? " і якщо слідував відповідь "Ні", то "Що можна зробити, що б змінити цей факт ?." Прості питання, але, як і більшість простих речей, дуже мудрі. Це були питання особливо доречні в GE ».

За перші два роки в ролі президента компанії, Уелч і його команда уклали 189 угод, включаючи розриви відносин, придбання, об'єднання підприємств та невеликі вкладення. Список працівників GE скоротився з 411тис. в 1980 році, до 299 тис. чоловік в 1985. Цим Джек заробив собі прізвисько «Нейтронного Джека», за аналогією з нейтронною бомбою, здатної вбивати людей, але залишати недоторканими будівлі.

«Я прийняв черговий удар, коли в серпні 1984 журнал" Форчун "поставив мене на чолі списку" Десяти найсуворіших босів в Америці ". Це був той випадок, коли бути на першому або другому місці зовсім не хотілося. На щастя, в щастя було сказано і дещо приємне. Так, один колишній працівник сказав, що ніколи не бачив людини "з такою величезною кількістю новаторських бізнес-ідей". А інший приписував мені "привнесення в GE ентузіазму і самовіддачі, характерних для кращих компаній Силіконової Долини". Все це мені дуже подобалося, але приємні відгуки були затемнені коментарями "анонімних" колишніх працівників, які відзначили, що я "бував різкий і не допускав неточних відповідей".

У процесі всіх цих змін в GE, Джек Уелч також займався переговорами з приводу придбання $ 6,3 мільярдної компанії RCA - корпоративного організатора тілі радіо мережі NBC. Джеку подобався цей бізнес, тому що він забезпечував хороший потік готівки і був захищений законом від іноземних конкурентів. В наявності у RCA були також деякі менш прославлені активи, які знадобилися б у майбутньому. У наступні кілька років багато хто з цих активів, придбаних разом з RCA, були продані, принісши GE десятки мільярдів доларів. Тим не менш, у GE залишалося право володіння телерадіомереж, всесвітнім медичним бізнесом і глобальної супутникової компанією.

На додачу до думки, що GE буде тільки серед великих компаній, що розвиваються, Уелч ввів широкий спектр змін у роботу "людського фактора" GE. В суть системи входило ділити працівників на три категорії - А, В і С. Відмінності були такі:

А. Це люди з пристрастю ставляться до своєї справи, і наступні "чотирьом правилам лідерства в GE":

1. Потужність - високий рівень енергійності.

2. Підживлення - здатність мотивувати оточуючих працювати.

3. Грань - наявність якостей, необхідних для прийняття складних рішень.

4. Виконання - вміння постійно виконувати обіцяне.

В. Люди, що являють собою серце компанії. Вони компетентно виконують завдання, необхідні для досягнення компанією мети. Відрізняються від групи А тільки відсутністю високої самовіддачі.

С. Це постійно відкладають виконання своїх прямих обов'язків, зазвичай тому, що вони не можуть виконати цю роботу.

Джек Уелч змусив всіх менеджерів розглядати своїх працівників за схемою 20-70-10. Більшість людей з групи А знаходяться в кращій 20-тке; їм дали можливість підвищення зарплати, придбання акцій та нових призначень. Таким же чином група В, складова основні 70%, могла отримати акції і підвищення зарплат. А групі С запропонували шукати нову роботу.

»Це не просто. Нікому не подобається приймати складні рішення. Деякі вважають жорстоким і неетичним звільнення слабких 10%. Я ж вважаю жорстокістю і «фальшивої добротою» залишати людей на робочих місцях, де вони не виростуть професійно і не розбагатіють. У GE все засновано на знаходженні та допомоги хорошим людям, що не важливо, від куди вони приходять. Я можу переборщити в багатьох речах, але жодна з них не може зрівнятися з моєю пристрастю зробити людей основною опорою GE «.

Щоб направити працівників у потрібне русло, Уелч організував щорічну серію розвиваючих зібрань.

- У квітні кожного року проходив тренінг у всіх основних бізнес центрах. Це називалося "Нарада С".

- Двох годинна відео конференція відбувалася в липні кожного року, як додаток до квітневої зустрічі.

- У листопаді кожного року організовувалося "Нарада С - II" - зустріч з планування. На цій зустрічі, дії, введені в справу в квітні, будуть затверджені і підсумовані. Також кожен поставить для себе пріоритети, що йому потрібно досягти.

Джек Уелч, також, звернув увагу на Кротонвіль - центр розвитку менеджменту в місті Оссінг, Нью-Йорк. Він знайшов кошти, що б перетворити це в центр світового рівня, де могли б мотивувати і навчати майбутніх лідерів GE. До 1988 року, понад 5 тис. Працівників компанії щорічно їздили на курси в Кротонвіль.

»Коли все вже сказано і зроблено, я заробляю на життя викладанням. По правді кажучи, мені завжди подобалося навчати. Так що «запасти» на Кротонвіль було для мене дрібницею. Я провів там величезну кількість часу. Протягом 21 року мені пощастило особисто поспілкуватися з приблизно 18 тисячами лідерів GE. Поїздки в Кротонвіль мене омолоджували. Це було однією з кращих сторін моєї роботи «.

Іншим нововведенням, внесеним в роботу GE в цей період часу, стало поняття "Розробка". У справі, проходили 2-3 денні збори, на яких одночасно збиралися 40-100 працівників, що б обговорити яким чином бюрократія (схвалення, доповіді, зборів та норми) заважали просуванню справи. Зустрічами керували адміністратори, а в кінці викликали керівників, що б ті на місці прийняли рішення з приводу пропозицій внесених і схвалених групою.

"Розробки" не можна було поховати. Як тільки люди побачили як їх ідеї втілюються в життя, це стало справжнім ударом по бюрократії. "Розробка" довела те, що ми і так знали: людям безпосередньо працюючим видніше. Практично кожне позитивна подія в нашій компанії розв'язувало руки якомусь - бізнесу, команді, або просто людині. "Розробка" допомогла багатьом з них, і допомогла нам створити атмосферу, коли кожен грає якусь роль, коли ідеї кожного беруться в рахунок, і коли лідери ведуть, а не контролюють. Вони виступили тренерами, а не проповідниками, і цим поліпшили результати ».

Успіх «Розробки» означав, що тепер по венах GE текли нові ідеї. Тепер потрібен був метод, за допомогою якого можна було б втілювати кращі з них в життя. Для цього Джек Уелч розробив поняття «Безмежної організації», при якій стиралися всі грані і відмінності між різними відділами компанії. Що б відчути суть корпорації без кордонів, кожному працівникові пропонували застосовувати принцип «У кожній справі - найкращі ідеї».

Був складений список пріоритетів, містила в собі суть безмежної організації:

У GE ми всі завжди з невблаганною прямотою:

- Робимо все можливе, що б споживач був задоволений.

- Підтримуємо якість на рівні Шести Сигм ... але що б споживач завжди був у виграші.

- Наполягаємо на відмінній роботі і не переносимо бюрократії.

- Працюємо без кордонів - у пошуках кращих ідей.

- Підтримуємо всесвітній інтелектуальний фонд і людей його складових.

- Створюємо різноманітні команди, що б максимізувати інтелектуальні ресурси.

- Розглядаємо зміни з точки зору принесених ними можливостей для зростання.

- Створюємо ясний, простий погляд, завжди спрямований на споживача.

- Постійно оновлюємо прояву своїх поглядів.

- Створюємо дружню, захоплюючу і довірчу атмосферу.

- Нагороджуємо поліпшення і хвалимо результати.

- З непідробним ентузіазмом застосовуємо «Правило чотирьох»:

= Енергійно вітати і справлятися зі змінами.

= Уміння створювати атмосферу, надихаючу оточуючих на роботу.

= Уміння приймати складні рішення.

= Уміння постійно виконувати.

«У наступні п'ять років ми подвоїли наші й так високі обсяги зростання, з тим же, але по-новому натхненним, складом дочірніх компаній. Від $ 70 млрд. В 1995, прибуток з продажу в 1995 ми зросла до $ 130 млрд. У 2000. Цьому сприяло багато чого, але основну роль зіграв новий настрій команди. Це було безперешкодне поведінка в своєму найкращому прояві. Наші люди дійсно шукали "кращі ідеї", і в цьому-то й полягала різниця між GE і рештою діловим світом. Про це можна було судити за результатами. Межі нашого функціонування виросли 11,5% у 1992 році до 18,9% в 2000 -ом. У наших індустріальних справах, приріст у робочому капіталі виріс з 4,4 до рекордних 24 в 2000. Наша прибуток з продажу склала $ 130 млрд., з приблизно $ 13 млрд. доходу. Безмежність допомагала багатьом з нас, звичайним людям, робити незвичайні речі » .

Злети і падіння бізнесу

Не дивлячись на всі успіхи GE, Джек Уелч не соромиться і готовий визнати деякі величезні помилки в судженнях. Однією з них було придбання в квітні 1986 року однією з найстаріших інвестиційних банківських фірм на Уолл Стріт - «Kidder», в місті Пібоді. Ідея була в тому, щоб ввести високу оплату за інвестиційні банківські операції. Реальність виявилася набагато жорсткіше. Скандал з Марті Сігелом (торгує брокер, який підказує Івану Боескі), і фіаско Джозефа Джетта ($ 350 млн. В фіктивних угодах) принесли GE погану славу. Стало ясно, що культура GE дуже відрізнялася від прийнятої в Kidder, Пібоді, і в жовтні 1994 ця компанія була продана.

«Досвід з компанією Kidder ніколи мене не залишав. Культуру потрібно враховувати, абсолютно точно. Під час божевілля наприкінці 90х з приводу Інтернет бізнесу, так званого dot.com, кілька людей з акціонерної групи в GE Capital насолоджувалися успіхом, також, як брокери у себе в віталень. Ці хлопці вирішили, що залишаться з GE тільки в тому випадку, якщо будуть отримувати відсотки від угод, в які інвестують гроші корпорації. Я запропонував їм "Йти гуляти", що деякі і зробили; а масмедіа задали нам спеку, стверджуючи, що ми були "не в струмені". Ми не розуміли Нової Економіки. "Абсолютно!" Це дало мені можливість ще раз нагадати, що єдина валюта дійсна в GE, це Акції GE. Їх різну кількість на різних рівнях виконання, але життєві плоти нас всіх, прив'язані до однієї і тієї ж човні. Одна культура, один набір цінностей, одна валюта, проте не означають один стиль - у кожного бізнесу GE своє обличчя. З тієї ж причини - прірва між культурами - я передумав купувати компанії високих технологій в Силіконовій Долині, які здавалися стратегічно хорошим доповненням. Я не хотів засмічувати GE культурою, що розвивалася там наприкінці 90х. Культура і моральні цінності значать дуже багато. Грань між самовпевненістю і зарозумілістю занадто тонка ".

На кожну невдачу, як з Kidder Peabody, припадала така перлина, як GE Capital. Протягом 90х, GE Capital являла собою зразок неймовірного зростання. Компанія уклала понад 400 угод, що включають близько $ 200 млрд. В активах. Конкретно:

- У 1978, GE Capital заробила $ 67 млн. На активах в $ 5 мільярдів.

- У 1980, GE Capital налічувала 10 бізнесів приносять $ 67 млн., $ 11 млрд. В активах і розташовувалася виключно в Північній Америці.

- У 2000, GE Capital налічувала $ 370 млрд. В активах що розташувалися в 24 країнах і заробляють $ 5,2 млрд., 41 відсоток від загального доходу GE в той рік.

"Я закохався в ідею злиття дисципліни та грошових потоків виробництва з фінансової винахідливістю для створення великого бізнесу. Звичайно, що б це реалізувати, нам були потрібні правильні люди. Денніс Даммерман завжди нагадував мені про старому прислів'ї Бена Франкліна:" Не можна отримати прибутки, не повернувши вкладу ". На щастя, в GE Capital вже була присутня культура, при якій люди укладали угоди, стежили за їх перебігом від початку до кінця. Якщо ти запустив справу, краще б тобі переконатися, що все буде працювати як треба. Або ж, візьмися за цей актив і сам примусь його працювати. Я був упевнений, що можливості відкривалися величезні. Все, що потрібно було зробити, це перенести справу з корми корабля, на ніс. Кращі люди і великі фінансові зобов'язання призвели б до величезних прибутків ».

Іншою знаменитою угодою GE, було придбання телерадіокомпанії NBC, частини придбаної в 1985 RCA. Коли кермо влади перейшли до GE, NBC була $ 3 мільярдної компанією з 8000 працівників, показує 9 з 20 найбільш популярних передач на телебаченні. Вперше в історії, NBC була на межі прориву на перше місце чартів. Проблема була в тому, що два головних людини в NBC, президент і голова відділу розважальних програм, хотіли переслідувати вже інші цілі.

Джек Уелч зміг переконати Брендона Тартікофф, главу відділу розважальних програм, залишитися ще на чотири роки. Він, також зробив спірне рішення, призначивши Боба Райта, президента GE Capital, новим президентом NBC. Всі передбачали, що такий «склодув» як Райт бут тільки прохолоджуватися на новому місці, але Райт з ентузіазмом приступив до справи, запровадивши строгий фінансовий контроль. Знову, це був спірний, але дуже ефективний крок, в той час як NBC боролася, щоб відповідати конкурентам - кабельному і супутниковому телебаченню.

«Люди постійно запитували мене:" Як ви можете володіти NBC? Ви ж нічого не знаєте про драмах і комедіях ". Це правда, але я також не можу побудувати ні двигун для літака, ні турбіну. Моєю роботою в GE було розпоряджатися ресурсами - людьми і доларами. Я допомагав нашим інженерам - дизайнерам зі створення двигунів рівно стільки ж, скільки і людям з Голлівуду, вибирати шоу ".

У кінцевому рахунку, управлінська команда NBC дуже добре працювала, будучи у власності GE. NBC придбала Financial News Network (Мережа Фінансових Новин) і запустила CNBC і MSNBC (в партнерстві з Microsoft). Компанія втратила права на трансляцію ігор Національної Футбольної Ліги, але придбала права на трансляцію Олімпійських Ігор до 2008 року. А якби Джеррі Сайнфілд вирішив піти на пенсію, то було ще багато успішних програм.

"Протягом років, NBC довела свою корисність GE. Ми отримали дохід від її фінансових результатів і від слави, яка дає право більшості працівників з гордістю одягати футболки з логотипом NBC. Ідея Боба Райта дивитися на NBC, як на більше ніж просто на мережу, було виграшним. Аудиторія мережі продовжувала падати, через що його ставка на кабельне телебачення виглядала ще краще. CNBC - лідер у сфері фінансових новин, а MSNBC - названа серед аудиторії з 25 до 54 років однією з кращих інформаційних кабельних мереж, що працює 24 години на добу. Хоча NBC знаходиться на третьому місці за опитуваннями домогосподарок, вона все одно є лідируючою тілі мережею серед людей от18 до 49 років - найважливішою демографічної групи для рекламодавців. Ну а Боб Райт став одним із президентів телерадіокомпаній найдовше перебувають на своєму місці в історії телебачення ".

Міняє правила гри

"Якщо вам подобається бізнес, вам має подобатися GE. Якщо вам подобаються ідеї, ви повинні любити GE. Це місце, де ідеї вільно протікають між більш ніж двадцятьма окремими компаніями і більш ніж 300 тисяч працівників. Поведінка без перешкод дозволяє ідеям виходити звідусіль. Ми оформляємо наш вільний стиль в серію зборів, перетікають одна в одну. Під час "Наради С" ми можемо переглядати менеджерів в силових системах, і кому то в голову приходить ідея з фінансування в Угорщині. А на наступний день ми вже у відділі медицини обговорюємо, що зробили сили в Угорщині. У Східній Європі завжди щось відбувається - за всім не встежити. Це дико, іноді смішно і неформально. Ефект мережі дуже сильний. Кращі нововведення і кращі люди завжди їздять по підрозділах і ведуть наші справи. Насправді, принцип поведінки без кордонів дав нам "соціальну архітектуру", яка тримається на навчанні ".

"У GE ми визначили ініціативу, як щось захоплююче всіх - досить велика, досить широке і досить загальне, що б мати великий ефект на компанію. Кожна ініціатива починала з зерна невеликої ідеї. Потрапивши в роботу, у неї був шанс вирости. Це аж ніяк не "пристрасть місяця", ініціатива - це надовго, і вона змінює фундаментальну природу організації. В незалежності від джерела, я завжди був у групі підтримки. Я йшов за ними всіма з ентузіазмом і манією, яка деколи переходила в лунатичний транс ".

"Що б ініціативність працювала, послідувало щире всеосяжне зобов'язання зверху. Крім щирості було ще і заціпеніння. Ми не тільки кинули кращих людей на надійшли ініціативи, ми ще й тренували, оцінювали їх і доповідали результати. В кінці, кожна ініціатива повинна була розвинути людей і зміцнити слабкі місця. Наші чотири ініціативи процвітали. Вони були великою частиною накопиченого зростання, який ми бачили за останні десять років ».

«Секрет успішності ініціативи лежить в фокусуванні і щирому зобов'язанні. Барабанний дріб повинна бути безперервною. Кожна дія лідера має дихати повною віддачею ініціативи. Вплив ініціативи проявилося там де треба - в результатах діяльності. Наш першокласний зростання подвоївся за останні п'ять років, а прибуток від діяльності зросла з 14,4% в 1995 до 18,9% у 2000 році ».

«Я завжди вірив, що коли швидкість змін усередині організації ставати повільніше, ніж поза нею, кінець не за горами. Питання лише в тому, коли ».

«Навчитися любити зміни ненормально для будь-якої організації зі столітньою історією, але покидати мною GE робить саме це. Наше бажання вчитися і ділитися новими ідеями було підтримано оперативної системою, яка дозволяла різним бізнесам розвиватися швидше, ніж якби вони працювали поодинці. Великі люди, а не великі стратегії, змушували все працювати. Ми провели неймовірний час наймаючи, тренуючи, розвиваючи і винагороджуючи кращих. Наші досягнення та успіхи були б обмежені, якби не бажання кращих людей стати ще краще ».

Основними ініціативами зростання 90х були:

1.Глобалізація

2.Услугі

3.Шесть Сигм

4.Електронний Бізнес

1. Глобалізація

GE завжди була обізнана і орієнтована на глобальність. Фактично при створенні компанії, Томас Едісон займався бізнесом у Лондоні та Японії. Однак, до середини 80х не надто багато уваги приділялося відкриттю можливостей міжнародного бізнесу, а пластмаси і медичні системи були єдиними статтями доходу поза Північної Америки.

Але все змінилося, коли в 1986 році був призначений старший віце-президент міжнародного бізнесу. Він настійно рекомендував бізнес лідерам GE розширюватися за межами Північної Америки. Це призвело до організації кількох об'єднаних підприємств, стратегічних союзів і придбань у західній та східній Європі, Індії та Японії наприкінці 80х і аж до 90х. Щоб підкреслити важливість продажів по всьому світу, багато з кращих менеджерів GE були відправлені в міжнародні підрозділи. Це ефективно переносить центр гравітації з Північної Америки і дає зрозуміти іншим організаціям, що глобалізація дійсно буде мати місце.

GE також приймає досить суперечливі кроки, звертаючи увагу на можливості інвестування в частинах світу, які перебувають у перехідному періоді або в немилості. Роблячи таким чином, GE намагається досягти оптимально можливого співвідношення між ризиком і вигодою. І віддача була значною - в 1987 році, всесвітні продажу GE становили $ 9 млрд. Або 19% від загальних доходів. У 2000 році всесвітні продажі склали $ 53 млрд. Або 40% від загальних доходів компанії.

«Я завжди говорив, що немає такої речі як всесвітня компанія: всесвітній є не компанія, а бізнес. Я тисячу разів говорив це, що б президенти всіх бізнесів зрозуміли, що вони самі відповідальні за глобалізацію своєї справи. Як і наші власні ініціативи, зерно зросла в сад. Ми перестали думати про глобалізацію в поняттях ринку, і стали думати про неї в поняттях знаходження продуктів і компонентів - і потім перехоплювати інтелектуальний фонд країн. В останні роки, коли все більше місцевих лідерів беруть на себе провідні ролі, наша ідея глобалізації залишає все більш чіткий відбиток на компанії ».

2. Послуги

Так як GE традиційно йшла за інженерами, завжди було практично вроджене пристрасть до проведення часу над найновішими, швидкими і найбільш потужними розробками. Послуги по роботі з «пост - ринковими» продуктами завжди віддавалися забуттю, так як це було менш приголомшливо, ніж робота з останніми і найкращими технологіями.

Ця тенденція змінилася, після наступних двох пригод:

- Подія на Three Mile Island змусило всіх припинити будівництво нових атомних електростанцій. Таким чином, щоб вижити атомному бізнесу GE довелося перейти від споруди станцій до надання послуг. Так вони і зробили, домігшись значного зростання на стабільному ринку.

- Покупці медичного обладнання, такого як сканери СТ, не хотіли викидати обладнання на мільйони доларів, щоб оновити нове. Таким чином, GE довелося нагромаджувати прибуток, укладаючи контракти на довгострокове обслуговування, а не оновлення обладнання.

Після успіху цих двох підрозділів, проклали собі дорогу в майбутнє, Джек Уелч в 1995 почав говорити про надання послуг, як про можливість по-новому визначити і розширити ринки GE. У наступному році був запущений широкий рада компанії, що зібрав разом всіх керівників сервісного обслуговування. Що обіцяють керівники були призначені відповідальними за сфери надання послуг та їх зростання. GE також зробила деякі придбання, купивши 88 сервісних компаній з 1997 по 2000. Також були засновані кілька об'єднаних підприємств і стратегічних об'єднань.

«Як завжди, лакмусовим папірцем роботи ініціативи є цифри. Наш бізнес у сфері сервісного обслуговування зріс з $ 8 млрд. В 1995 до $ 19 млрд. В 2001 році, і за прогнозами в 2010 складе $ 80 млрд .. Наш довгостроковий сервісний резерв виріс в десятеро, з $ 6 млрд. В 1995 до $ 62 млрд. В 2001 році. У січні 1996, я помітив, що ми стали "новою компанією щодо виправлення розеток". Сьогодні ми, як перевіряємо і продовжуємо функціонування власних "розеток", так і шукаємо нові "розетки" - Джек Уелч.

3. Шість Сигм

Для більшості виробничих або сервісних компаній, якість є основною турботою. Загально прийнятним стандартом є приблизно 35,000 дефектів на мільйон виробів - тобто 97 разів з 100 все йде правильно. У статистичних термінах, це між Трьома і Чотирма сигма. Що б домогтися якості рівного Шість Сигма, частота дефектів повинна бути не більше 3.4 на мільйон виробів - або 99.99966 відсотків якості. А для компанії розміру GE, перехід від трьох або чотирьох Сигм до Шести, заощадив би 10-15% - близько $ 7 і $ 10 млрд. Щорічно.

Отже, в червні 1995 було прийнято рішення наполегливо прагнути до Шести сигма. Був призначений постійний глава Шести Сигм і організована академія тренінгу. А керівникам були дані інструкції зняти кращих людей з уже існуючих завдань і дати їм дворічні проекти, по закінченню яких вони стали б асами в термінології Шести Сигм.

»Великою помилкою є думка, що Шість Сигм це тільки контроль якості і статистика. Однак, це є ще набагато більше. У лідерства з'явилися нові інструменти для прийняття складних рішень. В основі Шести Сигм лежить ідея, яка в змозі перевернути компанію, фокусуючи увагу на споживачеві. Я назвав Шість Сигм самим амбітним проектом, коли або розпочатим компанією. Я сказав: «Якість може перетворити GE з однієї з найбільших компаній, в абсолютно найбільшу в світовому бізнесі». Знову ж таки, я перебільшував «.

Крім тренування Асов, тисячі працівників GE пройшли тренінг, як Професіонали Шести Сигм. Джек Уелч також змінив систему заохочень в GE, щоб відповідати програмі Шести Сигм. І поки когось у компанії підвищать, уважно вивчається його компетентність у Шість Сигма.

До 1996 року, в GE було вже 3000 проектів Шести Сигм, і їх кількість зросла до 6000 наступного року зібравши $ 320 млн. В продуктивних доходи. До 1999 року, ці доходи зросли до $ 1.5 млрд. У той же час, оперативні кордону GE зросли з 14,8 відсотків у 1996, до 18,9 відсотків у 2000, багато в чому завдяки Шість Сигма.

»Ми займалися проектом три роки, поки отримали результат. Вирівнюючи наші внутрішні вимірювання з потребами споживача, Шість Сигм принесли нам більш близькі і довірчі відносини зі споживачами. Ми зрозуміли, що проект призначений не тільки для інженерів. Під час задіяння програми якості, люди часто помиляються, думаючи, що це тільки для технічних умов. Насправді все робиться, щоб створити найкраще в будь-якій сфері. Загалом, Шість Сигм змінюють фундаментальну культуру компанії та методи розвитку людей - особливо володіють «високим потенціалом».

4. Електронний Бізнес

«В атмосфері dot.com, що панувала в кінці 90х, всі були готові списати з рахунків великі старі компанії. Вся увага була звернена на новачків відкривають Інтернет бізнес. Я ніколи не впадав у поняття "стара економіка проти нової". Люди просто купували і продавали товар через Інтернет, так само як сто років тому в крамниці. Єдина різниця була в технологіях. Так, цей новий метод був швидкий і більш глобальний і у нього був новий погляд на бізнес. Ми прозріли, коли зрозуміли, що для створення Інтернет сайту не потрібно бути Нобелівським лауреатом. Як тільки ми зрозуміли, що цифрове програмування було цілком досяжне, стало ясно, що великим корпораціям нічого було боятися. Навпаки - ми були в виграшному становищі ».

Як тільки Джек побачив в Інтернеті можливість розширення, він розділив його на три частини:

1. «Покупка» - щорічно GE купує товарів і послуг на $ 50 млрд. Переклад тільки лише 5-10% постачальникам з Інтернету заощадив би значну суму.

2. «Створення» - у процесі функціонування, в GE нагромаджується велика кількість роботи з паперами. Переклад цієї та іншої кропіткої роботи в цифровий формат заощадив би великі кошти. (За планом GE, в 2001 році тільки ця сфера принесе $ 1 млрд. Зекономлених коштів, навіть після покриття витрат на введення цієї програми рівних $ 600 мільйонам).

3. «Продаж» - GE може задіяти Інтернет для надання споживачам кращих послуг. (До 2001 року, GE заробить $ 14- $ 15 млн. На продажах по Інтернету). Щоб мобілізувати компанію, в GE створили групи під назвою «унічтожьсвойбізнес.com» для визначення нових бізнес моделей цифрової ери. (З часом ці команди зрозуміли, що є море потенційних переваг, і стали називатися «поднімемнашбізнес.com). Всім керівникам також порадили попрацювати з Інтернет-наставниками - людьми до 30 років знайомих з системою Інтернет і в змозі допомогти набрати обертів. GE запустила власні Інтернет-бізнеси - включаючи Polimerland.com (для підрозділу займається пластмасами), і GECapital.com

"Інтернет-бізнес став частиною ДНК нашої корпорації, тому що ми з часом побачили в ньому можливість трансформації та оновлення GE. Скептики, які вирішили що GE вже не ефективно, цікавилися, чи є у мене ще порох в порохівницях. Інтернет дав нам не тільки порохівниці, а й бочку, а може навіть і вагон пороху. Інтернет-бізнес дозволив нам розширити ринок і знайти нових покупців. Обсяг наших постачальників став всесвітнім. Розмір нашої компанії допоміг інвестувати в технології так, що наша величина нам навіть допомогла. Для мене останньою краплею Інтернет світу стало поняття: зростання продуктивності в компаніях "старої економіки" заважав росту можливостей компаній "нової економіки".

"Я пізно прийшов в Інтернет, але коли вже це вдарило мені в голову, то вдарило сильно".

Подивися назад, подивися вперед

Питання, яке завжди задають Джеку Велчу: "Що потрібно для того щоб бути хорошим президентом компанії?"

"Немає універсальної формули. Кожен робить це по-своєму, і немає правильних або неправильних ліній поведінки. У мене, звичайно, немає чарівної формули, але вже коли я був досить самовпевнений, щоб написати цю книгу, я спробую поділитися деякими ідеями, які допомогли мені. Сподіваюся деякі з них знадобляться. Вибирайте для себе кращі, або ж просто пробуйте все підряд ".

Хороший президент компанії:

- Каже прямо - він підносить інформацію прямо і чесно, без жодного прихованого сенсу. Як сказав Джек Уелч: "Люди могли не завжди зі мною погоджуватися, та й я не завжди був правий, але вони завжди знали, що я кажу, як є: прямо і чесно".

- Забезпечує фінансовий успіх компанії - так що у неї будуть фінансові ресурси і можливість робити те, що потрібно і займати гарне становище в суспільстві. Коли компанія сильна, вона:

= Платить податки, що надають важливі послуги;

= Будує робочі приміщення світового рівня;

= Надає хороші і надійні робочі місця;

= Заново інвестує в людей і підприємства.

"У кожного свій погляд на роль корпорації в суспільстві. У мене теж. Я вважаю, що соціальна відповідальність починається з сильною, конкурентно спроможної компанії. Тільки здорове підприємство може поліпшити і збагатити життя людей. Ось чому головною соціальною обов'язком президента компанії є забезпечення фінансового успіху компанії. Тільки здорове, виграшне підприємство володіє ресурсами і можливостями робити праве діло ".

- Встановлює тон бізнесу - тому що все в компанії будуть наслідувати приклад глави. "Я завжди говорив бізнес лідерам, що те, як вони працюють, визначає, як буде працювати організація. Те, як важко вони працювали і скількох людей брало участь, буде повторено ще тисячу разів. Президент задає тон. Кожен день я намагався влізти в шкуру кожного працівника. Я хотів, щоб вони відчували моя присутність ".

- Максимізує інтелект компанії, розумово задіюючи кожного працівника. Гарний керівник вміє отримати від кожного ідею, а потім поділитися нею з іншими. Це досягається:

= Відкритістю до нових ідей.

= Умінням ефективно проводити навчання у всій організації.

= З'єднанням всього разом, щоб зловити момент.

"Задіяти розумові здібності кожного працівника в грі, це велика частина того, що робить президент. Пошуки кращих альтернатив і внесення нових ідей сьогодні стали другою природою GE ".

- Спочатку думає про людей, а потім вже про стратегічні плани - і старанно призначає потрібних людей на потрібні місця. "Я роками сидів у кабінеті, розглядаючи перспективні стратегії, які ніколи не давали результату. У нас були класні плани по створенню ультразвуку, але не могли їх здійснити, поки не знайшли людину, у якої цей ультразвук був у крові. На помилках ми навчилися тому, що у нас можуть бути найкращі стратегії в світі. Але не маючи лідерів, які їх би розвивали, ми б отримували хороші презентації, і середні результати ".

- Створює неформальну атмосферу - тому що в формальному бізнес - кліматі бюрократія процвітає. "Неформальність аж ніяк не означає звернення по імені, відсутності розподілу паркувальних місць або повсякденний одяг. Все набагато глибше. Це означає, що з усіма треба рахуватися, і кожен повинен знати, що з ним рахуються. Потік енергійності, течій та ідей між різними рівнями організації - ось чого надається значення. Кожного закликають і вітають так чинити ".

- Добре відрізняє зарозумілість від самовпевненості - самовпевнений лідер вітає зміни і нові ідеї в незалежності від того, звідки вони йдуть. Самовпевненим лідерам подобається, коли їм кидають виклик з приводу їхніх поглядів, так як це їх збагачує і виносить на поверхню потенційні проблеми. "Зарозумілість вбиває, і одягання маски амбітності може мати той же ефект. Розумна самовпевненість - ось самий виграшний варіант. Справжньою перевіркою самовпевненості стають зміни - прийняття їх в незалежності від джерела ".

- Працює з самовіддачею - і викликає те ж почуття енергійності і обов'язковості в оточуючих. "Для мене напруженість роботи знімає багато гріхи. Якщо і є якась якість, властиве всім переможцям, так це те, що всі вони піклуються про хід справи більш ніж будь-хто інший. За будь-яку дрібницю варто попотіти, і всяка глобальна мета досяжна ".

- Віддає перевагу високим цілям і далеким мішенях, - а не легко досяжним. "Довгостроковість може піти навіть далі, ніж ви можете очікувати. У такому середовищі, команду просять прийти з" робочим планом ", що відображає їх мрії - найвищі цілі: їх цілі. Дискусія крутиться навколо нових напрямів і зростання - речей, що додають енергію. Робочий план відображає те, що вони будуть робити в бізнесі. Команда знає, що результати будуть порівнювати з минулим роком, а її діяльність з діяльністю конкурентів, а не з обговорюваними зовнішніми цифрами. Вони повинні тягнутися до своєї високої мети. Ми ще ніколи не робили "довгострокового робочого плану". Однак, ми завжди мали набагато кращі результати, ніж самі очікували, і чим того очікували на Уолл Стріт ".

- Знає коли святкувати досягнення - так, що це додає енергії всієї організації.

- Важко працює, щоб заохочення відповідали рівню результатів - тому, що щось, що заохочується і вимірюється, постійно займає розуми працівників організації.

- Вирішує важку задачу градації результатів діяльності працівників - дає можливість лідерам робити більше, і заохочує бажання слабких працівників шукати можливості більш відповідні їх здібностям. "Нікому не подобатися будувати з себе Бога і розподіляти людей, особливо тих, хто складає нижні 10 відсотків. Виділяти людей за здібностями, це непросте завдання, з яким доводиться стикатися кожному менеджеру".

- Розвиває людей навколо себе - і допомагає їм заробляти великі нагороди і, одночасно, просуватися по кар'єрних сходах. "Ми завжди говорили бізнес лідерам:" Ви володієте бізнесом. Ви просто орендуєте людей ". Наші керуючі знали, що будуть нагороджені за розвиток працівників з високим потенціалом. Наша культура відсутності кордонів змінила гру. Ми перестали ховати кращих людей, а стали ділитися їх умінням. Ми спостерігали за розвитком, нагородами та успіхами наших кращих менеджерів. Ми запустили людський конвеєр з виробництва лідерів ".

- Постійно оцінює людей - так, що всі знають на якому рахунку знаходяться, що потрібно щоб піднятися вище, і які конкретні дії потрібно зробити.

- Стоїть на сторожі культури організації - і уникає будь-яких ситуацій, в яких може виникнути невизначеність.

- Використовує динамічну і чуйну бізнес стратегію - а не статичну і неприступну з мінливими ринковими умовами. Джек Уелч: "П'ять простих питань оживили для мене стратегічне мислення:

1. Яке положення вашого бізнесу і конкурентів?

2. Що зробили конкуренти, щоб змінити середовище?

3. Що для цього зробили ви?

4. Що таке можуть зробити конкуренти в майбутньому, чого ви боїтеся?

5. Що ви зробите, щоб випередити дії конкурентів? ".

- Ніколи недооцінює конкуренцію, - і коли ви намагаєтеся розширити свій сегмент ринку, завжди готовий до агресивних дій у відповідь.

- Щоб зрозуміти, що реально відбувається, завжди проводить більше часу на місці виробництва, ніж в головному управлінні корпорації, намагаючись про це здогадатися. "Я завжди собі нагадував, що управління нічого не виробляє і не продає. Перебування ж на місцях, завжди було кращим способом зрозуміти, що ж, насправді, відбувається ".

- Розуміє, як змінити спосіб мислення людини шляхом постановки потрібних питань. Наприклад, коли говорять, що ринок дозрів, хороший президент компанії попросить бізнес-керівника дати нове визначення ринку, так щоб справжня частину ринку становила не більше 10 відсотків. Отже, те, що уявлялося зрілим ринком, може бути розглянуто по іншому - як можливість зростання.

- Робить все, щоб організація була зорієнтована - розрізняючи короткострокові завдання і довгострокові бізнес ініціативи.

- Добре висловлюється. "Коли у мене була ідея чи думка, яку хотів впровадити в організації, я висловлював його, але висловити один раз було для мене недостатньо. Я постійно його повторював, знову і знову, на кожному зібранні і зустрічі, роками, поки сам собі не набридав. Я завжди відчував, що щоб за моєю ідеєю стояли ще сотні тисяч людей, потрібно було переборщити ".

- Вітає відгуки працівників - і має купу способів, щоб отримати ці відгуки. "Ми ніколи не керували компанією за допомогою голосування, але відвертість наших працівників в анонімних Інтернет опитуваннях дійсно допомогла нам правильно розподілити сили. Знати - і стояти обличчям до ідей працівників було основною частиною нашого успіху ".

- Бере в свої руки керівництво підрозділом - якщо існуюче лідерство не так сильно як очікувалося. "У середині 80х, коли наші витрати на закупівлі не знижувалися з достатньою швидкістю, стало ясно, що треба щось міняти. Я організував раду, яка щоквартально збирав початкових лідерів усіх бізнесів на зустріч зі мною в Феірфілде. Ми робили те ж саме з лідерами сервісних послуг, лідерами Шести Сигм і людьми, що підтримують Інтернет бізнес - з усіма тими, хто що-небудь для нас значив. Збираючи рада та запрошуючи всіх лідерів в Фейрфілді, допомогло виділити кращі і самі світлі голови в нашій організації. Як тільки у нас з'явилися енергійні лідери на місцях, ідеї потоком ринули на інші підрозділи компанії ".

- Управляє іміджем компанії - і особисто переглядає кожну рекламну кампанію.

- Знає коли притримати, а коли відпустити - на підставі інстинктів і витриманої реакції.

- Користується таблицями - щоб прояснити процес вирішення проблеми і спростити складні моменти в організації.

- Просуває по службі людини, відповідального за зв'язки з інвесторами, а не тримає його довічно на одному місці.

- Готовий "побарахтаться" якщо потрібно - що значить збирати людей і спонтанно працювати над складними питаннями. "Ідея полягає в тому, щоб отримати тверезі міркування без базгранина, потім нічку посидіти над висновками, ще побарахтаться. З такого борсання вийшли одні з наших кращих рішень . Вся сіль у тому, щоб переломити принцип ієрархії. Всі знають, що за столом вони всі рівні партнери, де думки можуть бути виражені з прямотою і без жодних формальностей ".

- Розуміє, де в організації додається справжня цінність - і кидає на це кращих людей і ресурси, скорочуючи все інше. "Не потрібно володіти їдальні - нехай цим займеться громадське харчування. Не потрібно володіти поліграфією - нехай цим займеться поліграфічна компанія. Задні кімнати, за визначенням, ніколи не привернуть кращі сили. Ми перетворили наші кімнати в центральні кімнати для інших, і наполягли на тому, щоб отримати кращих від них. Це так багато разів спрацьовувало. Ось у чому полягає процес виділення посередності. У цьому полягав сенс багатьох з наших програм щодо звільнення на початку 80х ".

- Швидко приймає рішення. "Я тисячу раз переконався в тому, що рідко жалкував про скоєне, але часто шкодував про те, що не зробив цього швидше. Коли я запитував себе: Як часто потрібно було б не приймати те чи інше рішення і як часто потрібно було зробити щось швидше? Я неминуче розумів, що друге траплялося набагато частіше ".

- Стежить за тим, щоб в гарячці ніколи не забувати про дрібних деталях. "У нас було багато успішних випадків, коли ми розбивали проекти і розглядали їх, як окремі невеликі справи у великих організаціях. Менші починання були більш видимі і створювали героїв, вітаючи переможців само як і переможених і приносячи нам ціну ризику. Найгірше, що компанія може зробити з масштабом, це його "регулювати". Масштаб справи або розв'язує руки, або паралізує. Щодня ми намагалися пам'ятати про те, що привілеями нашої масштабності була можливість свободи дій ».

«Бути президентом компанії - божевілля. Тебе накриває цілої лавиною думок: Це вище даху. Дико. Класно. Кричуще. Шалено. Енергійно. Вічний рух. Давати і забирати. Наради до ночі. Неймовірні знайомства. Хороше вино. Святкування. Класні курси з гольфу. Великі рішення у цій грі. Кризи і тиск. Багато змін. Кілька перемог. Трепет перемоги. Біль поразки. Добре настільки, наскільки може бути. Тобі багато платять, але справжньою оплатою є задоволення. Як у будь-якій роботі тут є плюси і мінуси - але гарне точно переважає над поганим. Розклад забито, з годинником розписаними на роки вперед, але кожен день в змозі принести кризи, які безжально руйнують всі плани. Дні тягнуться до божевілля, в той час, як годинник стрімко летять, так як ти завжди намагаєшся вибити більше часу. Робота ніколи тебе не покидає, що б ти не робив - те, що крутиться в голові завжди поглинає »- Джек Уелч.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
Виникнення, природа і суть філософії
Світогляд і філософія. Їх взаємозв'язок і відмінність. 1. У перекладі з грецького термін "філософія" означає "любов до мудрості" (від filio - люблю; sofia - мудрість). Часто її називають "любомудрие". Чому ж виникає необхідність звертатися до мудрості? Так ще і

Іпатіївський монастир
Іпатіївський монастир Святої Трійці - найдавніший зі збережених архітектурних ансамблів Костроми. Згідно з переказами татарський мурза по імені Чет поступив на службу до московського князя Івана Калити і прийняв православ'я. Щоб остаточно підтвердити свою прихильність цій вірі, він заснував

Філософія «Загальної справи» Н. Федорова (1829-1903)
Микола Федорович Федоров, оригінальний філософ і мислитель, з'явився одним з основоположників і творців так званого «російського космізма», особливого вчення про суть буття миру і людини. Він є творцем специфічного філософського учення, яке він позначив як «Філософія загальної справи», яка

Філософія об'єктивного ідеалізму Г. Гегеля (1770-1831)
Гегель відноситься до того розряду геніальних і великих філософів, які своєю метою ставлять створення такої філософської системи, такої філософської теорії, яка б охоплювала поза нами існуючий мир як ціле, як систему, що розвивається на своїй власній основі. Він бачить задачу філософії в

Філософія Європейської Освіти XVIII віку
1. XVIII повік увійшов в контекст людської історії під назвою "Епоха Освіти". Саме в цю епоху Освіти були висунені основоположні ідеї розвитку людської історії в різних її аспектах, яким вік, що йде від нас ХХ підводить своєрідні підсумки. Саме в епоху освіти XVIII віку були висунені

Велике Зерцало - Жанр рэкиси моногатари
Історичне оповідання (XI або XII в.) Невідомий автор Японська література Автор переказів Е. М. Дьяконова Побував я недавно в храмі Хмарного Лісу, де відбувалася церемонія пояснень сутры Квітки Закону, і зустрів там двох дивних старців, вони були старше роками, ніж звичайні люди. Одному було

Філософія множинності світів
Гайсин Р. Останнім часом проблема хаосу як стихії, в якій зароджуються впорядкованість і організація, привернули до себе увагу дослідників. Особливий інтерес тут викликає тенденція, що намітилася об'єктом розгляду робити суперечність між "конкурентною" і "кооперативною"

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати