трусики женские украина

На головну

Управління конфліктами - Управління

Зміст

Введення. 2

Природа виникнення конфлікту. 3

Що таке конфлікт. 3

Типи конфлікту. 5

Внутрілічностний конфлікт. 5

міжособовий конфлікт. 5

Конфлікт між особистістю і групою. 6

міжгруповий конфлікт. 6

Причини конфлікту. 7

Розподіл ресурсів. 7

Взаємозалежність задач. 7

Відмінності в цілях. 8

Відмінності в уявленнях і цінностях. 9

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. 9

Незадовільні комунікації. 10

Наслідки конфлікту. 10

Функціональні наслідки. 10

Дісфункциональние наслідки. 11

Управління конфліктною ситуацією. 12

Структурні методи. 12

Роз'яснення вимог до роботи. 12

Координаційні і інтеграційні механізми. 12

Общеорганізационние комплексні цілі. 13

Структура системи винагород. 13

Межлічностние стилі дозволу конфліктів. 14

Ухиляння. 14

Згладжування. 14

Примушення. 15

Компроміс. 15

Розв'язання проблеми. 15

Висновок. 16

Список літератури 20

Введення.

У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областями життєдіяльності. Кожний прагне досягнути чогось свого або пробує що-небудь робити по-своєму. Але часто люди, пов'язані спільною роботою стикаються в своїх інтересах, і тоді відбувається конфлікт. Якщо в житті конфліктні ситуації здебільшого крім стресу не підносять, то для керівника конфлікт є одним з головних ворогів, так як наслідки від нього можуть бути самі непередбачувані.

Керувати без конфліктів - чи можливе це? Якщо під конфліктом розуміти кожний критичний виступ, кожну дискусію або розходження у думках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією, вона не витримала б нинкакой критики.

Ресурси - це сили і їх джерела, ресурси - це люди, їх духовне багатство і готовність прикласти свої сили до якоїсь справи. Ресурси - це, звісно, сировина і матеріали, капітал і земля, природа і окрунжающая середа. І ресурс особливого роду - це наш час.

Керівник - це людина, в більшій, ніж інші, мірі відповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення і множення. Керувати без конфліктів можливо, якщо нанучиться такому управлінню, при якому в целенаправнленном співпраці з іншими усувається все деструктивне. Це важка задача. Але сьогодні ми маємо в своєму розпорядженні знання і досвід, що дозволяють наблизити цю мету. Не використати ці можливості, пройти мимо них або не приймати їх в розрахунок - значить, втратити кваліфікацію керівника, управнляющего.

Природа виникнення конфлікту. Що таке конфлікт.

Як і множини інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке:

КОНФЛІКТ - це відсутність згоди між двома і більш сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Відмінність людей у поглядах, неспівпадання сприйняття і оцінок тих або інакших подій досить часто приводять до спірної ситуації. Якщо до того ж ситуація, що створилася являє собою загрозу для досягнення поставленої мети хоч би одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить яким-небудь дрібному гроші: невдало сказаного слова, думки, т. е. інциденту - і конфлікт може початися.

Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент.

Коли люди думають про конфлікт, вони частіше за все асоціюють його з агресією, загрозами, спорами, ворожістю, війною і т.п. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його потрібно негайно дозволяти, як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звісно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особа і досягненню цілей організації загалом. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить міру задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним прикрощів навіть не будучи упевненими, що поступають правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їх фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункциональным і приводить до зниження особистого задоволення, групової співпраці і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.

Нижче приведені чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.Внутриличностный конфлікт.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його можливі дисфункциональные наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з них найбільш поширена форма ролевого конфлікту, коли одній людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгодяться з особистими потребами або цінностями. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькому задоволенні роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також зі стресом.Міжособовий конфлікт.

Це самий поширений тип конфлікту. У організаціях він виявляється по-різному. Частіше за все, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику.

Міжособовий конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі жити в злагоді друг з другом. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізнюються в корені.Конфлікт між особистістю і групою.

Між окремою особа і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляхи збільшення об'єму продажу, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутки. Хоч ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.Міжгруповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть в самих кращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад межгруппового конфлікту - конфлікт між профспілкою і адміністрацією. На жаль частим прикладом межгруппового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал звичайно більш молодий і освічений, чим лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і ускладнень в спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. У екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся витівка закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців “на своє місце”. Штабний персонал, в свою чергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і старатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункционального конфлікту.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти, а також погані комунікації.Розподіл ресурсів.

Навіть в самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягнути цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення: за якою з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою-редактором - люди завжди хочуть отримувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.Взаємозалежність задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де умисно порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика в функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своїй власній області спеціалізації. У організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому, споживчому або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає по чисто структурних причинах.Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту зростає по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшу увагу приділяти їх досягненню, чим досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоздатність і збільшує об'єм збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі об'єми сировини і матеріалів. щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, взятими під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал.Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечність виконувати те, що йому говорять. Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, який прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що надається хворим. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і які готові оспорювати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, здатну викликати конфлікт. Дослідження показують, що люди з рисами вдачі, які роблять їх вкрай авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповаги, швидше вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують міру взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до зведення робітників, що нова схема оплати труда, пов'язана з продуктивністю, покликана не «видавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, зухвалі конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Наслідки конфлікту. Функціональні наслідки.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який приймаємо для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше відчувати свою причетність до розв'язання цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вынужденность поступати проти волі. Інший функціональний наслідок складається в тому, що сторони будуть більше розташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, здатних викликати конфлікт.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, на їх думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.Дисфункциональные наслідку.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункциональные наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.

Незадоволення, поганий стан духа, зростання текучості кадрів і зниження продуктивності.

Менша міра співпраці в майбутньому.

Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивній конкуренції з іншими групами в організації.

Уявлення про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивних, а про цілі іншої сторони як про негативних.

Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

Зміщення акценту: придання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж розв'язанню реальної проблеми.Управління конфліктною ситуацією.

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і межличностные. Не треба вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоч, звісно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це усього лише один з чинників. Треба почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.Структурні методи. Роз'яснення вимог до роботи.

Це один з кращих методів управління, запобігаючий дисфункциональный конфлікт. Треба роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник уясняти ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них чекають в тій або інакшій ситуації.Координаційні і інтеграційні механізми.

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з самих поширених механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більш підлеглих мають розбіжності з якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому ухвалити рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.Общеорганизационные комплексні цілі.

Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більше за співробітників, відділи або групи. Ідея, лежача в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, потрібно сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. аналогічним образом, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації загалом також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх власній функціональній області. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», що має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало, що дійсно робить послугу людям з обмеженими коштами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, працюючим під вивіскою «McDonalds» легше дотримувати жорсткі стандарти в контексті допомоги суспільству.Структура системи винагород.

Винагороди можна використати як метод управління конфліктом, впливаючи на людей для уникнення дисфункциональных наслідків. Люди, що вносять свій внесок в досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і стараються підійти до розв'язання проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм потрібно поступати в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Межличностные стилі дозволу конфліктів. Ухиляння.

Цей стиль має на увазі, що людина старається піти від конфлікту. Його позиція - не попасти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, здатних викликати розбіжності. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись розв'язанням проблеми.Згладжування.

При такому стилі людина переконана, що не варто гніватися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не треба розгойдувати човен». «Сглаживатель» старається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, лежачу в основі конфлікту. У результаті може наступити мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому результаті приведе до «вибуху».Принуждение.

У рамках цього стилю переважають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примушення. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може подавити ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що буде прийняте невірне рішення, оскільки представлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більше за молодий і більш освічений персонал.Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо ціниться в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого з важливої проблеми може скоротити час пошуку альтернатив.Розв'язання проблеми.

Даний стиль - визнання відмінності у думках і готовність ознайомитися з інакшими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а швидше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в розв'язанні проблем організації. Нижче приведені деякі пропозиції по використанню цього стилю вирішення конфлікту:

Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

Після того, як проблема визначена, визначте рішення, прийнятні для всіх сторін.

Сосредоточьте увага на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

Створіть атмосферу довір'я, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислухуючи думку іншої сторони.

Висновок.

1.Керувати без конфліктів - чи можливе це? Керувати без конфліктів можливо, якщо нанучиться такому управлінню, при якому в целенаправнленном співпраці з іншими усувається все деструктивне.

2.Конфлікт означає незгоду сторін, при якій одна сторона намагається добитися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме

3.Потенційні причини конфлікту - ресурси, що спільно використовуються, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в сприйняттях і цінностях, відмінності в стилі поведінки і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами або загрозами.

4.Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більше за високі по рівню завдання і систему винагород.

5.До негативних потенційних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволення, зниження морального стану, збільшення текучості кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, різноманітність думок при прийнятті рішень і поліпшення співпраці в майбутньому.

6.Є п'ять стилів дозволу конфліктів. Ухиляння представляє відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає необхідності гарячитися. Примушення - застосування законної влади або тиск з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс - поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективним заходом, але може не привести до оптимального рішення. Розв'язання проблем - стиль, що віддається перевагу в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці у поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.

Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поведінку в ній, а також впливаючи на психіку і поведінку опонента. До основних способів і прийомів зміни своєї поведінки в предконфликтной ситуації можна віднести:

уміння визначити, що спілкування стало предконфликтным;

прагнення глибоко і різносторонньо зрозуміти позицію опонента;

зниження своєї загальної тривожність і агресивності;

уміння оцінювати свій актуальний психічний стан;

постійна готовність до неконфліктного розв'язання проблем;

уміння посміхнутися;

не чекати від навколишніх дуже багато чого;

щира зацікавленість в партнерові по спілкуванню;

конфликтоустойчивость і почуття гумору.

Для запобігання межличностных конфліктам необхідно оцінювати, насамперед то, що вдалося зробити, а потім - те, що не вдалося:

оцінку давати по суті справи, а не за формою;

той, що оцінює повинен відповідати за об'єктивність оцінки;

чітко формулювати нові цілі і задачі;

надихати співробітників на нову роботу.

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючим сторонам запобігти конфліктним ситуаціям, а якщо вони сталися, то конструктивно їх дозволити і знайти оптимальний вихід з конфлікту.

Список літератури

Під редакцією А. Я. Кибанова «Управління персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997 р

Меськон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту» - М.: Справа, 2002 р

Пана В. А., Пана Н. В «Організаційний підхід до управління конфліктом в кризовій ситуації» «Менеджмент в Росії і за рубежем», №5 1999 р

Фогмін Г. П. «Моделі конфліктів», №6 2001 р

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка