трусики женские украина

На головну

 Структура управління - Управління

Московська Фінансово

Юридична Академія

РЕФЕРАТ

По предмету: Основи теорії управління та структура

виробничих систем

На тему: Структура управління

Виконана студенткою

Групи М 31 з

Кукиль Н.Е.

Перевірив:

Ляменков Віктор

Миколайович

Зміст:

I. Організаційні структури управління ............. 3

1. Поняття і принципи побудови управлінських

структур .................................... 3

2. Типи структур управління організацією ..... 7

3. Види бюрократичних структур управління

організацією .................................. 10

4. Види органічних структур управління

організацією ................................. 12

5. Тенденції еволюції організаційних

структур .................................. 16

Додаток № 1 ............................................... ... 17

Додаток № 2 ............................................... .... 18

Список використаної літератури ....................... 19

I. Організація структури управління

1. Поняття і принципи побудови

управлінських структур

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п .; б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо того чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлена ??нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить до багаторазовому зростання кількості і труднощі зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних чинників на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями. Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організації, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ??ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

2. Типи структур управління організацією

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про "організованих організаціях", що пред'являють жорсткі вимоги як до людей, так і структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим; 3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; 4) дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків; 5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чітко сформульовані настанови з роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму і індивідуального підходу. У цьому принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті виключно виконанням "спущених згори" рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як "організованою" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні чинники, що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільш значні відмінності між двома типами структур управління показані в додатку № 1.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої ??середовищі.

3. Види бюрократичних структур управління

організацією

Бюрократичний тип структур управління має багато різновидів, але найбільш поширеною є лінійно-функціональна організація, досі широко використовувана компаніями усього світу.

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації (додаток № 2).

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стає як би другорядним, бо вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому . У той же час виявлено і значні недоліки, серед яких в першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, яка в зарубіжній літературі отримала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за рубежем пов'язано з процесами "розукрупнення" гігантських корпорацій в 60-і роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у веденні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.

У СРСР введення цього типу структури управління сполучалося з формуванням об'єднань. До їх складу включалися різні підприємства та організації, які почасти зберігали свою самостійність. Управління об'єднаннями будувалося виходячи з передумови органічної взаємозв'язку їх складових частин, що реалізують спільну мету. Однак мало місце істотне розходження в рівнях централізації: поряд з об'єднаннями, в яких управління було повністю централізовано і здійснювалося апаратом головного підприємства (або спеціально створеним органом), практикувалися і децентралізовані структури, особливо там, де підприємства зберігали свою господарську та юридичну самостійність.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами своєї продукції чи наданих послуг (продуктова спеціалізація), по орієнтації на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація), по обслуговується територіям (територіальна або регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок із споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі (додаток № 3).

Світова практика показала: із введенням дивізіональних принципів структура управління організацією (і входять до неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональної, але водночас посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. В результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У той же час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибутку", активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.

І все ж в цілому структура управління виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призводило до збільшення витрат на утримання управлінського апарату.

Аналогічні в принципі результати продемонстрували і вітчизняні об'єднання, котрі застосовували такий же вигляд структури. Збереження лінійно-функціональної побудови управління посилювало недоліки по всьому ланцюгу прийняття управлінських рішень, подовжувало терміни узгоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішим негативом виявилося те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково-технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і входять до їх складу підприємствами та організаціями націлювала насамперед на виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, в тому числі науково-технічні, як правило, відсувалися на другий план; на них не вистачало ні часу, ні коштів. Не було і прямої зацікавленості в їх постановці і рішенні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і раніше, за підсумками поточної виробничо-господарської діяльності. Все це негативно позначилося на продуктивності праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до більш простим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічних змін в економіці, став об'єктивною і нагальною необхідністю.

4. Види органічних структур управління

організацією

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто в плині часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, в тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіку і хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити завдання між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібні не тільки вміле управління всіма стадіями життєвого циклу розробки, а й облік тієї ролі, яку вони відіграють у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються матричні структури.

Матрична структура управління може бути охарактеризована як "гратчаста" організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, який надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи , який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в деяких випадках навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та її ефективним використанням.

У нашій країні проектні та матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, якщо консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку. Це з особливою наочністю виявляється при аналізі сутності ще одного різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадної, або командною.

Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність у більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звичайно, не можна скидати з рахунків жорстоку конкуренцію за споживача і ринки збуту. Вихід був знайдений якраз у формуванні невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої потреби і повністю відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності. Принципи, на яких будувалися ці бригади (і які прямо протистояли основам командно-бюрократичних управлінських структур), зводяться до наступного: а) автономна робота бригади, зазвичай складається з робітників, фахівців та управлінців; б) надання їй прав самостійного прийняття рішень і координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем (в результаті чого підривається тенденція до традиційного відокремлення виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб , сполучається з появою у них власних інтересів і цільових установок); в) заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу (заснованих на жорстких правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язку, обов'язкові для спільного вирішення конкретних питань.

Формування бригадних структур вимагає серйозної підготовки. Насамперед це стосується розподілу всього персоналу по автономним командам. Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер роботи якого визначається концепцією групової форми, згідно з якою заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблем. У цьому контексті менеджмент носить характер кваліфікованих консультацій і спирається на досягнення групового згоди. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в строгому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення. Змінюються й умови оплати праці, що стимулюють в першу чергу економічно вигідна співпраця і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами.

Є ще одна важлива умова ефективності бригадної структури управління - відмова від принципів раціональної бюрократії, реалізованих в тих чи інших різновидах. Це стає можливим в результаті того, що до складу бригад входять фахівці, які знають завдання і способи їх вирішення і не потребують додаткових керівних вказівках зверху. Не потрібні їм і численні допоміжні аналітичні та контролюючі служби.

Теоретично бригадну структуру управління організацією в цілому пропонується зображати у вигляді піраміди, в якій на кожному рівні ієрархії віялоподібно розміщуються бригади різного призначення та профілю, пов'язані між собою процесами вирішення проблем.

Практично таку схему реалізують деякі компанії, вбачаючи в ній ризик втрати звичної керованості. Як приклад можна привести компанію "Боїнг", яка перейшла на бригадну структуру управління при проектуванні нового пасажирського реактивного літака "Б-77". Фахівці технічного, виробничого та фінансового профілів були розподілені по багатофункціональним бригадам, кількість яких перевищила дві сотні. В саму верхню бригаду піраміди увійшли вищі менеджери, за кожним з яких закріплювалася відповідальність за одне велике напрям розробок, а за всіма разом - за своєчасність і якість проекту в цілому. На другому рівні піраміди задіяно 25-30 бригад з двох керівників, один з яких відповідає за вирішення технічних проблем, інший - за виробничі питання. Вони координують і контролюють роботу бригад третього рівня, що займаються розробкою і виробництвом тих чи інших агрегатів. Ці багатофункціональні робочі групи включають від 5 до 15 осіб - фахівців і виконавців різного профілю. Така організація дозволила більш ефективно використовувати знання і вміння працюючих і істотно скоротити час на узгодження інженерних рішень, та й на самі розробки завдяки зростанню продуктивності праці.

Одна з проблем, яка виникає при бригадній структурі, - горизонтальна координація робіт взаємопов'язаних бригад. У компанії "Боїнг" з цією метою в структуру введено ще один рівень, що складається з п'яти інтеграційних бригад, в кожну з яких увійшли від 12 до 15 представників робочих бригад.

Аналогічні експерименти з введенням тих чи інших видів органічних структур управління проводяться і в нашій країні. Як приклад можна навести перебудову ОСУ в АТ "Кіровський завод", де в 1992р. були сформульовані 27 структурних підрозділів, які отримали статус самостійних госпрозрахункових одиниць і назва госпрозрахункових комплексів. Уже в 1993р. число таких комплексів збільшилася до 70, а результати їх діяльності проявилися в більш чіткій і злагодженій роботі, у розвитку економічних відносин між підрозділами в зростанні продуктивності праці і зниженні непродуктивних витрат.

5. Тенденції еволюції організаційних структур

У висновку важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиліття XX в. В ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діючими. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління: 1) скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом; 2) зменшення кількості рівнів управління; 3) групова організація праці як основа нової структури управління; 4) орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів; 5) створення умов для гнучкої комплектації продукції; 6) мінімізація запасів; 7) швидка реакція на зміни; 8) гнучко переналаживаемое обладнання; 9) висока продуктивність і низькі витрати; 10) бездоганна якість продукції і орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем.

Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації.

Додаток № 1

Порівняльні характеристики типів структур

управління

 Бюрократичний тип

 Органічний тип

 Чітко певна ієрархія

 Постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від розв'язуваних проблем

 Система обов'язків і прав Система норм і цінностей, формована в процесі обговорень та погоджень

 Розподіл кожної задачі на ряд процедур Процесний підхід до вирішення проблем

 Знеособленість під

 взаєминах Можливість самовираження, саморозвитку

 Жорстке розділення трудових функцій

 Тимчасове закріплення роботи за

 інтегрованими проектними

 групами

Додаток: №2

Лінійно-функціональна структура управління

організацією

 Рада директорів

 Президент

Функціональні відділи

 Кадри (персонал) Фінанси Виробництво Маркетинг НДДКР

Список використаної літератури:

1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. "Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальний посібник. - М .: ГАУ, 1993р.

2. Практичний менеджмент. Методи і прийоми діяльності керівника / Авт.-упоряд. Н.Я. Сацька. - Д .: Сталкер, 1998

3. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" // Проблеми теорії і практики управління. - 1999. - №5

4. Як робити бізнес у Європі: Вступить. Слово Ю.В. Піскулова. - М .: «За економічну грамотність», 1991

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка