трусики женские украина

На головну

 Управління проектами - Управління

Міністерство сільського господарства РФ

Державний Університет ЗемлеустройстваКафедра економіки та сільськогосподарського виробництва

Курсова робота з дисципліни:

«Управління проектами»

Виконав студент 52Е групи: Єфремов А.В.

Перевірив: Артеменко Т.В.

Москва 2001

План роботи:

 Введення. 3

 Глава 1: Життєвий цикл проекту:

 Визначення поняття «проект».

 Причини і етапи виникнення системи управління проектом.

 Типи проектів.

 Життєвий цикл проекту та його основні фази.

 Практичне завдання №1. 4

 Глава 2: Структуризація проекту:

 Загальні положення.

 Інструменти.

 Процес структуризації.

 Практичне завдання №2. 8

 Глава 3: Оточення та учасники проекту:

 Оточення проекту.

 Учасники проекту.

 Практичне завдання №3. 11

 Глава 4: Визначення життєздатності проекту:

 Показники ефективності проекту.

 Практичне завдання №4. 13

 Висновок. 20

 Бібліографічний список. 21

Введення.

Протягом останніх десятиліть сформувалася нова наукова дисципліна - управління проектами (project management) - розділ теорії управління соціально-економічними системами, що вивчає методи, форми, засоби найбільш ефективного та раціонального управління змінами.

Протягом багатьох століть людству доводилося реалізовувати безліч проектів. Зростаюча складність проектів, з одного боку, і накопичений досвід управління, з іншого, зробили необхідним і можливим створення ідеології й методології управління проектами. Бурхливий розвиток кібернетики, теорії управління та дослідження операцій в середині 20 століття дозволило створити ряд формальних моделей і тим самим закласти систематичну наукову основу управління проектами.

Можна виділити кілька основних напрямів вивчення даної дисципліни. По-перше, це моделі і методи мережевого планування, що дозволяють визначити раціональну або оптимальну послідовність виконання робіт при заданих технологічних, бюджетних та інших обмеженнях. Такого роду моделі отримали загальне визнання, лягли в основу численних прикладних програм для ПК і широко використовуються для управління реальними проектами.

По-друге, це теорія і практика менеджменту - систематизований набір положень про найбільш ефективному управлінні організацією, що носять узагальнюючий, емпіричний і інтуїтивний характер.

Глава 1: Життєвий цикл проекту.

Єдиного загальноприйнятого визначення слова «проект» в літературі не існує. Тому постараємося розглянути існуючі визначення:

- Що-небудь, що замислюється або планується, велике підприємство (Тлумачний словник Вебстера);

- Деяке підприємство з самого початку встановленими цілями, досягнення яких визначає завершення проекту (Звід знань з управління проектами);

- Окреме підприємство з певними цілями, часто включають вимоги за часом, вартістю і якістю досягаються (Англійська Асоціація проект-менеджерів);

- Комплекс взаємопов'язаних заходів, призначених для досягнення, протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті, поставлених завдань з чітко визначеними цілями («Оперативне керівництво» Світового Банку).

Як видно з наведених вище визначень, підприємства чи наміри, що володіють ознаками проекту, мають спільні для всіх проектів ознаки:

- Зміни як основний зміст проекту;

- Обмеження у часі;

- Ставлення до бюджету;

- Обмеженість ресурсів;

- Неповторність;

- Новизна;

- Комплексність;

- Правове та організаційне забезпечення.

На основі попередніх визначень можна вивести нове, яке задовольняє всім ознакам і не суперечить жодному з наведених визначень: «Проект - обмежене за часом цілеспрямована зміна окремої системи із встановленими вимогами до якості результатів, можливими рамками витрати засобів і ресурсів і специфічною організацією».

В основі методів управління проектами лежать методики мережного планування, розроблені наприкінці 50-х років в США. У 1956 р М. Уолкер з фірми "Дюпон", досліджуючи можливості більш ефективного використання належить фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д. Келлі з групи планування капітального будівництва фірми "Ремінгтон Ренд". Вони спробували використовувати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми "Дюпон". В результаті був створений раціональний і простий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, а пізніше отримав назву Методу Критичного Шляху - МКП (або CPM - Critical Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу та оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Даний метод був розроблений корпорацією "Локхід" і консалтинговою фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон" для реалізації проекту розробки ракетної системи "Поларіс", що об'єднує близько 3800 основних підрядників і складається з 60 тис. Операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожен момент часу і хто саме повинен це робити, а також імовірність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект вдалося завершити на два роки раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаром став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, що виконуються різними підрядниками в рамках великих проектів з розробки нових видів озброєння.

Великі промислові корпорації почали застосування подібної методики управління практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції і модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт на основі проекту отримала в будівництві. Наприклад, для управління проектом споруди гідроелектростанції на річці Черчілль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. Доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р Цей проект включав понад 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них сягала 76 млн. Доларів. У 1974 році хід робіт за проектом випереджав розклад на 18 місяців і вкладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка для розробки проекту та управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel.

По суті, значний виграш за часом утворився від застосування точних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, що стало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак, перші ЕОМ були дорогі і доступні тільки великим організаціям. Таким чином, історично перші проекти представляли із себе грандіозні за масштабами робіт, кількості виконавців і капіталовкладенням державні програми.

Спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром перші системи управління проектами з'явилися і на ринку програмного забезпечення. Системи, що стояли біля витоків планування, розроблялися для потужних великих комп'ютерів і мереж міні-ЕОМ.

Основними показниками систем цього класу були їх висока потужність і, в той же час, здатність досить детально описувати проекти, використовуючи складні методи мережевого планування. Ці системи були орієнтовані на високопрофесійних менеджерів, керуючих розробкою найбільших проектів, добре знайомих з алгоритмами мережевого планування і специфічною термінологією. Як правило, розробка проекту та консультації з управління проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фірмами.

Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почався з появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочим інструментом для широкого кола керівників. Значне розширення кола користувачів управлінських систем породило потребу створення систем для управління проектами нового типу, одним з найважливіших показників таких систем була простота використання. Управлінські системи нового покоління розроблялися як засіб управління проектом, ясна будь-якому менеджеру, що не вимагає спеціальної підготовки і забезпечує легке і швидке включення в роботу. Time Line належить саме до цього класу систем. Розробники нових версій систем цього класу, намагаючись зберегти зовнішню простоту систем, незмінно розширювали їх функціональні можливості і потужність, і при цьому зберігали низькі ціни, які робили системи доступними фірмам практично будь-якого рівня.

В даний час в США вже склалися глибокі традиції використання систем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому, основну частку серед планованих проектів складають невеликі за розмірами проекти. Наприклад, дослідження, проведені тижневиком InfoWorld, показали, що п'ятдесяти відсоткам користувачів у США потрібні системи, що дозволяють підтримувати плани, що складаються з 500 - 1,000 робіт і тільки 28 відсотків користувачів розробляють розкладу, що містять більше 1,000 робіт. Що стосується ресурсів, то 38 відсоткам користувачів доводиться управляти 50 - 100 видами ресурсів у рамках проекту, і лише 28 відсоткам користувачів потрібне контролювати більш ніж 100 видів ресурсів. В результаті досліджень були визначені також середні розміри розкладів проектів: для малих проектів - 81 робота і 14 видів ресурсів, для середніх - 417 робіт і 47 видів ресурсів, для великих проектів - 1,198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть служити відправною точкою для менеджера, обмірковує корисність переходу на проектну форму управління діяльністю власної організації. Як бачимо, застосування системи управління проектами на практиці може бути ефективним і для дуже невеликих проектів.

Природно, що з розширенням кола користувачів систем проектного менеджменту відбувається розширення методів і прийомів їх використання. Західні комп'ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам для управління проектами, що включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики мережного планування для вирішення завдань в різних сферах управління.

Типи проектів за основними сферами діяльності, в яких здійснюється проект, можна розділити на:

1. технічний (проект будівництва бізнес-центру);

2. організаційний (проект перебудови системи вищої освіти);

3. економічний (проект фінансової стабілізації Росії);

4. соціальний;

5. змішаний (проект ліквідації запасів ядерної зброї).

Організаційний проект. Характеризується тим, що цілі визначені заздалегідь, однак кількісні та якісні результати визначити дуже важко, тому вони пов'язані з організаційним поліпшенням системи; термін і тривалість задаються попередньо; ресурси надаються по мірі можливості; витрати на проект фіксуються і піддаються контролю на економічність, однак потребують коригування у міру просування проекту.

Економічний проект. Володіє своїми особливостями: мета - поліпшення економічних показників функціонування системи; головні цілі намічаються попередньо, але вимагають коректування в міру просування проекту; те ж саме відноситься і до термінів проекту; ресурси надаються по мірі необхідності в рамках можливого; витрати визначаються попередньо, контролюються на економічність і уточнюються по мірі виконання проекту.

Соціальний проект. Відрізняються тим, що цілі тільки намічаються і повинні коригуватися в міру досягнення проміжних результатів, кількісна та якісна оцінка утруднена; терміни і тривалість проекту залежать від імовірнісних факторів або тільки намічаються і надалі підлягають уточненню; витрати на проект, як правило, залежать від бюджетних асигнувань; ресурси виділяються по мірі потреби в рамках можливого. Соціальні проекти мають найбільшу невизначеністю.

Будь-який проект від виникнення ідеї до повного свого завершення проходить через певні ряд послідовних ступенів свого розвитку, повна сукупність ступенів розвитку утворює життєвий цикл проекту. Життєвий цикл проекту прийнято ділити на фази, фази - на стадії, стадії - на етапи. Стадії життєвого циклу проекту можуть розрізнятися залежно від сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт. Однак, у кожного проекту можна виділити початкову (передінвестиційну) стадію, стадію реалізації проекту і стадію завершення робіт по проекту. Це може здатися очевидним, але поняття життєвого циклу проекту є одним з найважливіших для менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає завдання і види діяльності менеджера, використовувані методики та інструментальні засоби.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різними способами. Наприклад, в проектах з розробки програмного забезпечення часто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка. Однак, найбільш традиційним є розбивка проекту на чотири великих етапи: формулювання проекту, планування, здійснення і завершення.

Формулювання проекту по суті має на увазі функцію вибору проекту. Проекти ініціюються в силу виникнення потреб, які потрібно задовольнити. Однак, в умовах дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одні проекти вибираються, інші відкидаються. Рішення приймаються виходячи з наявності ресурсів, і в першу чергу фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення по відбору проектів до реалізації тим важливіше, ніж масштабніше передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє (іноді на роки) і пов'язують наявні фінансові та трудові ресурси.

Визначальним показником тут є альтернативна вартість інвестицій. Іншими словами, вибираючи проект "А", а не проект "В", організація відмовляється від тих вигод, які міг би принести проект "В".

Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосовуються методи проектного аналізу, що включають в себе фінансовий, економічний, комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків та інші види аналізу проекту. Системи для планування та управління проектами на цій стадії як правило використовуються в обмеженому вигляді, тому, ми не будемо більш докладно зупинятися на даних методах в цій книзі.

Планування. Планування в тому чи іншому вигляді проводиться протягом усього терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план - грубе уявлення про те, що буде потрібно виконати в разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту в значній мірі ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне і детальне планування проекту починається після прийняття рішення про його реалізацію. Визначаються ключові точки (віхи) проекту, формулюються завдання (роботи) і їх взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управління проектами, що надають керівнику проекту набір засобів для розробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структури робіт, мережеві графіки та діаграми Гантта, кошти призначення та гістограми завантаження ресурсів.

Як правило план проекту не залишається незмінним, і в міру здійснення проекту піддається постійному коригуванню з урахуванням поточної ситуації.

Здійснення. Після затвердження формального плану на менеджера лягати завдання щодо його реалізації. У міру здійснення проекту керівники зобов'язані постійно контролювати хід робіт. Контроль полягає у зборі фактичних даних про хід робіт і порівнянні їх з плановими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення між плановими і фактичними показниками трапляються завжди. Тому, завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому і у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути прийнято рішення про прискорення виконання певних критичних завдань, за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти закінчуються. Проект закінчується, коли досягнуті поставлені перед ним цілі. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається рішення припинити проект до його завершення за графіком. Як би там не було, але коли проект закінчується, його керівник повинен виконати ряд заходів, що завершують проект. Конкретний характер цих обов'язків залежить від характеру самого проекту. Якщо в проекті використовувалося обладнання, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати його для нового застосування. У разі підрядних проектів треба визначити, чи задовольняють результати умовам підряду або контракту. Може бути необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні звіти за проектом організувати у вигляді архіву.

Для прикладу можна розглянути проект реконструкції телевізійного центру в Останкіно, який включає в себе реконструкцію телевізійного техцентру московського телемовлення, створення медіа-центру та розвиток регіональної телемережі. Загальна вартість реалізації інвестиційної програми проекту - 173 700 000. $, Власних коштів немає. Вид інвестицій - прямі, термін окупності проекту - 45 місяців. Даний проект по типу є змішаним.

Інвестиційні можливості регіонів Росії.

За даними рейтингового агентства «Експерт РА» незаперечними лідерами інвестиційної привабливості є Москва і Новгородська область. Незважаючи на деяке збільшення індексу ризику, інвестиційний потенціал Москви, яка знаходиться поза конкуренцією, склав 17% загальноросійського. Високий запас міцності дозволив залишитися лідером як за потенціалом, так і за ризиком. Другим найбільш привабливим регіоном Росії є новгородська область. Причому ця область тримає лідерство серед регіонів з низьким потенціалом вже п'ять років поспіль. А регіонами з низьким потенціалом і екстремальним ризиком є ??Чечня і Чукотський автономний округ.

Практичне завдання №1.

Розподіліть перераховані види діяльності за стадіями проектного циклу:

1. визначення

2. підготовка

3. експертиза

4. переговори

5. реалізація

6. завершальна оцінка

поставивши в колонці «Відповіді» відповідні номери стадії циклу.

 Види діяльності в циклі проекту Відповіді

 1 Визначити проект для докладної підготовки 1

 2 Визначити альтернативні шляхи для досягнення цілей проекту 1

 3 Зібрати інформацію про Національний план розвитку 2

 4 Прийти до угоди щодо документа за позикою 4

 5 Детально визначити конкретні цілі проекту 2

 6 Визначити загальні пріоритети різних проектів щодо відповідного плану і сектора 1

 7 Оцінити прийнятність проекту з технічної, комерційної, економічної, фінансової, управлінської та організаційної точки зору 3

 8 Переглянути документацію по проекту, включаючи звіти та кореспонденцію 6

 9 Завершити розробку техніко-економічних обґрунтувань і звітів 2

 10 Скласти повний звіт про завершення проекту 6

 11 Провести градацію проектів за їх значимістю і результатами досліджень, що проводилися до складання ТЕО 1

 12 Оцінити відносну, з соціально-економічної точки зору, важливість секторів, представлених в національному плані 1

 13 Обговорити умови кредитування 4

 14 Контролювати хід проекту 5

 15 Підтвердити позицію уряду щодо різних секторів та проектів 1

 16 Пристосувати проект до наявних умов 5

 17 Обговорити завершальний доповідь з керуючим проекту і плановиками 6

 18 Дослідити опрацювання ключових місць проекту, що мають підтримку уряду 3

 19 Безпосереднє втілення проекту за регламентом 5

 20 Почати процес забезпечення відповідно до міжнародних правил проведення конкурентних торгів 5

 21 Зібрати дані з технічних, комерційних, економічних, фінансових, управлінських та організаційних аспектів 2

 22 Розподілити контракти 4

 23 Розподілити перший випуск продукції 5

Глава 2: Структуризація проекту.

Структуризація проекту являє собою дерево орієнтованих на продукт компонентів (обладнання, роботи, послуги, інформація), а також це організація зв'язків і відносин між елементами.

Зазвичай структура розбивки проекту поєднує поділ на:

- Компоненти продукції проекту;

- Етапи життєвого циклу;

- Елементи організаційної структури.

Древообразная структура дозволяє розподілити загальний обсяг робіт за проектом на піддаються управлінню незалежні блоки, які передаються під управління фахівцям.

Комплекс взаємозв'язків між роботами часто називають логічною структурою проекту, оскільки він визначає послідовність виконання робіт.

Структурування допомагає вирішити такі завдання:

- Поділ об'єкта на піддаються управлінню блоки;

- Розподіл відповідальності;

- Оцінка необхідних витрат коштів, часу, матеріальних ресурсів;

- Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контролю за витратами;

- Ув'язка робіт за проектом з системою ведення бухгалтерських рахунків;

- Перехід від загальних цілей до конкретних завдань.

Для структуризації використовують наступні інструменти:

Мережева діаграма (мережа, гpаф мережі, PERT діаграма) - графічне відображення робіт проекту та їх взаємозв'язків. У плануванні та управлінні проектами під терміном мережа розуміється повний комплекс робіт і віх проекту з встановленими між ними залежностями. Мережеві діаграми відображають мережеву модель у графічному вигляді як безліч вершин, відповідних робіт, пов'язаних лініями, представляють взаємозв'язки між роботами. Цей граф, званий мережею типу вершина-робота або діаграмою передування, є найбільш поширеним уявленням мережі на сьогоднішній день. Існує інший тип мережевої діаграми, званий мережу типу вершина-подія, який на практиці використовується рідше. При цьому підході робота представляється у вигляді лінії між двома подіями (вузлами графа), які в свою чергу відображають початок і кінець даної роботи. PERT-діаграми є прикладами цього типу діаграм. Хоча в цілому відмінності між цими двома підходами представлення мережі незначні, подання більш складних зв'язків між роботами мережею типу вершина-подія може бути досить важко, що і є причиною більш рідкісного використання даного типу. Мережева діаграма не є блок-схемою в тому сенсі, в якому це засіб використовується для моделювання ділових процесів. Принциповою відмінністю від блок-схеми є те, що мережева діаграма моделює тільки логічні залежності між елементарними роботами. Вона не відображає входи, процеси і виходи, і не допускає повторюваних циклів чи петель.

Структура розбиття робіт - ієрархічна структура послідовної декомпозиції завдань проекту на підзавдання. Структура розбиття робіт (СРР) є початковим інструментом для організації робіт, що забезпечує поділ загального обсягу робіт за проектом відповідно до структури їх виконання в організації. На нижньому рівні деталізації виділяються роботи, відповідні деталізованим елементам діяльності, відображуваним в мережевій моделі. СРР надає ієрархічний формат, який допомагає розробнику в:

- Структуризації робіт на основні компоненти і подкомпоненти

- Забезпеченні спрямованості діяльності на досягнення всього комплексу цілей

- Розробці системи відповідальності за виконання робіт проекту

- Розробці системи звітності та узагальнення інформації по проекту.

Структурна схема організації (ССО) має формат подібний формату СРР. Кожному елементу нижнього рівня в СРР повинні відповідати один або кілька елементів з ССО. Таким чином, ССО є засобом визначення відповідальних за виконання робіт в складних організаціях і забезпечує основу для розробки структури системи звітності.

Дерево цілей являє собою графи, схеми, що показують, як генеральна мета проекту розбивається подцели наступного рівня (дерево - пов'язаний граф, який виражає супідрядність і взаємозв'язки елементів. В даному випадку такими елементами є цілі і підцілі). Подання цілей починається з верхнього рівня, далі вони послідовно розукрупнювати. При цьому основним правилом розукрупнення цілей є повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена ??у вигляді підцілей наступного рівня вичерпно.

Дерево рішень - граф, схема відображають структуру задачі оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають різні події, які можуть мати місце, а вузли (вершини) - точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли різні - в одних вибір здійснює сам проект-менеджер з деякого набору альтернатив, в інших вибір від нього не залежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку ймовірності того чи іншого її вирішення.

Мережева модель ґрунтується на пакетах робіт, послідовність виконання відповідає технологічній схемі.

Матриця відповідальності - пов'язує пакети робіт з виконавцями, може враховувати календарні терміни виконання робіт.

Процес структуризації проекту можна розділити на такі складові:

1. Визначення проекту, тобто характер, мету, зміст і кінцеві продукти;

2. Рівень деталізації, що включає:

- Рівень деталізації планів;

- Рівень елементів у структурі розбивки проекту;

3. Структура процесу - схема життєвого циклу проекту;

4. Організаційна структура, що охоплює всі ділянки і оточення проекту;

5. Структура продукту, що включає схему компонентів, машини, устаткування, програмне та інформаційне забезпечення;

6. План бухгалтерських рахунків;

7. Структура розбивки проекту;

8. Деталізація зведеного генерального плану;

9. Матриця розподілу відповідальності.

10. Мережевий графік і план використання ресурсів;

11. Система наряд-завдань;

12. Система контролю та звітності.

Практичне завдання №2.

1. Сформулюйте поняття «проект» і «управління проектом» стосовно до ділового центру «Парус».

2. Судячи з опису, чи використовувалася система управління проектами на діловому центрі «Парус»? Поясніть, що міг би дати перехід до системи управління проектами на цьому проекті?

3. До якого типу ви віднесли б цей проект?

4. Запропонуйте розбивку проекту «Вітрила» на фази життєвого циклу і елементи, що дозволяють організувати ефективне управління.

Під проектом в даному випадку треба розуміти сукупність інженерних та архітектурних рішень, економічних і фінансових планів і розрахунків, а також робіт з реконструкції та будівництва ділового центру «Парус», результатом якого буде доход від експлуатації ділового центру.

Управління даним проектом увазі планування і розробку всієї необхідної документації, організацію процесу реконструкції існуючої будівлі, керівництво і координацію людськими і матеріальними ресурсами протягом всього терміну існування проекту із застосуванням сучасних методів і техніки управління для досягнення поставлених цілей.

Судячи з опису при будівництві ділового центру «Парус» жодна система управління проектами не була використана. Це виразилося в тому, що у проекту немає чітко вираженої кошторису; були використані послуги проектно-будівельної організації для виконання проекту «під ключ»; підрозділ Гендирекції «Центр», що займається діловим центром «Парус» не координує процес розробки і реалізації проекту. У цьому випадку виникає ряд складнощів:

- Не визначені наявні фінансові ресурси і витрати, необхідні для здійснення проекту;

- Немає розподілу проекту по фазах життєвого циклу, що ускладнює розрахунок термінів здійснення проекту;

- Повністю не сформульовані цілі проекту, без чого утруднений вибір засобів досягнення намічених результатів;

- Роботи по проекту чітко не розподілені між учасниками і не розділені на складові частини, що ускладнює процеси планування, управління та контролю за якістю проекту;

- Не був проведений аналіз ринку і можливих ризиків з подальшим вибором альтернативного варіанта проекту;

- Не проведено аналіз життєздатності проекту, що не гарантує його успішної реалізації.

Перехід до однієї з систем управління проектами допоміг би уникнути всіх цих недоліків.

Проект створення ділового центру «Парус» відноситься до класу монопроектов; цей проект також є інвестиційним, оскільки в його ході передбачена реконструкція будівлі; класифікація по тривалості утруднена через вищевикладених причин.

Для даного проекту можна запропонувати таку розбивку на фази життєвого циклу:

Прединвестиционная фаза:

Аналіз законодавчої бази.

Вивчення прогнозів розвитку економіки та міського господарства в даному районі.

Аналіз ринку в області здійснення проекту.

Формування інвестиційного задуму, визначається тривалість проекту, всі його стадії, аналіз інвестиційного клімату, прогнозування можливих витрат і отриманих результатів. Сам інвестиційний задум висвітлює наступне коло питань:

- Об'єкт інвестицій - діловий центр «Парус»;

- Мета інвестицій - отримання доходів від експлуатації ділового центру;

- Термін окупності;

- Прибутковість проекту;

- Призначення, основні характеристики проекту;

- Передбачувані джерела фінансування.

Підготовка декларації про наміри, яка містить крім кошторису витрат відомості про вплив проекту на навколишнє середовище, терміни проекту та інвестиційний задум.

Попереднє узгодження інвестиційного задуму всіма учасниками проекту.

Розробка обгрунтувань інвестицій з урахуванням вимог державних органів та зацікавлених організацій в обсязі, достатньому для прийняття інвестором рішення про подальшу доцільність і розробка проектної документації. Результатом є оцінка життєздатності проекту.

Екологічне обґрунтування проекту.

Детальний аналіз усіх складових проекту.

Розробка попереднього інвестиційного рішення на основі результатів передпроектних обгрунтувань.

Розробка попереднього плану проекту, який включає:

- План проектно-вишукувальних робіт;

- Попередній план реалізації всього проекту для оцінки його тривалості, структури і складу необхідних виконавців проекту;

- Попередній план фінансування проекту;

- Попередній кошторис витрат за проектом.

Завдання на розробку ТЕО.

Розробка проектної документації та підготовка до будівництва:

- Розробка плану проектно-вишукувальних робіт по проекту;

- Розробка ТЕО проекту створення ділового центру «Парус»;

- Погодження, експертизи та затвердження ТЕО;

- Видача завдання на проектування;

- Розробка, погодження та затвердження проекту (робочої документації);

- Прийняття остаточного рішення про інвестування;

- Дозвіл на будівництво додаткових площ;

- Завдання на розробку проекту виконання робіт;

- Розробка плану проекту створення ділового центру.

Інвестиційна фаза:

Проведення торгів і укладання контрактів. Підготовчі роботи:

- Укладення контрактів на проектно-вишукувальні роботи;

- Укладення контрактів на забудову та реконструкцію об'єкта;

- Укладання контракту з підрядником;

- Укладення контрактів з консультантами;

- Розробка плану робіт за проектом;

- Підготовчі роботи до будівництва.

Будівельно-монтажні роботи:

- Виконання будівельно-монтажних і реконструкційних робіт по проекту;

- Моніторинг та контроль за веденням робіт;

- Коригування плану проекту та оперативного плану будівництва та реконструкції;

- Оплата виконаних робіт по проекту.

Завершальна фаза:

- Пуско-налагоджувальні роботи по проекту;

- Здача ділового центру в експлуатацію;

- Демобілізація ресурсів;

- Аналіз результатів.

Експлуатаційна фаза:

Розвиток проекту - проведення конкурсів та укладання договорів оренди.

Завершення проекту.

Глава 3: Оточення та учасники проекту.

Проект виникає, існує і розвивається в певному оточенні, яке називається зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище

Склад проекту не залишається незмінним у процесі його реалізації та розвитку, в ньому можуть з'являтися нові елементи або об'єкти і з його складу можуть видалятися. Проект як всяка система може бути розділений на елементи. При цьому між ними повинні визначатися і підтримуватися зв'язку.

Між проектом і зовнішнім середовищем показана перехідна зона, через яку здійснюється зв'язок і переміщення елементів, що беруть участь в роботі по його реалізації.

Зовнішнє середовище формується факторами:

- Політичними;

- Економічними;

- Соціальними;

- Науково-технічними.

Проект тісно пов'язаний з науково-технічним забезпеченням, а саме досягнення в предметної області проекту та привнесення ноу-хау.

Проект об'єднує знання і досвід з реалізації певних ідей, при цьому формується зона реалізації проекту, в якій приймаються рішення з управління проектом, і сприяє реалізації персоналу проекту, який є частиною трудових ресурсів взагалі. Проект орієнтується на законодавчо-правові основи, що становить правову зону проекту, на їх основі укладаються контракти та інші правові документи. Фінансування проекту створює фінансову зону і орієнтується на інвестиційний ринок. Проект об'єднує знання і досвід по розробці самого проекту і формує зону розробки проекту, в якій розробляється вся проектна документація. Зона розробки проекту тісно взаємодіє і формує матеріальне господарство, яке утворює зону закупівель і поставок. Проект об'єднує досвід і методи будівництва, формуючи зону будівництва, тобто безпосередньо будівлі та споруди. Зона будівництва передбачає наявність ділянки будівництва, а він утворює зону землекористування. Проект об'єднує інженерні знання і досвід, формуючи зону інжинірингу, яка займається технологічним процесом, а технологічний процес орієнтований на конкретне виробництво і тим самим формується виробнича зона. Прединвестіціонная стадія проекту тісно пов'язана зі сферою бізнесу і зовнішнім середовищем. У заключній фазі, коли вже отримана продукція, проект пов'язаний із зоною збуту і конкретно з ринком збуту.

Учасники проекту - це основний елемент його структури, який забезпечує реалізацію задуму проекту. Учасники проекту:

1. Головний учасник - це Замовник, тобто майбутній власник і користувач результатів проекту. Ним може бути фізична або юридична особа, а також організації, які об'єднали свої інтереси і капітали;

2. Інвестор - це сторона, яка вкладає кошти в проект;

3. Проектувальник - розробник проектно-кошторисної документації;

4. Постачальник - матеріально-технічне забезпечення проекту;

5. Підрядник - юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контрактів;

6. Консультант;

7. Керівництво проектом - це зазвичай проект-менеджер, тобто юридична особа, якій замовник делегує повноваження з керівництва роботами за проектом (планування, контроль і координація робіт учасників проекту);

8. Команда проекту - це організаційна структура, очолювана проект-менеджером і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей;

9. Ліцензіар - це юридична або фізична особа, володар ліцензій і ноу-хау, які використовуються в проекті;

10. Банк - це інвестор (один з основних інвесторів).

Практичне завдання №3.

1. Які з перерахованих організацій ви б віднесли до учасників проекту?

2. Визначте і опишіть їх функції.

3. Які з перерахованих організації ви б віднесли до оточення проекту?

Учасниками проекту є:

Замовник.

Основним замовником в даному проекті, тобто майбутнім власником v користувачем результатів проекту, є Уряд Москви в особі генеральної дирекції «Центр» об'єднання «Москапстрой». Крім даної організації замовниками також є спільне російсько-австрійське підприємство «Будсервіс» та АТЗТ «Моспромстрой», які об'єднали свої зусилля, інтереси і капітали для реалізації проекту.

Інвестор (в даному випадку він є замовником).

Інвестором проекту, виходячи з опису учасників проекту, є спільне російсько-австрійське підприємство «Будсервіс», група фахівців якого займається процесами фінансування, контролю за проектуванням і будівництвом. Значну роль в будь-якому проекті відіграє банк - один з основних інвесторів, які забезпечують фінансування проекту. По всій видимості, банком проекту «Парус» є «Мосстройбанк» один з найважливіших засновників «Моспромстрой» та офіційний банк Уряду Москви. В обов'язки банку входить безперервне забезпечення проекту коштами.

Проектувальник.

Розробником проектної документації є АТ «Моспроект-1», майстерня №3.

Підрядник.

Підрядником, тобто юридичною особою, що несе відповідальність за виконання робіт, в даному проекті виступає фірма «Орбіта». Фірма володіє всіма необхідними для цієї категорії учасників атрибутами: рахунок у банку, самостійний баланс і за Положенням може бути генеральним підрядником з будівництва промислових і цивільних об'єктів.

Забудовник.

Функції забудовника по діловому центру «Парус» виконують співробітники планово-економічних і технічних служб АТЗТ «Моспромстрой». Основну частину АТЗТ «Моспромстрой» складають будівельно-монтажні трести і організації, які виконують функції матеріально-технічного забезпечення будівництва, а також самі безпосередні роботи. Таким чином, дане підприємство є певною мірою постачальником.

Консультант.

Можливим консультантом (фірмою, що залучається на контрактних умовах для консультаційних послуг іншим учасникам проекту з усіх питань його реалізації) за проектом «Парус» може виступати така організація як Москомархитектура при розробці архітектурно-планувальних рішень будівлі. Також консультаційні послуги може надавати Мосгосекспертіза у проведенні експертного аналізу аспектів проекту.

Керівник проекту.

Особливе місце у здійсненні проекту займає керівник проекту. Це юридична особа, якій замовник або інший учасник проекту делегує повноваження з керівництва роботами за проектом, тобто повноваження регулювання, контролю та координації робіт учасників проекту. Судячи з опису учасників проекту зі зведення ділового центру «Парус» вищеописаними повноваженнями володіє СП «Будсервіс». У його повноваження входять фінансування, контроль за проектуванням і будівництвом. У команду проекту входять всі наявні учасники з притаманними їм повноваженнями.

Ліцензіар.

Ліцензіаром, тобто держателем ліцензій і «ноу-хау», що використовуються в проекті, в даній ситуації може бути організація-проектувальник АТ «Моспроект-1», а також Москомархитектура.

До оточення проекту належать:

Уряд Москви.

Госархстройнадзор;

Мосгосекспертіза;

Москомархитектура;

Глава 4: Визначення життєздатності проекту.

Будь виробнича, підприємницька, інноваційна та інші види діяльності з метою отримання прибутку або інших кінцевих результатів потребують інвестицій. Однак інвестиції обмежені, а потреби в них дуже великі, тому підприємці, комерсанти, економісти, фінансисти стикаються з завданнями вигідного розподілу та більш ефективного використання інвестицій. Ці завдання вирішуються як на локальному рівні окремих підприємств, банків, магазинів, так і на рівні великомасштабних інвестиційних програм. Особи, які приймають рішення і оцінюють їх наслідки на всіх етапах реалізації, повинні володіти основними поняттями і методами практичних інвестиційних розрахунків.

Для оцінки життєздатності проекту порівнюють варіанти проекту з точки зору їх прибутковості, вартості, термінів реалізації. Як результат, на продукцію протягом усього життєвого циклу буде триматися стабільний попит, достатній для призначення такої ціни, яка забезпечить покриття витрат на експлуатацію та обслуговування об'єктів проекту, виплату заборгованості та задоволення окупності капіталовкладень.

В якості порівняння беруться результати ситуацій без проекту та з проектом.

Життєздатність проекту оцінюють за допомогою аналізу комерційної ефективності варіантів проекту, а також бюджетної та економічної ефективності варіантів.

Показник комерційної ефективності враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників.

Показник бюджетної ефективності показує наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального та місцевого бюджетів.

Показник економічної ефективності враховує витрати і доходи, пов'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту й допускають вартісне зміни.

Комерційна (фінансова) ефективність - співвідношення фінансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму доходу.

При здійсненні проекту виділяють три види діяльності:

- Інвестиційна;

- Операційна;

- Фінансова.

Різниця між припливом і відтоком в операційній та інвестиційної діяльності називається потоком реальних грошей.

Потік реальних грошей від інвестиційної діяльності:

1. земля

2. будівлі та споруди

3. машини, обладнання та передавальні пристрої

4. нематеріальні активи

5. разом - вкладення в основний капітал (1 + 2 + 3 + 4)

6. приріст оборотного капіталу

7. Найбільше інвестицій (6 + 5)

Потік реальних грошей від операційної діяльності включає:

1. обсяг продажів

2. ціна

3. виручка (1 * 2)

4. позареалізаційні доходи

5. змінні витрати

6. постійні витрати

7. амортизація будівель

8. амортизація обладнання

9. відсотки за кредитами (включаються в собівартість)

10. прибуток до вирахування податків

11. податки і збори

12. проектований чистий дохід

13. амортизація (7 + 8)

14. чистий приплив від операцій (12 + 13)

Потоки реальних грошей від фінансової діяльності включають:

1. власний капітал

2. короткострокові кредити

3. довгострокові кредити

4. погашення заборгованості за кредитами

5. виплати дивідендів

6. сальдо фінансової діяльності

Чистий ліквідаційна вартість об'єкта:

1. ринкова вартість

2. витрати

3. нараховано амортизації

4. балансова вартість на тимчасовому кроці (t кроці) (2-4)

5. витрати по ліквідації

6. дохід від приросту вартості капіталу (1-4)

7. операційний дохід (збитки) (1- (4 + 5))

8. податки

9. чиста ліквідаційна вартість (1-8)

Якщо в проекті передбачена реінвестиція вільних грошових коштів, то для визначення потоку реальних грошей використовується сальдо накопичених реальних грошей:

B (t) = b (k)

Поточне сальдо реальних грошей:

b (t) = B (t) -B (t-1)

Потік реальних грошей:

Ф (t) = b (t) ФЗ (t), де Фз (t) - витрати.

Позитивні B (t) складають вільні грошові кошти на часовому кроці. Для розрахунку B (t) на тимчасовому кроці необхідно до розрахованим раніше значенням цього сальдо t-першому кроці перерахованим з урахуванням результату реінвестицій додати надходження входять до приплив грошові кошти Пt (t) і відняти всі витрати Оt (t).

При розрахунку потоків реальних грошей слід розрізняти притоки і відтоки від доходів і витрат. Всі витрати віднімаються з доходів і впливають на суму чистого прибутку. Не при всіх витратах потрібно реальний переказ грошей, не всі грошові виплати фінансуються як витрати. Купівля матеріальних запасів чи іншого майна пов'язана з відтоком реальних грошей, але не є витратою.

Необхідною критерієм прийняття інвестиційного проекту є позитивність сальдо накопичених реальних грошей на будь-якому часовому кроці, де учасник здійснює витрати або отримує доходи.

Для порівняння проектів використовують наступні критерії ефективності:

Чистий дисконтований дохід.

Являє собою суму поточних ефектів за весь розрахунковий період приведена до початкового кроку або перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами.

ЧДД (NPV) = (Рt-Зt) * (1 / (1 + Е) t), де

Рt- результати, що досягаються на кроці розрахунку t;

Зt- витрати на тому ж кроці;

Т - горизонт розрахунку (рівний номеру кроку розрахунку, на якому виробляється ліквідація об'єкта).

Якщо ЧДД інвестиційного проекту позитивний, то проект є ефективним (при даній нормі дисконту) і може розглядатися питання про його прийняття. Чим більше ЧДД, тим ефективніше проект. Якщо інвестиційний проект буде здійснений при негативному ЧДД, то інвестор зазнає збитки, тобто проект неефективний.

На практиці часто користуються модифікованою формулою для визначення ЧДД. Для цього зі складу Зtісключают капітальні вкладення і позначають через: Кt- капіталовкладення на кроці розрахунку t; К - суму дисконтованих капіталовкладень, а через Іt- витрати на кроці розрахунку t за умови, що в них не входять капіталовкладення.

ЧДД = (Рt-ИT) * (1 / (1 + Е) t) -К

Ця формула виражає різницю між сумою наведених ефектів і приведеної до того ж моменту часу величини капітальних вкладень.

Індекс прибутковості.

Індекс прибутковості (ІД) являє собою відношення суми наведених ефектів до величини капіталовкладень:

ІД = 1 / К * (Рt-ИT) * (1 / (1 + Е) t), де

К - сума дисконтованих капіталовкладень або дисконтована вартість інвестицій (ДСІ). Тому:

ІД = ЧДД / ДСІ

Індекс прибутковості тісно пов'язаний з ЧДД. Він будується з тих же елементів, і його значення пов'язаний із значенням ЧДД: якщо ЧДД позитивний, то ІД> 1 і навпаки. Індекс прибутковості показує рівень ефективності при одному обмеженні - при прийнятій нормі дисконту. Внутрішня норма прибутковості позбавлена ??цього обмеження.

Внутрішня норма прибутковості.

Внутрішня норма прибутковості (ВНД) являє собою ту норму дисконту (ЕВН), при якій величина приведених ефектів дорівнює приведеним капіталовкладенням. Іншими словами, ЕВН (ВНД) є рішенням рівняння:

(Рt-ИT) / (1+ ЕВН) t = Kt / (1+ ЕВН) t

Якщо розрахунок ЧДД інвестиційного проекту дає відповідь на питання, чи є він ефективним чи ні при деякій заданій нормі дисконту (Е), то ВНД проекту визначається в процесі розрахунку і потім порівнюється з необхідної інвестором нормою доходу на вкладений капітал.

У випадку, коли ВНД дорівнює або більше необхідної інвестором норми доходу на капітал, то інвестиції в даний проект виправдані, і можна розглядати питання про його прийняття.

Якщо порівняння альтернативних (взаємовиключних) інвестиційних проектів (варіантів проекту) по ЧДД і ВНД призводить до протилежних результатів, то перевагу слід віддавати ЧДД.

Термін окупності.

Термін окупності - мінімальний часовий інтервал (від початку здійснення проекту), за межами якого інтервальний ефект стає і надалі залишається невід'ємним. Іншими словами, це період, починаючи з якого початкові вкладення та інші витрати, пов'язані з інвестиційним проектом, покриваються сумарними результатами його здійснення.

Результати і витрати, пов'язані із здійсненням проекту, можна обчислювати з дисконтуванням або без нього. Відповідно, виходять два різних терміну окупності. Рекомендується визначати термін окупності з використанням дисконтування.

Основний недолік терміну окупності, як міри ефективності полягає в тому, що він не враховує весь період функціонування інвестицій і, отже, на нього не впливає вся та віддача, яка лежить за його межами. Особливо наочно цей недолік проявляється у випадку, коли віддача від вкладень нерівна. Висловлювалися думки про те, що термін окупності повинен служити не критерієм вибору, а використовуватися лише у вигляді обмеження при прийнятті рішення. Якщо термін окупності проектів більше, ніж прийняте обмеження, то він виключається зі списку можливих інвестиційних проектів.

Показник комерційної ефективності враховує наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників.

Показник бюджетної ефективності відображає фінансові наслідки для федерального, регіонального та місцевого бюджетів. Основним показником є ??перевищення доходів над витратами відповідного бюджету у зв'язку із здійсненням проекту. У витрати включають:

- Кошти, що виділяються для прямого бюджетного фінансування;

- Кредити центрального, регіональних та уповноважених банків для окремих учасників реалізації проекту, що виділяються в якості позикових коштів, що підлягають компенсації за рахунок бюджету;

- Прямі бюджетні асигнування на надбавки до ринкових цін на паливо та енергоносії;

- Виплати допомог для осіб, які залишилися без роботи у зв'язку із здійсненням проекту;

- Виплати по державних цінних паперів;

- Державні, регіональні гарантії інвестиційних ризиків іноземних та вітчизняних учасників;

- Кошти, що виділяються з бюджету для ліквідації наслідків, можливих при здійсненні проекту надзвичайних ситуацій та компенсації іншого можливого збитку при реалізації проекту.

До доходів відносять:

- ПДВ та інші податкові надходження, рентні платежі даного року до бюджету з російських та іноземних підприємств і фірм - учасників проекту;

- Збільшення і зменшення податкових надходжень від сторонніх підприємств, обумовлене впливом реалізації проекту на їх фінансове становище;

- Надходять до бюджету митні збори та акцизи по ресурсах (продуктам), виробленим за проектом;

- Емісійний дохід по випуску цінних паперів під здійснення проекту;

- Дивіденди по акціях і інших цінних паперів;

- Прибутковий податок з заробітної плати;

- Плата за користування землею, водою та іншими природними ресурсами, плата за надра і

- Ліцензії;

- Погашення пільгових кредитів по проекту;

- Штрафи і санкції, пов'язані з проектом;

- Надходження в пенсійний фонд, фонд зайнятості, медичний фонд і фонд соціального страхування.

Показники економічної ефективності відбивають ефективність з точки зору інтересів всього народного господарства в цілому, а також галузей, організацій, підприємств, що беруть участь у проекті. При розрахунку таких показників до складу результатів проекту включаються (у вартісному вираженні):

- Виручка від реалізації на внутрішньому і зовнішньому ринках всієї виробленої продукції, крім продукції споживаної російськими підприємствами-учасниками;

- Соціальні та екологічні результати розраховані виходячи зі спільного впливу учасників проекту на здоров'я населення, екологічну і соціальну обстановку;

- Прямі фінансові результати;

- Кредити і позики іноземних держав, банків, фірм, надходження імпортних мит.

До складу витрат проекту включаються, передбачені в проекті і необхідні для його здійснення поточні одноразові витрати російської сторони без повторного рахунку, тому в розрахунок не включають:

- Витрати підприємств-споживачів продукції інших учасників проекту;

- Амортизація за основними засобами, створюваним одним учасником проекту, а використовуваним іншим.

У витрати включені:

- Всі види податків, штрафів, санкцій;

- Відсотки по кредитах;

- Витрати іноземних учасників.

При розрахунку показників економічної ефективності на рівні регіону або галузі до складу результатів проекту включають:

- Регіональні (галузеві) виробничі результати, виручка від реалізації продукції, зробленої учасниками проекту, за вирахуванням продукції, витраченої на власні потреби;

- Соціальні та екологічні результати, що досягаються в регіоні;

- Непрямі фінансові результати, одержувані підприємствами і населенням регіону.

До складу витрат включаються тільки витрати підприємств-учасників проекту, що відносяться до даного регіону без повторного рахунку.

При розрахунку показників економічної ефективності на рівні підприємства до складу результатів проекту включають:

- Виробничі результати, виручка від реалізації виробленої продукції, за вирахуванням продукції, витраченої на власні потреби;

- Соціальні результати (які відносяться до працівників підприємства і членам їх сімей).

До складу витрат включаються тільки одноразові поточні витрати підприємства без повторного рахунку.

Практичне заняття №4 (варіант 33).

Придбання нової технологічної лінії зажадає інвестицій у розмірі 80 тисяч доларів і збільшення оборотного капіталу на 20 000 доларів. Тривалість життєвого циклу проекту визначається терміном експлуатації обладнання і складає 5 років.

Експлуатаційні витрати складуть:

1. обслуговування нової лінії персоналом, заробітна плата в перший рік - 40 000 доларів і буде рости на 2000 доларів щорічно;

2. вартість матеріалів для виробничого процесу складе в перший рік експлуатації лінії 40 000 доларів і буде збільшуватися на 5 000 доларів щорічно;

3. постійні експлуатаційні витрати - 2 000 доларів щорічно;

4. для придбання обладнання буде потрібно взяти довгостроковий кредит, рівний вартості обладнання під 25% річних строком на п'ять років. Повернення основної суми буде здійснюватися рівними частками (наприкінці року), починаючи з першого року дії лінії;

5. ставка податку на прибуток - 38%.

Потік доходів від експлуатації лінії:

1. обсяг реалізації продукції складе в перший рік - 30 000 шт., У другій - 32 000 шт., В третій - 34 000 шт., У четвертий - 33 000 шт., В п'ятий - 30 000 шт. Ціна реалізації продукції складе в перший рік 5,5 доларів за одиницю продукції і буде щорічно збільшуватися на 0,5 доларів;

2. амортизація проводиться рівномірним прямолінійним методом протягом строку служби обладнання. Через 5 років ринкова вартість устаткування складе 10% від його первинної вартості. Витрати на ліквідацію складуть 5% від ринкової вартості обладнання через 5 років;

3. віддача на капітал для подібних проектів становить 20%.

Завдання: використовуючи дані по проекту введення нової технологічної лінії визначте:

1. Чисту ліквідаційну вартість обладнання;

2. Ефект від інвестиційної, операційної та фінансової діяльності;

3. Потік реальних грошей;

4. Сальдо реальних грошей;

5. Сальдо накопичених реальних грошей по кроках розрахунку;

6. Основні показники ефективності проекту: ЧДД, ВНД, термін окупності.

Рішення:

Визначення чистої ліквідаційної вартості обладнання:

 Найменування Вартість $

 Ринкова вартість 8000

 Витрати 80000

 Амортизація 80000

 Балансова вартість

 Витрати по ліквідації 400

 Операційний дохід 7600

 Податки 3040

 Чистий ліквідаційна вартість 4960

Ефект від інвестиційної, операційної та фінансової діяльності

Інвестиційна діяльність:

 Показники Значення показника на кроці

 1 2 3 4 травень

 Вартість лінії 80 000 5200

 Приріст оборотного капіталу -20000

 Всього інвестицій -100 000 0 0 0 5200

Операційна діяльність:

 Показники Значення показника на кроці

 1 2 3 4 травень

 Обсяг реалізації 30 000 32 000 34 000 33 000 30 000

 Ціна 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5

 Виручка 165 000 192 000 221 000 231 000 225 000

 Заробітна плата 40 000 42 000 44 000 46 000 48 000

 Матеріали 50 000 55 000 60 000 65 000 70 000

 Постійні витрати 2000 2000 2000 2000 2000

 Амортизація 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000

 Відсотки за кредитами 20 000 16 000 12 000 8000 4000

 Прибуток до вирахування податків 37 000 61 000 87 000 94 000 85 000

 Податок на прибуток (38%) 14 060 23 180 33 060 35 720 32 300

 Проектований чистий дохід 22 940 37 820 53 940 58 280 52 700

 Чистий операційний дохід 38 940 53 820 69 940 74 280 68 700

Фінансова діяльність:

 Показники Значення показника на кроці

 1 2 3 4 травень

 Власний капітал 20000

 Довгостроковий кредит 80 тисяч

 Погашення заборгованості -16 000 -16 000 -16 000 -16 000 -16 000

 Сальдо фінансової діяльності 84 000 -16 000 -16 000 -16 000 -16 000

 Потік реальних грошей -61 060 53 820 69 940 74 280 73 900

 Сальдо реальних грошей 22 940 37 820 53 940 58 280 57 900

Сальдо накопичених реальних грошей по кроках розрахунку:

 22 940 60 760 114 700 172 980 230 880

Показники ефективності проекту:

 Показники Значення показника на кроці

 1 2 3 4 травень

 Ефект від інвестиційної діяльності -100 000 0 0 0 4960

 Ефект від операційної діяльності 22 940 37 820 53 940 58 280 57 900

 Потік реальних грошей -61 060 53 820 69 940 74 280 73 660

 Коефіцієнт дисконту (20%) 0,83333 0,69444 0,57870 0,48225 0,40188

 Дисконтований потік реальних грошей -50883,1 37374,76 40474,28 35821,53 29602,48

ЧДД = 92 389,92 долара

Розрахунок внутрішньої норми прибутковості:

 Рік Потік i = 45% i = 96%

 фактор диск. потік фактор диск. потік

 1 -61 060 0,689655 -42 110,33 0,510204 -31 153,06

 2 53 820 0,475625 25 598,14 0,260308 14 009,78

 3 69 940 0,328016 22 941,44 0,13281 9 288,75

 4 74 280 0,226218 16 803,47 0,06776 5 023,33

 5 73 660 0,156013 11 491,92 0,034572 2 546,54

 ЧДД 34 724,63 -274,73

ВНД = 95,59%

Розрахунок терміну окупності (без урахування дисконтування):

1. 53 820 + 69 940 = 123 760

2. 123760 - 61060 = 62700

3. 62 700/69 940 = 0,89

Термін окупності проекту - 2 роки 1 місяць.

Висновок.

Управління проектами - це мистецтво керівництва і координації трудових, матеріальних та інших ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів і техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості проекту.

За весь час, протягом якого застосовується технологія управління проектами, був розроблений ряд методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проекту.

Для того, щоб впоратися з обмеженнями за часом використовують методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління фінансовими обмеженнями використовують методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру, виконання робіт, дотримання бюджету відстежується, з тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне їх забезпечення ресурсами, і існують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.

Бібліографічний список:

«Управління проектами» Шапіро В.Д. 1998

«Як управляти проектами» Бурков В.М., Новиков Д.А. 1997

Матеріали сайту www.projectmanagement.ru

Курс лекцій з предмету «Управління проектами»

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка