трусики женские украина

На головну

 Управлінські рішення - Управління

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ Підготовка рішення

Ефективні рішення - запорука існування комерційного підприємства. Вони є істотним елементом кожної з п'яти функцій управління. Оскільки керівники середнього рівня повинні, як правило, приймати рішення, необхідні для успішної роботи своїх підрозділів, то початківець керуючий незабаром усвідомлює значення рішень і те, як важко знайти правильне ».

Давайте спочатку визначимо зміст управлінських рішень. Якщо звернутися до словника, то можна прочитати, що рішення - це акт вироблення остаточного судження ». Стосовно до управлінським рішенням це означає вибрати певний курс дій з можливих альтернатив.

Процес підготовки рішення можна розглядати що складається з п'яти основних етапів:

1. Постановка проблеми.

2. Виявлення альтернатив.

3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.

4. Впровадження рішення в практику.

5. Перевірка результату.

1. Постановка проблеми.

Багато погані рішення були викликані тим, що прийняв їх людина не розумів суті проблеми. Часто керуючі бачать проблеми там, де їх, по суті, немає. Є тільки їх зовнішні ознаки або симптоми.

Однак існує кілька простих прийомів, які допомагають зрозуміти, чи дійсно правильно ви розумієте проблему. Ось вони. Перш за все, викладіть проблему письмово - якщо не зможете, значить, ви її не розумієте, Якщо ви її записали, це ще не означає, що правильно зрозуміли проблему. Однак сам процес запису допоможе вам усвідомити її суть. Загальною помилкою при цьому є надмірна спільність, неконкретність формулювання. Формулювання типу: «Треба щось зробити з техніки безпеки» - марні.

Якщо ваша фірма зазнає збитків, проблему не слід формулювати так: «Як скоротити втрати?» Це лише симптом. Треба з'ясувати, що саме призводить до збитків. Можливо, ціни на вашу продукцію занадто низькі або надто високі витрати? Може, вам слід краще вивчити запити покупців і потім так змінити продукцію, щоб вона, повніше відповідала попиту ринку. Яка б не була проблема, її легше усвідомити, якщо ви спробуєте її сформулювати письмово.

Другий прийом виявлення справжньої проблеми полягає в тому, щоб перше що прийшло вам в голову пояснення вважати симптомом (так воно зазвичай і буває). Потім задайте собі питання: «Чим викликаний цей симптом?» Повторюйте цей процес, поки не зайдете в глухий кут. Якщо ви правильно проаналізували ситуацію, саме тут корінь вашої проблеми.

Третій прийом полягає в тому, щоб звернутися за допомогою до своїх друзів або колег. Але перш ніж просити про допомогу, переконайтеся, що ви чесно намагалися самі вирішити проблему. В іншому випадку ви ніколи не навчитеся приймати рішення самостійно. Припустивши, що проблема поставлена ??правильно, можна переходити до наступного етапу.

2. Виявлення альтернатив.

Другий етап полягає в тому, щоб знайти можливі альтернативні рішення проблеми. Зазвичай це не викликає особливих труднощів, якщо ви глибоко вникли в суть справи. Після зроблених спроб виявлення реальної проблеми, у вас, ймовірно, складеться уявлення про можливі її рішеннях. Іншим способом пошуку альтернатив може бути «мозкова атака», розпочата вами або самостійно, або за участю інших. При «мозковій атаці» дайте волю уяві і запишіть будь прийшло в голову рішення, наскільки б дурним, диким чи неймовірним воно не здавалося. У цей час критика заборонена. Просто записуйте всі ці ідеї. Інший підхід, про який, правда, легше говорити, ніж виконати, у тому, щоб графічно зобразити всі логічні можливості. Дуже важливо для цього письмово зафіксувати кожну альтернативу, з тим, щоб потім ви могли їх вивчити.

Саме на цьому етапі більшість авторів радять зібрати всі факти. Єдиний недолік цієї ради полягає в тому, що якщо строго йому слідувати, то ви виявите дуже мало альтернативних рішень, так як вкрай рідко будете мати достатньо часу, щоб зібрати всі факти. Тому краще всього зібрати якомога більше фактів за той час, яким ви володієте.

3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.

Склавши перелік альтернатив, ви фактично маєте в своєму розпорядженні в їх числі вирішенням проблеми. Однак ви ще не знаєте, яку альтернативу або альтернативи вибрати, поки не оціните кожну.

Для оцінки альтернатив є різні способи. Найбільш поширений - інтуїція, т. Е. Вибір альтернативи, яка в даний момент здається найкращою. Однак вона може виявитися і поганий. Іноді інтуїція підводить керуючих (абсолютно надійного методу вибору найкращих альтернатив не існує). Проте хороші керуючі володіють зазвичай розвиненою інтуїцією і пропонують, як правило, досить вдалі рішення, Другий спосіб вибору альтернатив полягає в оцінці і зіставленні (зважуванні) наслідків. Наприклад, ви думаєте: одягнути чи на роботу плащ? Припустимо, ви надягнете плащ, а дощу не буде. Наслідок - невеликі незручності. Якщо ж ви не наділи плащ, і буде дощ, то до чого це призведе? По-перше, ви промокнете, що небажано, оскільки ризикуєте захворіти, і тоді вам доведеться витрачати гроші на візит до лікаря і покупку ліків. Далі, ви можете прохворіти кілька робочих днів. Нарешті, під час хвороби у вас буде поганий настрій. Тому ви вирішуєте взяти плащ.

У підсумку, оцінюючи альтернативи, обов'язково поставте запитання: «Які можливі наслідки цієї дії?» Пам'ятаєте приказку «Обережність - мати мудрості». Не слід керуватися принципом «Все або нічого», коли, погнавшись за багатьом, можна втратити все.

Пошук рішень проблеми може довести до виразки шлунка, інфаркту, самогубства, божевілля. Це трапляється тому, що гадана кращої альтернатива може виявитися далеко не найкращою для того, хто її вибрав. Вам як керуючому для збереження здорової психіки корисно виробити звичку; вибрали кращу, на вашу думку, альтернативу - перестаньте про неї думати. Переконайте себе, що кращої альтернативи немає, і переходьте до наступного етапу,

4. Впровадження рішення в практику.

Як би хороша не була обрана вами альтернатива, вона не призведе до результату, поки не пройде випробування справою. Чи не зробите помилки і не проводите її негайно в життя. Спочатку обміркуйте можливі наслідки впровадження для інших. Потім спробуйте переконати інших правильності свого рішення або хоча б домогтися їхньої мовчазної згоди.

Якщо все ж обрана альтернатива здасться вам незадовільною, обговоріть проблему зі своїм начальником. Розкажіть йому, що ви Намора зробити чому. Якщо він погодиться, вам не потрібно нічого пояснювати в майбутньому, якщо він буде незадоволений результатом, якщо він не погодиться, ви поставте його перед необхідністю самому запропонувати рішення, що формально зніме з вас відповідальність за наслідки його реалізації. Часто начальник, який, можливо розпорядженні великим досвідом і знаннями з даного питання, зможе запропонувати альтернативу, яку ви не помітили.

Звичайно, не слід звертатися з кожного приводу до свого начальника, з тим, щоб він все вирішував за вас. Іноді, навіть якщо ваше рішення не ідеально, має сенс діяти самому, і що свідчить наступний приклад з практики.

Помічник керуючого заводом однієї сталеливарної компанії у суботу вийшов на роботу з бригадою робітників, щоб виконати термінове замовлення. Прокат слід було відвантажити саме в цей день, інакше компанії довелося б платити великий штраф за порушення строків поставки. Проте несподівано виникла проблема: залізниця поставила під навантаження замість полуплатформи напіввагон для вугілля. Сталеві заготовки були занадто довгі і не вміщалися в напіввагон. Були дві альтернативи: або не вантажити, або відрізати торець піввагона. Він вибрав другий. Сталь завантажили, торець поклали зверху. У понеділок, коли керуючому заводом доповіли про це, він був у нестямі. "Чому ви мені не подзвонили?" - Запитав він свого помічника. Помічник сказав: "Ви б охоче прийняли таке рішення?". Керуючий відповів: "Ні". До речі, залізниця так жодного разу і не нагадала сталеливарної компанії про вагоні з відрізаним торцем.

5. Перевірка результату.

Після впровадження рішення в практику корисно перевірити результат. Причини можуть бути наступними: Якщо рішення хороше, ви будете знати, що робити, коли знову зіткнетеся з подібною ситуацією. Якщо рішення погане, ви будете знати, що не слід робити в наступний раз. Якщо рішення погане, і ви незабаром після його впровадження приступили до перевірки його наслідків, іноді можна виправити становище.

На практиці хороші управляючі намагаються складати кілька запасних планів на випадок непередбачених обставин. Автобудівники, наприклад, оснащують легкові машини аварійними гальмами, а вантажівки - запасними шинами. Сенс у тому, щоб внести у ваше рішення фактор надійності. Постарайтеся мати запасний план, яким при необхідності можна було б скористатися на стадії перевірки результатів.

Кількісні методи підготовки рішень.

Впровадження ЕОМ призвело до широкого застосування кількісних (математичних) методів в економіці. Навчання кількісним методам підготовки рішень почалося з 60-х років. З тих пір у вищих школах бізнесу ім приділяють все більше уваги.

Незважаючи на зусилля, що вживаються в школах бізнесу, керівники середньої ланки рідко вдаються до кількісних методів прийняття рішенні. Їх частіше застосовують на верхньому рівні управління. Саме тому теорія ймовірностей, методи оптимізації та багато інших не увійшли в цю кнігу.ПРІРОДА ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Жодна людина, дорослішаючи, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Як здатність до комунікацій, так і здатність приймати рішення, це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі і тисячі рішень.

РІШЕННЯ - це вибір альтернатіви.Організаціонние рішення.

Подібно процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Прийняття рішень - частина щоденної роботи керівника. Як каже проф. Френк Харрісон: «Прийняття рішень - це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що-небудь інше компетентність в даній області відрізняє менеджера від не менеджер і, що ще важливіше, - ефективно працюючого менеджера від його неефективно працюючого колеги. Проф. Минцберга встановив, що кожен керівник грає свою роль в міжособистісному спілкуванні, інформаційних обмінах та прийнятті рішень. В області прийняття рішень Мінцборг виділив чотири ролі керівника - підприємець, фахівець з виправлення порушень в роботі розподільник ресурсів і фахівець з досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він знаходиться, існують відмінності і в характері рішень, прийнятих на різних рівнях. Тим не менше, всі ці ролі в тій чи іншій мірі періодично виконує кожен менеджер.

Як визначено вище, рішення - це вибір альтернативи. Це, по суті справи, відповідь на низку питань. У сьогоднішньому складному, мінливому світі організацій багато альтернативи знаходяться в розпорядженні менеджерів і, щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися її досягнення, необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожна управлінська функція пов'язана з кількома загальними, життєво важливими рішеннями, які вимагають втілення у життя. Деякі з них перераховані в табл.1.

Таблиця 1. Рішення, типові для функцій управління.

 Планування

 1. Яка наша надзавдання або природа нашого бізнесу?

 2. Якими мають бути наші цілі?

 3. Які зміни відбуваються у зовнішньому оточенні і як вони відображаються і можуть відбитися в майбутньому на організації?

 4. Які стратегію і тактику слід було б нам вибрати для досягнення поставлених цілей?

 Організація діяльності

 1. Яким чином слід структурувати роботу організації? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт?

 2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно протікало гармонійно і не було суперечливим?

 3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам?

 4. Чи слід нам змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому оточенні?

 Мотивації

 1. У чому потребують мої підлеглі?

 2. Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації?

 3. Якщо задоволення роботою і продуктивність моїх підлеглих зросли, то чому це сталося?

 4. Що ми можемо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою і продуктивність підлеглих?

 Контроль

 1. Як нам слід вимірювати результати роботи?

 2. Як часто слід давати оцінку результатів?

 3. Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей?

 4. Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому це трапилося і які корективи варто було б внести?

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані.

Запрограмовані рішення.

Нобелівський лауреат Герберт Саймон використав термін запрограмовані, запозичений з мови комп'ютерної технології, для опису рішень у високій мірі структурованих.

ЗАПРОГРАМОВАНЕ РІШЕННЯ є результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежена, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків заданих організацією.

Наприклад, інспектор лікарні при складанні графіка роботи медсестер і санітарів може виходити з формули, що вимагає певного співвідношення між числом пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщо правилами лікарні передбачена одна медсестра на п'ять пацієнтів, то рішення приймається автоматично - на поверсі з 50 пацієнтами потрібно мати 10 сестер. Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету чи звичайні акції, залежно від того, що саме в цей час забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту і встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті з її допомогою будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організації, на яких прийняті рішення позначаються. Більше того, надзвичайно бажано повідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і кривдить людей, які повинні застосовувати цю процедуру. Як показано в прімере.1. ефективний обмін інформацією підвищує ефективність прийняття рішень.

Незапрограмовані рішення.

Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час, керівник має безліч варіантів вибору.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. Швидше за все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються де-небудь між крайніми варіантами. Небагато запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що приймає їх цілком, виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна. При обговоренні далі у цій главі раціонального рішення проблем, ми фактично описуємо процедуру прийняття обгрунтованого, але у вищій мірі незапрограмованого організаційного рішення.

Більш того, на всьому протязі вивчення процесу прийняття організаційних рішень слід завжди пам'ятати, що він так тісно пов'язаний з процесом управління в цілому, що за умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо. Як показано вище, всі функції планування, організації діяльності, мотивації і контролю вимагають від керівника прийняття рішень. Дану главу слід, по суті справи розглядати як введення до широкого обговорення процесу прийняття організаційних рішень. Головна мета тут - представити деякі основи, які дадуть вам можливість приймати такі рішення з більшою ефективністю. Найважливішим сутнісним елементом зазначеної основи будуть особисті рішення як керівників, так в людей, якими вони керують.

Компроміси.

Важливо відзначити, що практично у всіх випадках, описаних вище, для керівника було б скрутним, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення, що не має негативних наслідків. Як фахівець з вивчення проблем управління Роберт Кац вказує, що кожне рішення повинно «врівноважувати настільки суперечливі цінності, цілі і критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення або вибір, що зачіпають все підприємство, матимуть негативні наслідки для якихось його частин ». Ось чому слід розглядати організацію з позицій системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Приміром, деякі організації - фірми «Хьюлетт-Пакард» і «Дельта ерлайнз» - вирішили відмовитися від практики звільнення працівників. Навіть у ситуації економічного спаду, зниження обсягу збуту і прибутків для компанії до довгостроковій перспективі буде, як вони вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний дух і лояльність по відношенню до компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча таке рішення пов'язане з додатковими витратами на заробітну плату, ці організації впевнені, що в тривалій, перспективі втратять більше, підірвавши звільненнями мораль і лояльність працівників.

Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він приймає дане рішення, оскільки, з урахуванням усіх факторів, воно представляється найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту. Концепція компромісів - це тема, до якої ми будемо повертатися часто. У справі керівництва організаціями зустрічається дуже мало ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде одне тільки благо.

Ефективно працюючі керівники і люди, найбільш успішні в повсякденному житті, - це індивіди, що не дозволяють можливих недоліків рішень паралізувати їх волю. Це люди, які розуміють, що неприйняття рішення, «флюгерна» тактика зазвичай в такій же мірі незадовільний або навіть найгірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менш, зустрічаються ситуації, в яких з очевидністю відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром вступити, а час не є критичним фактором, може буде краще не приймати рішення негайно.

Це підводить нас до питання про те, як люди приймають рішення, тобто до розумового процесу, яким вони користуються, роблячи вибір з кількох варіантов.Подходи до прийняття рішення.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Вага ми з досвіду знаємо, що людську поведінку не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, використовувані керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних чинників, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі в розділі ми розглянемо вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу в прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більше того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ». Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.

РІШЕННЯ, заснований на думках. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Коли, приміром, ви робите вибір що вивчати - програму навчання керуванню або програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення на основі думки, виходячи з досвіду вступних курсів з кожного предмета. Якщо ви отримали бал "А" по декількох програмах менеджменту і тільки «С» - за програмами бухгалтерського обліку, ви, ймовірно, віддасте перевагу вдосконалюватися далі в менеджменті.

Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення.

Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму, і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» у Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, що цей «автомобіль шеляга ламаного не варто» і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожою на «Фольксваген» моделі «Едсел», що, правда, виявилося однією з найгучніших невдач в історії автомобілебудування.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно прихильний судженню по накопиченому досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може скінчитися катастрофою. Як зауважив фахівець з семантикою Стюарт Чейз, багато з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так».

Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного ніже.РАЦІОНАЛЬНОЕ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ

Рішення проблем, як в управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і проистекающим з нього. Для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис.1.). Етапи раціонального розв'язання проблем. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ.

 Остаточний

 вибір

 Виявлення

 альтернатив

 Діагностика

 проблеми

 Рис.1. Етапи раціонального розв'язання проблем

Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не достигаемости. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що мало статися. Роблячи так, ви згладжуєте відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з представляється можливим. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що дозвіл проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи інформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (reievant - відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу (рис.2.).

Рис.2. Відбір даних. Вихідні дані необхідно «фільтрувати», відкидаючи не відносяться до справи і залишаючи тільки релевантні відомості, які і будуть використані в процесі прийняття решенія.2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачений маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації. Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій щодо оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. Дол. Економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.

3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набора03альтернатівних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити асі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Слід, однак, подбати про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої ??альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо яка-небудь модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.

Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. Дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити та порівняти дані з технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях товариства споживачів «Консьюмер Ріпортс». Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення а неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в оцінку. Беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.

5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про такий. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, що він називає "задовольняє", а не «максимизирующим». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часи і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. В силу цих обмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.

 Реалізація

 рішення

 Оцінка

 результату

 Ухвалення

 рішення

РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: "Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно рис.3. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості рішення має бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Рис.3. Реалізація та оцінка. Фази, наступні за прийняттям рішення і відносяться до вирішення проблеми

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивація і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.

Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується, насамперед, за допомогою функції контролю.

ІНШІ ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА процес ухвалення управлінських рішень.

Наше розгляд етапів раціонального розв'язання проблем повинно служити в якості рекомендацій, здатних допомогти у прийнятті більш ефективних рішень у складних ситуаціях. Однак цей метод управління, як і всі інші, застосовується не у вакуумі. Організації є складними об'єктами, а вони, в свою чергу, частинами ще більш складною цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при ухваленні рішення необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Багато з них будуть розглянуті нижче при обговоренні функцій управління. Тут же ми опишемо лише деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Ми розглянемо особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність решеній.Лічностние оцінки керівника.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості якості або блага. У відносини прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. У ході розгляду соціальної відповідальності та етики ми привели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей в тому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських управляючих, показало - в їх системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. Згідно з дослідженням Джорджа Інгленца, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку для робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.

Важливе значення мають культурні відмінності, хоча як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники воліють "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищим і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративних цінностях, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему ценностей.Среда прийняття рішення.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10% -е депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть завтра ти на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими.

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою» в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні отримати, щоб оплатити заяви про виплату страхового винагороди і, тим не менш, мати прибуток,

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився на важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Однак аналіз ринку не має статусу суворо наукового дослідження. Наприклад, саме за результатами такого аналізу фірма «Коламбія Пікчерз» вирішила не брати участь у виробництві фільму "Є.Т". Це рішення послідувало як реакція на висновок, що опинився невірним, що фільм розрахований на 8-річних дітей, а на практиці він став найкасовішим за весь час існування кінематографа.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапиться з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної чи гаданої ймовірністю. Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначення передбачуваної ймовірності. Люди мають інформації та досвідом - вони знають, як виступала коня в інших змаганнях - але цього недостатньо для встановлення об'єктивної ймовірності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли потребують обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації. У підсумку імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістка середу.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації в частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями чи інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Наприклад, фірмі «Дюпон» для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б раціональний аналіз.Інформаціонние обмеження.

На початку глави ми зробили відмінність між даними та інформацією, вказавши, що інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна чи варто занадто дорого. У вартість інформації слід включити час керівників і підлеглих, витрачений на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкласти ухвалення рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним фактором, і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

Рис.4. Залежність між вартістю додаткової інформації та вигодою від її придбання.

На рис.4. проілюстровані три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації. За варіанту «А» вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. (Це нагадує концепцію граничного доходу та граничних витрат в економічних науках.) У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно матиме додаткову вигоду. Однак обмеження тимчасові і інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, в кінцевому рахунку, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

За варіанту «В» витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки, показаної на рис.4. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

За варіанту «С» вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадку часові та інтелектуальні обмеження повинні, в кінцевому рахунку, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно припускають, що більше інформації - обов'язково лучше.Поведенческіе обмеження.

Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти які можливості. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають рознос визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою «проблеми - це погано», бо набагато важливіше «добре виглядати». Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій з особистих пристрастей чи лояльності по відношенню до кого-то. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капиталовложении або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття решеній.Негатівние наслідки.

Ухвалення управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно призвести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки стомлюючої, що робітники розчаруються, внаслідок чого, як можна очікувати, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Ми підкреслювали необхідність врахування взаємозалежностей внутрішньоорганізаційні змінних і привели кілька прикладів, які свідчать про можливі негативні наслідки при відсутності системного підходу. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як ограніченія.Взаімозавісімость рішень.

У організації всі деяким чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, наприклад, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить - купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перебазування, змусять Чи закони про оподаткування в іншому штаті міняти процедури бухгалтерського обліку і т.п.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшень збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна відбитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином - на відділах збуту та маркетингу.

Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади. Менеджери, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити «всю картину», найчастіше і стають кандидатами на повишеніе.РЕЗЮМЕ

1. Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - сполучний процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

2. Запрограмовані рішення, типові найчастіше для повторюваних ситуацій, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

3. Рішення можуть принижується за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

4. Етапи раціонального вирішення проблем - діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку з цим не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми, завдяки зробленому вибору.

5. Ціннісні орієнтації керівника впливають на його повсякденні дії та рішення.

6. середу прийняття рішень варіюється залежно від ступеня ризику. Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який матиме кожен вибір. В умовах ризику ймовірність результату кожного 'рішення можна визначити з відомою вірогідністю. Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня ймовірності результатів залежно від вибору, умови прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити ймовірність можливих наслідків.

7. В ім'я користі рішення слід приймати швидко, однак, не випереджаючи час.

8. Отримання додаткової інформації вимагає часу і грошей, а оскільки здатність людини засвоювати і використовувати се обмежена, така інформація не завжди сприяє прийняттю рішень. Керівник повинен вирішити - чи виправдає вигода від більш якісного вирішення витрати на отримання додаткової інформації.

9. Поведінкові чинники - наприклад, негативне ставлення до чого чи кому-небудь, особистісні пристрасті і бар'єри сприйняття інформації, - є поширеними обмеженнями на шляху прийняття ефективних для організації рішень.

10. Кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодой.ТРЕБОВАНІЯ До ТЕХНОЛОГІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ. НАЙВАЖЛИВІШІ ОБЛАСТІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Вимоги до технології менеджменту можна звести до наступного: формулювання проблем, розробка і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархія управління, де для цього є відповідна інформація; інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різні функції. вибір і прийняття рішення повинні відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, за які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації; повинна суворо дотримуватися підпорядкованість у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і беззаперечне підпорядкування.

Ухвалення управлінських рішень передбачає використання наступних чинників: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; формальних правил і процедур; планів; горизонтальних зв'язків.

- Використання ієрархії у прийнятті рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності та посилення централізації в управлінні.

В американських компаніях менеджери зазвичай делегують свої повноваження у прийнятті рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації конкретного рішення. Американські менеджери при прийнятті рішень воліють не вступати в прямі контакти з підлеглими, які перебувають більш ніж на один ієрархічний рівень нижче, щоб не порушувати принцип звенности в управлінні.

- Використання цільових міжфункціональних груп про прийняття рішень в американських фірмах досить широко поширене. Такі цільові групи створюються зазвичай на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів і рівнів управління. Метою створення таких груп є використання спеціальних знань і досвіду членів групи для прийняття конкретних і складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нової продукції. Тоді до складу їх входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професійно високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво приймає рішення про виділення капіталовкладень на розробку і впровадження нової продукції. Керівником цільової межфункциональной групи призначається один з її членів або вищестоящий керівник, який може замінюватися іншим спеціалістом по ходу виконання робіт.

- Використання формальних правил і процедур у прийнятті рішень - це ефективний шлях координації дій. Однак інструкції і правила додають жорсткість системі управління, що сповільнює інноваційні процеси та ускладнює внесення поправок в плани у зв'язку з мінливими обставинами.

- Використання планів у прийнятті рішень націлене на координацію діяльності фірми в цілому. Планування є тим важливим видом управлінської діяльності, на який керівники витрачають значну частину свого часу. В ході складання планів здійснюється процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями управління. Системи контролю бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до вирішення управлінських завдань, і на їх основі ведеться розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників і мають можливість їх коригувати при відповідному обгрунтуванні такої необхідності перед вищими керівниками фірми або керівниками виробничих відділень.

- Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень без звернення до вищого керівництва сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень. В американських фірмах керівники різних рівнів мають право здійснювати безпосередні контакти із зовнішніми по відношенню до фірми партнерами: споживачами, постачальниками, контролюючими організаціями, які дозволяють отримувати конкретну інформацію про ситуацію на ринку і приймати рішення, що сприяють швидкій адаптації до мінливих умов. Практика прийняття управлінських рішень визначається значною мірою традиціями і звичаями, існуючими в різних странах.МЕХАНІЗМ прийняття управлінських рішень

Технологія менеджменту має такі складові:

- Загальне керівництво прийняттям рішень.

- Правила прийняття рішень.

- Плани у прийнятті рішень.

- Ухвалення двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуального взаємодії.

- Цільові групи та їх роль в прийняття рішень (групова взаємодія на рівних рівнях).

- Матричний тип взаємодії.

Перші три складові забезпечують вертикальну взаємозв'язок між рівнями управління, останні три горизонтальну зв'язок у координації прийнятих рішень.

Фірма може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежать від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації.

Загальне керівництво прийняттям рішень припускає, що процес прийняття рішень знаходиться в руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований в свою чергу вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія в ухваленні рішень по лінійним посадам. Кожен керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищестоящим керівниками, минаючи свого безпосереднього керівника. Такий механізм характерний для американського менеджменту.

В американських фірмах лінійні керівники несуть персональну відповідальність за свою роботу, отримуючи право розпоряджатися матеріальними та трудовими ресурсами, необхідними для отримання намічуваних результатів. Тут права і відповідальності повинні бути рівні. Керівники функціональних підрозділів надають допомогу лінійним керівникам в якості експертів та звітують перед ними, але не наділяються правами і відповідальністю, які має лінійний керівник. Загальний керівник до прийняття рішення зазвичай приймає пропозиції і вислуховує думки не тільки безпосередніх підлеглих, але і окремих працівників, які зазвичай висловлюють його при укладанні колективних договорів, в яких інтереси працівників представляють профспілки.

Правила прийняття рішення, або нормативи, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. У них формулюються дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень у певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і діляться на оперативні, стратегічні, організаційні.

Оперативні правила зазвичай формулюються в середньому управлінському ланці у вигляді різних інструкцій.

Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу випущених виробів і послуг, виду замовників, організації збутової мережі способів встановлення цін; умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління за участю середньої ланки управління і не мають часових обмежень.

Організаційні правила грунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми: Ці правила встановлюють власників фірми, їх права і відповідальність, а також розмір дивідендів, оплату вищих керівників і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, "необхідні для досягнення намічених цілей в рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в рамках своїх планів, Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до змінених умов. В американських компаніях плани є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах з метою ув'язки стратегічного і оперативного управління.

Звичайний річний плановий цикл у великих фірмах США починається з визначення вищим керівництвом орієнтирів плану для виробничого відділення або стратегічного центру господарювання, що є центром прибутку.

Виробниче відділення або СЦХ - це низовий рівень відповідальності у фірмі за закінчений цикл господарської діяльності, тобто за розробку, виробництво, збут відповідної продукції і послуг. Плановими показниками для них є обсяг продажу, прибуток, капіталовкладення. Кожне виробниче відділення або СЦХ після цього готує детальний річний план, який містить прогноз за такими показниками, як обсяг реалізації кожного виду виробу, доходи від нових виробів, витрати виробництва, прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення.

Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення з вищестоящим керівником (віце-президентом), після чого по остаточному варіанту приймається рішення, яке стає обов'язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником виробничого відділення. За підсумками оцінки приймаються рішення про необхідність внесення коректив в планові показники або застосування конкретних заходів. Про будь-які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати, вище керівництво фірми, яке може прийняти власні рішення, обов'язкові для виконання.

Ухвалення двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без узгодження зі своїми спільними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень в рамках затверджених правил і планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні липа в що знаходяться на одному рівні управлінської структури виробничих відділеннях. У деяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, відповідальний за здійснення конкретного комплексу робіт і отримує повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділеннях як координаторів для прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні за випуск конкретного виробу. Найчастіше це відноситься до розробки нових виробів або розробки та випуску виробів, частини і компоненти яких виготовляються в різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, відповідального за випуск кінцевого продукту, і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва і збуту.

Координатор-керівник має право обговорювати проекти рішень, що приймаються з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів, але він не має адміністративної влади, яку отримують лінійні керівники.

Цільові групи діють на основі групової взаємодії і приймають рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі і мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету чи комісії, призначається керівник (голова), який наділяється правом приймати рішення без узгодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванні у свого керівника.

У матричних структурах на відміну від двох попередніх горизонтальних механізмів, керівнику проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, які даються керівникам функціональних підрозділів. Виникає мережева структура, що дозволяє приймати рішення у все більш ускладнюються умовах, що стосуються все більш складних проблем.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка