трусики женские украина

На головну

 Стимулювання праці управлінського персоналу - Управління

Зміст

ВСТУП 3

Глава 1. Сутність і значення управлінської праці 4

1.1 Характеристика управлінської праці 4

1.2 Класифікація управлінських кадрів 10

Глава 2. Система стимулювання праці управлінських

працівників 18

2.1 Мотивація трудової діяльності персоналу 18

2.2 Стимулювання трудової діяльності персоналу 27

Глава 3. Удосконалення стимулювання управлінського

праці. 43

3.1 Формування оплати праці 43

3.2 Атестація на підприємстві 47

Висновок 50

Список літератури 51

Введення.

В умовах переходу до системи ринкового господарювання відповідно до змін в економічному і соціальному розвитку країни, істотно змінюється і політика в області оплати праці, соціальної підтримки і захисту працівників. Багато функцій держави по реалізації цієї політики передані безпосередньо підприємствам, які самостійно встановлюють форми, системи і розміри оплати праці, матеріального стимулювання підсумків, результатів.

Заробітна плата в суспільстві виступає не тільки в ролі елемента господарського механізму, але й несе високу соціальне навантаження, і принципові підходи до оплати праці керівників повинні бути такими ж, як і у всіх працюючих, тобто відмінності в рівнях посадових окладів керівників та інших категорій працівників повинні відображати різницю в їх кваліфікації, складності праці і т.д. Разом з цим керівники виробництва істотно вплив на формування кінцевих результатів виробництва. І це повинно знаходити відображення не тільки в рівні, а й у механізмі оплати їх праці.

Дана тема є актуальною, оскільки розробка успішних заходів по стимулюванню персоналу на підприємстві торгівлі є однією з необхідних умов підвищення продуктивності праці на підприємстві торгівлі, а отже, підвищення прибутку на підприємстві в цілому.

Мета курсової роботи - вивчення вдосконалення стимулювання управлінської праці. Завданням курсової роботи є розгляд сутності і значення управлінської праці, класифікації працівників, системи мотивації і стимулювання праці.

1. Сутність і значення управлінської праці

1.1 Характеристика управлінської праці

Характеризуючи поняття "управлінська праця", слід зазначити, що сферою його застосування є управління виробництвом чи іншими об'єктами.

Управління являє собою область діяльності, спрямовану на забезпечення узгодженої та ефективної роботи трудового колективу, що створює матеріальні цінності або виробляє послуги. Воно включає в себе виконання різних функцій. За своїм змістом ці функції можна звести в кілька основних груп. Так, стосовно до управління діяльністю колективу (підприємство, об'єднання та ін.) НДІ праці виділяє сім груп, що розрізняються об'єктом впливу, переважної стадією його здійснення і змістом управлінської діяльності. / 1, c.20 /

Таблиця 1 Функції управління

 Група

 Об'єкти управління

 і стадії процесу уп-

 ління, формірую-

 щие групу функцій Зміст управлінської

 функцій діяльності

 Об'єкт

 Стадії

 процесу

 управління

 (Направле-

 ня мож

 дії}

 1 2 3 4

 Макетірова-ня комерційних чеських де-ятельность Аналіз стану ринку

 Вивчення ринку і вплив на піт-

 ребітельскій попит з метою збуту:

 вивчення та аналіз попиту на товари і

 послуги, вироблені підприємством з

 урахуванням кон'юнктури ринку (внутрен

 нього і зовнішнього), аналіз ценообразо-

 вання, рекламна діяльність, при-

потяг замовників, організація

спільних підприємств, укладення

договорів, контрактів, формирова

ня портфеля замовлень

 1 2 3 4

 2. Плани

 вання

 Економі

 чеський і

 соціальне

 розвиток

 підпри

 ємства

 Планується

 вання

 Складання довгострокових прогнозів

 і планів економічного і социаль

 ного розвитку підприємства і структур

 вих підрозділів, складання теку

 щих планів випуску продукції і ока

 зания послуг виходячи з портфеля замов

 поклик і наявних потужностей і пред

 ложений колективів підрозділів,

 доведення планів до структурних під

 розділень і до кожного працівника

 3. Фінан- финансо-

 Аналіз

 использо-

 вання фи-

 нансових

 ресурсів

 підпри-

 ємства, пла-

 нирование

 фінансів

 Забезпечення підприємства необходи-

 мимі фінансовими ресурсами: изуче-

 ня і аналіз формування та викорис

 тання госпрозрахункового доходу пред

 ємства (прибутку), виявлення необхо-

 димости залучення банківського

 кредиту та аналіз його використання

 сірованіе ше Поло- витті

 становище

 підпри-

 ємства

 4. Організація засобів справить ва і стимулювання поліпшення їх використання Технічний розвиток підприємства і його структурних підрозділів, забезпечення матеріальними ресурсами Організація і стимулювання виконання завдань Формування і використання матеріально-речових факторів виробництва для вирішення економічних і соціальних завдань, що стоять перед підприємством: прискорення науково-технічного прогресу, підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, технічне переозброєння і реконструкція, забезпечення обладнанням і матеріалами, експлуатація основних фондів, реалізація продукції та послуг і т.п.

 5. Організація і стимулювання праці Забезпечення трудовими ресурсами Організація і стимулювання виконання завдань Формування та використання людського фактора (трудового потенціалу): комплектування кадрів робітників і управлінського персоналу, їх підбір і розстановка, підвищення кваліфікації, аналіз використання кадрів, вирішення питань їх мобільності, вибір або розробка форм організації та оплати праці, моральних мотивів і стимулів, координація дій учасників спільного процесу праці

 6. Інформаційне забезпечення та облік Всі направ лення діяльності підприємства (технічного, економічний кого, соціального розвитку) Переробка інформації, облік і передача інформації

 Надання всім ланкам і працівникам підприємства необхідної інформації (технічної, економічної, правової та ін.), Отриманої з використанням відповідної техніки - централізованих автоматизиро-

 ванних систем та індивідуальних засобів (персональних комп'ютерів, АРМ та ін.); оперативний та бухгалтерський облік

 7. Контроль, регулювання та оцінка діяльності Усі напрямки діяльності підприєм-буття Аналіз діяльності, оперативний контроль Контроль за ходом виробництва, за раціональним використанням всіх видів ресурсів; внесення змін до поточний хід робіт з виконання планів, замовлень у встановлені терміни і необхідної якості, оцінка діяльності ланок управління і виявлення резервів підвищення її ефективності, оцінка соціального розвитку

Управлінська праця в порівнянні з працею робітників має свої суттєві особливості. Насамперед це переважно розумова праця. Розрізняють три види розумової праці: евристичний, адміністративний і операторний. / 1, c.22 /

Евристичний праця - творча складова розумової діяльності. За своїм функціональним призначенням він характеризується як праця з дослідження, аналізу та розробки різних питань (розробка планів і аналіз їх виконання, визначення напрямів удосконалення конструкції і складу продукції, технології, організації виробництва і праці, вирішення соціальних проблем). За змістом евристичний праця пов'язана з виконанням аналітичних і конструктивних операцій і спрямований на розробку та прийняття рішень.

Адміністративний праця - вид розумової праці, функціональним призначенням якого є безпосереднє управління діяльністю і поведінкою людей. За змістом він досить різноманітний і включає виконання різних організаційно-адміністративних операцій (координаційних, розпорядчих, контрольних). Цей вид розумової праці покликаний забезпечити координацію діяльності окремих учасників і трудових колективів (різних відділів заводоуправління, цехів і т. П.).

Операторний праця - це праця з виконання стереотипних (постійно повторюваних) операцій детермінованого (зумовленого) характеру. За змістом це інформаційно-технічна робота, що включає документаційні операції (оформлення документів, їх копіювання, розмноження, зберігання, обробка кореспонденції і т. П.), Первинно-лічильні та облікові, введення даних в ЕОМ, переробка інформації за заздалегідь розробленою програмою, обчислювальні операції.

Переважання тих чи інших видів розумових навантажень визначає значною мірою специфіку організації управлінської праці щодо методів виконання робіт, видів норм, способів регламентації, факторів умов праці.

Розглядаючи особливості управлінської праці, слід підкреслити, що, так само як праця робітників, він є необхідним і продуктивною працею. Але разом з тим він має особливу продуктивну форму. Зайняті управлінським працею безпосередньо не створюють матеріальних цінностей, але, здійснюючи технічну та організаційну підготовку виробництва, удосконалюючи методи планово-економічної роботи, форми матеріального стимулювання, вирішуючи комерційні завдання, вони реалізують свою діяльність в продукті праці сукупного працівника. Без їхньої праці неможливо сучасне виробництво.

Специфічний і предмет управлінської праці, в якості якого виступає різного роду інформація. У силу цього управлінський праця носить інформативний характер. Інформація за формою може бути усній і документованої (креслення, технологічні карти, плани, проекти тощо), з функціональної приналежності - технічної, трудової, бухгалтерської, комерційної, вона різниться і по використовуваних носіїв (документи, перфокарти, магнітні стрічки) .

Особливість результатів управлінської праці полягає в тому, що вони важко піддаються кількісній оцінці.

Рис.1 Процес управлінської праці /2,с.65/

Результати праці керівників, як правило, оцінюються побічно - за показниками виробничої діяльності очолюваних ними колективів, праці фахівців і технічних виконавців - за показниками роботи відділу (бюро). Це свого роду кінцеві результати, між часом досягнення яких і моментом докладання праці існує значний розрив. / 1, c.24 /

Не можна наділяти властивостями кінцевого результату управлінської праці його проміжні результати - розрахунки, креслення, розроблювану технічну та організаційну документацію, іншу інформацію. Інакше створюється абсурдна ситуація: чим більше виконано або підготовлено розрахунків, різних документів, тим плідніше працю, а це далеко не так. Звідси і важлива властивість продуктивної форми управлінської праці: його ефективність повинна оцінюватися не за кількістю підготовлених документів та виданих розпоряджень, а за результативністю і прогресивності прийнятих технічних, організаційних, економічних рішень - по їх впливу на результати діяльності працівників, безпосередньо зайнятих виробництвом продукції або послуг. Ця специфіка визначає такі вимоги до організації управлінської праці, як необхідність ретельного аналізу обсягу і форм інформації, методів і засобів виконання трудових процесів з метою виявлення та усунення документаційних надмірностей.

Всі зазначені відмінні якості управлінської праці обумовлюють особливий підхід до його організації.

1.2 Класифікація управлінських кадрів

За характером участі в процесі управління всі працівники управлінської праці підрозділяються на три групи: 1) керівники;

2) спеціалісти; 3) технічні виконавці (службовці).

Такий поділ обумовлено тим, що управлінська діяльність полягає у здійсненні безпосереднього керівництва керованим об'єктом (підприємством, установою, відділом, виробничим підрозділом), розробці необхідних управлінських рішень і підготовці інформації. Характер участі кожної з названих груп працівників у процесі управління визначається розв'язуваними ними завданнями та функціональними обов'язками (табл. 2).

Таблиця 2

Угруповання управлінського персоналу за характером участі в процесі управління

 Групи Перелік посад Функціональні обов'язки Завдання, які вирішуються

 1 2 3 4

 1. Керівники

 Керівники

 підприємств, структурних підрозділів (служб, відділів, цехів, дільниць, бюро і т.п.) Визначення цілей і напрямів діяльності керованих колективів, підбір і розстановка кадрів, координація роботи ланок управління і виробництва (виконавців), забезпечення злагодженої та ефективної роботи відповідних колективів Прийняття рішень і забезпечення їх виконання

 2. Фахівці Інженери, техніки всіх спеціальностей, економісти, організатори виробництва, нормувальники, фінансисти, бухгалтери, дизайнери, юристи, математики, інженери-програмісти, інженери-електронники, інші фахівці з переробки інформації з використанням ЕОМ Розробка, вдосконалення та впровадження видів продукції, технологічних процесів, форм і методів організації виробництва, праці та управління, забезпечення виробництва матеріалами, ремонтним та іншим обслуговуванням, здійснення комерційної діяльності Розробка найбільш оптимальних (прогресивних) рішень з технічних, організаційних питань

 3. Технічні виконавці Архіваріуси, діловоди, друкарки, касири, агенти з постачання, секретарі, статистики, табельщики, креслярі, копировщики та ін. Збір, фіксація, передача, переробка інформації, розмножувальні роботи, оформлення документів

 Своєчасне

 забезпечення

 інформацією

Керівники підприємств та структурних підрозділів спільно з радами (правліннями) визначають цілі та напрямки діяльності, здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи виконавців і підпорядкованих їм ланок виробництва і управління, забезпечують злагоджену і ефективну роботу відповідних колективів. За характером розумових навантажень праця керівників відноситься до евристичному і адміністративному праці. / 1, c.26 /

Фахівці (інженери, техніки, економісти та ін.) Зайняті розробкою і впровадженням у виробництво технологічних процесів, нових або вдосконалених видів продукції, форм і методів організації виробництва, праці та управління, технічних та економічних нормативів, комерційної діяльності, а також забезпеченням виробництва необхідною документацією , матеріалами, різного роду обслуговуванням і т. п. Праця фахівців за характером розумових навантажень - це евристичний працю з деякими елементами операторного.

Службовці (або, інакше, технічні виконавці) виконують різноманітну роботу, пов'язану із забезпеченням діяльності керівників і фахівців. Це збір, фіксація, передача, первинна обробка інформації, розмножувальні роботи, оформлення документів і т. П. Службовці в основному зайняті операторних працею. В умовах комп'ютеризації процеси переробки та використання інформації, підготовка необхідних для роботи документів вимагають спеціальної вищої або середньої освіти. Тому є підстави віднести відповідних працівників до фахівців.

Дана класифікація містить основні функції виконуються вищим управлінським персоналом.

Рис.2 Класифікація управлінських кадрів в торгівлі.

Генеральний директор, його посадові обов'язки. Керує виробничо-господарською та фінансово-економічною діяльністю підприємства, несучи всю повноту відповідальності за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна підприємства, а також фінансово-господарські результати його діяльності. Організовує роботу і ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів ,, підвищення ефективності роботи підприємства, зростання обсягів збуту продукції та збільшення прибутку. Забезпечує виконання підприємством усіх зобов'язань перед федеральним, регіональним і місцевим бюджету ми, державними позабюджетними соціальними фондами, постачальниками, замовниками і кредиторами, включаючи установи банку, а також господарських та трудових договорів (контрактів) і бізнес планів. / 2, c.389 /

Вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціональному використанню та розвитку їх професійних знань і досвіду, створення безпечних і сприятливих для життя і здоров'я умов праці, дотримання вимог законодавства про охорону навколишнього середовища. Забезпечує правильне поєднання економічних і адміністративних методів керівництва, єдиноначальності і колегіальності в обговоренні та вирішенні питань, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності виробництва, застосування принципу матеріальної зацікавленості і відповідальності кожного працівника за доручену йому справу і результати роботи всього колективу, виплату заробітної плати у встановлені терміни .

Спільно з трудовими колективами і профспілковими організаціями забезпечує на основі принципів соціального партнерства розробку, укладання та виконання колективного договору, дотримання трудової і виробничої дисципліни, сприяє розвитку трудової мотивації, ініціативи та активності робітників і службовців підприємства. Вирішує питання, що стосуються фінансово-економічної та виробничо-господарської діяльності підприємства, в межах наданих йому законодавством прав, доручає ведення окремих напрямків діяльності іншим посадовим особам заступникам директора, керівникам виробничих одиниць і філій підприємств, а також функціональних і виробничих підрозділів.

Заступник директора з комерційних питань. Здійснює керівництво фінансово-господарською діяльністю підприємства в області матеріально-технічного забезпечення, збуту продукції на ринку і за договорами постачання, транспортного і адміністративно-господарського обслуговування, забезпечуючи ефективне і цільове використання матеріальних і фінансових ресурсів, зниження їх втрат, прискорення оборотності оборотних коштів. Організовує участь підпорядкованих йому служб і структурних підрозділів у складанні перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, визначенні довгострокової стратегії комерційної діяльності та фінансових планів підприємства. Вживає заходів щодо своєчасного укладення господарських та фінансових договорів з постачальниками і споживачами сировини та продукції, розширення прямих і тривалих господарських зв'язків, забезпечує виконання договірних зобов'язань з постачання продукції (за кількістю, номенклатурою, асортиментом, якістю, термінами та іншими умовами поставок). Здійснює контроль за реалізацією продукції, матеріально технічним забезпеченням підприємства, фінансовими та економічними показниками діяльності підприємства, за правильним витрачанням обігових коштів і цільовим використанням банківського кредиту, припиненням виробництва продукції, що не має збуту, і забезпечує своєчасну виплату заробітної плати робітникам і службовцям. Координує роботу підпорядкованих йому служб і підрозділів.

Головний бухгалтер, здійснюючи організацію бухгалтерського обліку на основі встановлених правил його ведення, зобов'язаний забезпечити: раціональну організацію обліку і звітності в організації і в її підрозділах на основі максимальної централізації і механізації обліково-обчислювальних робіт, прогресивних форм і методів бухгалтерського обліку і контролю, керівництво розробкою і здійснення заходів, спрямованих на дотримання державної та фінансової дисципліни, організацію обліку грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку операцій, пов'язаних з їх рухом, достовірний облік витрат обігу, виконання кошторисів витрат, реалізації продукції з використанням касових машин, точний облік результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства відповідно до встановлених правил, облік фінансових, розрахункових і кредитних операцій, контроль: за законністю, своєчасністю і правильністю оформлення документів, керівництво працівниками бухгалтерії підприємства. / 3, c.9 /

Головний бухгалтер разом з керівниками відповідних служб зобов'язаний ретельність контролювати: дотримання встановлених правил оформлення приймання і відпуску товарно-матеріальних цінностей. Головний бухгалтер встановлює службові обов'язки для підлеглих йому працівників з тим, щоб кожен працівник знав коло своїх обов'язків і ніс відповідальність за їх виконання. вимоги головного бухгалтера в частині порядку оформлення операцій і подання до бухгалтерії або на обчислювальні машини необхідних документів та відомостей, є обов'язковими для всіх підрозділів.

Заступник директора з управління персоналом. Організує управління формуванням, використанням та розвитком персоналу підприємства на основі максимальної реалізації трудового потенціалу кожного працівника. Очолює роботу з формування кадрової політики, визначення її основних напрямів відповідно до стратегії розвитку підприємства та заходів щодо її реалізації. Бере участь у розробці бізнес-планів підприємства в частині забезпечення його трудовими ресурсами. Організовує проведення досліджень, розробку та реалізацію комплексу планів і програм по роботі з персоналом з метою залучення та закріплення на підприємстві працівників необхідних спеціальностей і кваліфікації на основі застосування наукових методів прогнозування та планування потреби в кадрах, з урахуванням забезпечення збалансованості розвитку виробничої та соціальної сфери, раціонального використання кадрового потенціалу з урахуванням перспектив його розвитку і розширення самостійності в нових економічних умовах. Проводить роботу з формування та підготовки резерву кадрів для висунення на керівні посади на основі політики планування кар'єри, створення системи безперервної підготовки персоналу. Організовує та координує розроблення комплексу заходів з підвищення трудової мотивації працівників усіх категорій на основі реалізації гнучкої політики матеріального стимулювання, поліпшення умов праці, підвищення її змістовності та престижності, раціоналізації структур і штатів, зміцнення дисципліни праці.

Менеджер здійснює управління підприємницькою або комерційною діяльністю підприємства, установи, організації, спрямованої на задоволення потреб споживачів і отримання прибутку за рахунок стабільного функціонування, підтримки ділової репутації та відповідно до наданих повноважень і виділеними ресурсами. Виходячи із стратегічних цілей діяльності підприємства, установи, організації планує підприємницьку або комерційну діяльність. Здійснює контроль за розробкою та реалізацією бізнес-планів і комерційних умов, укладених угод, договорів і контрактів, оцінює ступінь можливого ризику. Аналізує і вирішує організаційно-технічні, економічні, кадрові та соціально-психологічні проблеми в цілях стимулювання виробництва та збільшення обсягу збуту продукції, підвищення якості та конкурентоспроможності товарів і послуг, економного та ефективного використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Здійснює підбір і розстановку кадрів, мотивацію їх професійного розвитку, оцінку і стимулювання якості праці. Організовує зв'язки з діловими партнерами, систему збору необхідної інформації для розширення зовнішніх зв'язків та обміну досвідом. Здійснює аналіз попиту на вироблену продукцію або послуги, прогноз і мотивацію збуту за допомогою вивчення та оцінки потреб покупців. Бере участь у розробці інноваційної та інвестиційної діяльності, рекламної стратегії, пов'язаної з подальшим розвитком підприємницької чи комерційної діяльності. Забезпечує зростання прибутковості, конкурентоспроможності та якості товарів і послуг, підвищення ефективності праці. Здійснює координацію діяльності в рамках певного напряму (ділянки), аналіз її ефективності, приймає рішення з найбільш раціональному використанню виділених ресурсів. Привертає до вирішення завдань консультантів і експертів з різних питань (правових, технічних, фінансових) ./ 2, c.432 /

Начальник відділу збуту здійснює раціональну організацію збуту продукції підприємства, її постачання споживачам у строки та обсязі відповідно до замовлень і укладених договорів. Забезпечує участь відділу в підготовці прогнозів, проектів перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, проведенні маркетингових досліджень з вивчення попиту на продукцію підприємства, перспектив розвитку ринків збуту. Організовує підготовку і укладення договорів на поставку продукції споживачам, узгодження умов поставок. Очолює роботу зі складання планів поставок і їх ув'язку з планами виробництва з метою забезпечення здачі готової продукції виробничими підрозділами в терміни, за номенклатурою, комплектності і якості відповідно до замовлень і укладених договорів.

2. Система стимулювання праці управлінських працівників

2.1. Мотивація трудової діяльності персоналу.

Мотивація являє собою процес створення системи умов або мотивів, які мають вплив на поведінку людини, що направляють його в потрібну для організації сторону, що регулюють його інтенсивність, межі, що спонукають проявляти сумлінність, наполегливість, старанність у справі досягнення цілей.

Мотиви, будучи особистісним спонуканням до активності, тісно пов'язані з середовищем життєдіяльності. У ній міститься вся сукупність потенційно можливих стимулів. Індивідуальність людини з'являється у виборі стимулів.

Під мотивами розуміються причини поведінки людини, внаслідок яких він надходить і діє саме так, а не інакше. Тому мотиви і розглядаються як причини, що визначають вибір, спрямованість поведінки. Діяльність людини збуджується, як правило, не одним, а багатьма мотивами, тому вони можуть перебувати між собою в різних відносинах. В основі того чи іншого вчинку може лежати боротьба вчинків, мотиви можуть посилювати чи послаблювати один одного, серед них може виділиться основний чи провідний мотив, що підкоряє собі інші.

Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми; останні обумовлені прагненням людини володіти якимись - то не своїми об'єктами чи, навпаки - уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він бажає зберегти, або незручностями, які приносить володіння їм, а отже прагнення від нього позбавитися. /4,c.72/

Мотиви формуються, якщо: у розпорядженні суспільства є необхідний набір благ, відповідних соціально обумовленим потребам людини; для отримання цих благ необхідні трудові зусилля людини; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж будь-які інші види діяльності.

Основними завданнями мотивації є: визнання праці співробітників, що досягли значних результатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності; демонстрація відносини фірми до високих результатів праці; популяризація результатів праці співробітників, що отримали визнання; застосування різних форм визнання заслуг; підняття морального стану через відповідну форму визнання; забезпечення процесу підвищення трудової активності, що є метою керівництва.

Суть ефективної мотивації полягає у створенні критеріальних умов, які покликані всебічно регулювати трудові відносини, представлені у вигляді основних теорій мотивації.

Ряд вітчизняних і зарубіжних дослідників розглядають сучасні теорії мотивації, підрозділяючи їх на дві групи: змістовні і процесуальні.

Змістовні - грунтуються на тому, що існують внутрішні спонукання (потреби), які змушують людину діяти.

Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: теорія потреб Маслоу, теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера, теорія набутих потреб МакКлелланда, теорія двох факторів Герцберга.

Теорія потреб Маслоу. Маслоу - один з великих вчених у галузі мотивації та психології. Його теорія мотивації кадрів включає в себе наступні основні ідеї: незадоволені потреби спонукають до дій, якщо одна потреба задоволена, то її місце займає інша, потреби, що знаходяться ближче до основи «піраміди» вимагають першорядного задоволення. / 5, c.79 /

У відповідності з теорією Маслоу існує п'ять груп потреб: фізіологічні потреби, потреба безпеки, потреба належати до соціальної групи, потреба визнання і поваги, потреба самовираження.

Ця теорія потреб показує, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини і його діяльність, як надати людині можливість реалізувати і задовольнити свої потреби.

Теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера. Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Він вважає, що таких груп існує три: потреби існування; потреби зв'язку; потреби зростання.

Теорія набутих потреб МакКлелланда пов'язана з вивченням і описом впливу на поведінку людини потреб: потреба досягнення, потреба співучасті, потреба владарювання.

З трьох розглянутих теорій потреб для успіху менеджера найбільше значення має розвинена потреба володарювання.

Теорія двох факторів Герцберга. Цю теорію представляють два фактори: умови праці та мотивують фактори. Фактори умов праці: політика фірми, умови роботи, заробітна плата, міжособистісні стосунки в колективі, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Мотивуючі чинники: успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого і ділового зростання.

Фактори умов праці пов'язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи.

Процесуальні теорії мотивації визначають не тільки потреби, але і є також функцією сприйняття і очікування людини, пов'язаних з даною ситуацією і можливих наслідків обраного типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування Врума, теорія справедливості Адамса, модель мотивації Портера - Лоулера. /6,c.246/

Теорія очікування Врума базується на тому, що активна потреба не єдине необхідна умова мотивації людини до досягнення певної мети. Людина повинна сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення або придбання бажаного. Працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо їх рівень повноважень, професійні навички, достатні для виконання поставленого завдання.

Теорія справедливості Адамса стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу.

Основний висновок теорії полягає в тому, що поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть зменшувати інтенсивність праці.

Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.

В їх роботі фігурують п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до теорії, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характеру, а також створення ними своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. У теорії встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, т. Е. Людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати. / 5, c.81 /

Висновок моделі Портера - Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення потреб.

Викладені теорії дозволяють зробити висновок про те, що відсутнє будь - яких єдино правильне вчення, що пояснює, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.

Кожна з теорій має що - щось особливе, відмітне, що дало їй можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків і внести істотний внесок у розробку знань про мотивацію. Незважаючи на принципові відмінності, всі теорії мають загальне, що дозволяє встановити певні паралелі між ними. Характерною особливістю всіх теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх теорій, можна відзначити, що виділені в різних роботах групи потреб і механізмів в певній мірі доповнюють один одного.

Існують наступні способи мотивації: 1. Нормативна мотивація - спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п .; 2. Примусова мотивація, яка грунтується на використанні влади і загрози погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог; 3.Стімулірованіе - вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два способи мотивації є прямими, тому що припускають безпосередній вплив на людину, третій спосіб стимулювання - непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх чинників - стимулів.

Центральне місце в теорії мотивації займає поняття «мотив». Мотив - це переважно усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки, спрямованого на задоволення нею тих чи інших потреб. Нерідко мотиви визначають і як спочатку НЕ актуалізовану готовність людини до певної поведінки. Актуалізація мотиву означає перетворення його в головний імпульс психологічної активності, що детермінують поведінку. /7,c.128/

Мотив характеризує, насамперед, вольову сторону поведінки, тобто він нерозривно пов'язаний з волею людини. Можна сказати, що мотив - це імпульс і причина людської активності. Він являє собою переважно усвідомлене спонукання. Незважаючи на те що багато мотивів зароджуються в підсвідомості, тим не менш, вони стають рушійною силою, лише, будучи в більшій чи меншій мірі усвідомлені. Мотив породжується певної потребою, яка виступає кінцевою причиною людських дій. Він - феномен психології, суб'єктивної реальності, тобто свідомості і підсвідомості. Хоча мотив висловлює готовність до дії, спонукає до нього, він може і не перерости в дію або поведінку, в цьому випадку має місце боротьба мотивів, у якій перемагає і актуалізується найбільш сильний з них.

Мотиви існують в системній взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Він включає в себе потребу, домагання, стимули, установки, оцінки.

Рис.3. Механізм мотивації

Вихідним ланкою, першим «полюсом» механізму є потреба, що виражає потребу, необхідність для людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Потреби можуть бути як вродженими, так і набутими в процесі життя та виховання.

Реальними, співвідносними з середовищем формами прояву потреби виступають претензії й очікування. Вони є як би наступним після потреби ланкою механізму мотивації. Домагання являють собою звичний, що детермінують поведінку людини рівень задоволення потреби.

Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, що представляє собою ті чи інші блага (предмети, цінності тощо), здатні задовольняти потребу при здійсненні певних дій (поведінки). Власне кажучи, стимул орієнтований на задоволення потреби. / 8, c.211 /

Незважаючи на близькість і співвідносними понять мотиву і стимулу, представляється необхідність розрізняти їх, хоча в літературі вони нерідко употребляиются як тотожні мотив характеризує прагнення працівника одержати певні блага, стимул - самі ці блага. Стимул може і не перерости в мотив в тому випадку, якщо він вимагає від людини неможливо або неприйнятних дій. Cтімул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив ж є головним сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул повинен бути більш-менш усвідомлений і прийнятий працівником.

Між потребою і стимулом як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації знаходиться цілий ряд ланок, що характеризує процес сприйняття і числі оцінки стимулу. На цьому етапі циклу перетворення стимулу в детерминирующий поведінку мотив стимул може бути попередньо прийнятий, а може бути і відірваний суб'єктом.

У разі попереднього прийняття стимулу подальший шлях вольового імпульсу як би роздвоюється. Його швидка актуалізація і найкоротший шлях до дій забезпечується за наявності відповідної установки. Вона характеризує готовність, схильність людини до певної поведінки в конкретній ситуації і як би пов'язує очікування з минулим досвідом дій в аналогічних умовах. Установка може бути позитивною або негативною в залежності від того, як впливав минулий досвід дій на реалізацію потреби.

Установка забезпечує стереотипне сприйняття стимулу з точки зору задоволення потреби і тим самим скорочує шлях від потреби до діяльності. Однак вона ще не є мотив. Її функція в механізмі мотивації полягає в перетворенні йде від потреби вольового імпульсу в мотив при наявності позитивної установки, або до ослаблення або відторгнення мотиву у разі негативної установки. Установка містить в собі емоційний, пізнавальний, смислоутворюючий і поведінковий компоненти, які можуть бути виражені в різному ступені і часто ледь вловимими. Так, найпростіші установки припускають автоматизм дії, однак це не скасовує того факту, що при формуванні установки присутні всі її зазначені компоненти.

Сприймаючи імпульси, що йдуть від потреби, і співвідносячи їх з стимулами середовища, позитивна установка перетворює їх в актуалізовані мотиви і переростає в реальну поведінку, яке тягне задоволення потреби. Тим самим кілька укорочений посредствам включення вже сформувалася установки цикл дії механізму мотивації завершується. / 9, c.101 /

Другий, більш тривалий цикл механізму мотивації має місце тоді, коли працівник стикається з новою ситуацією, щодо якої у нього відсутні установки, що зв'язують потреби, стимули і шляхи їх досягнення. У цьому випадку в механізм мотивації включається таке досить складне ланка, як раціонально-оцінний процес. Він являє собою аналіз міститься в стимулі інформації, співвіднесення її з цінностями особистості, ситуацією, можливостями і витратами, які можуть з'явитися в процесі досягнення стимулу, значимістю інших мотивів. На цій стадії відбувається боротьба мотивів і рішення про актуалізацію мотиву, або відторгненні. Актуалізований мотив служить рушійною силою, безпосередньо причиною поведінки, він, власне, і завершує загальний цикл механізму мотивації.

Облік в процесі керівництва дій загального механізму мотивації сприяє більш компетентному вибору керівником форм стимулювання, правильному визначенню ступеня і швидкості їх впливу на співробітників, вірному поясненню причин низької ефективності стимулів. Разом з тим механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силі і тривалості дії, структурі та субординації, спрямованості і особливостях взаємодії різних мотивів поведінки людини. / 10, c.81 /

2.2. Стимулювання трудової діяльності управлінського персоналу

Стимулами виступають будь-які блага (потреби людини), отримання яких припускають трудову діяльність, тобто благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці. Іншими словами, кажучи про мотиви праці, ми ведемо мову про працівника, прагне отримати благо за допомогою трудової діяльності (мотив), а кажучи про стимули, про органи управління, що володіють набором благ, необхідних працівникові і надають їх йому за умови ефективної трудової діяльності. /11,c.331/

Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Мета стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута тільки при системному підході та стимулювання праці. Перелік стимулюючих систем в організації наводиться нижче.

Таблиця 3

Перелік стимулюючих систем в організації

 п / п

 Вид сти-

 муліро-

 вання

 Форма

 стімуліро-

 вання Основний зміст і джерела

 1 2 3 4

 1 Матеріали-ве Заробітна плата Оплата праці найманого працівника, включаючи основну (відрядну, погодинну, окладну) заробітну плату та додаткову: премії, надбавки за профмас-терство; доплати за важкі умови праці, сумісництво, підліткам, за роботу у святкові та недільні дні, .за понаднормову роботу; за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку і т.д.

 2 Грошове Бонуси Разові виплати з прибутку організації (винагороду, премія, додаткове винагороду). За кордоном це річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи і розміром одержуваної зарплати. Розрізняють різні види бонусів: річний, за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільовий.

 3 Участь в акціонерному капіталі Купівля акцій організації (АТ) і отримання дивідендів; покупка акцій за пільговими цінами, безоплатне отримання акцій.

 4 Участь у прибутках Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Виплати через участь у прибутках не є разовим бонусом. Поширюються на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток. Найчастіше це управлінські кадри, і частка такої частини прибутку корелює з рангом керівників у службовій ієрархії і визначається% до його доходу (базової зарплати).

 5 Плани дополнитель-них виплат Плани, пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій (структурних підрозділів організацій); стимулюють пошук нових ринків збуту, шляхів максимізації збуту. До них відносяться подарунки від фірми, субсидування ділових витрат, покриття особисті витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, але і його дружини або друга в поїздці). Це непрямі витрати, що не обкладаються податком, і тому більш привабливі.

 6 Нематер-ально Стимулювання вільним часом

 Регулювання часу по зайнятості:

 1) шляхом надання працівникові за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, вибір часу відпустки і т.д .; 2) шляхом організації гнучкого графіка роботи; 3) шляхом скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці.

 7 Трудове або организацион-ве стімулірова-ня Регулює поведінку працівника на основі зміни почуття його задоволеності роботою і припускає: наявність творчих елементів у процесі організації і в самому характері його праці; можливість участі в управлінні; просування по службі в межах однієї і тієї ж посади; творчі відрядження.

 8 Моральне Стимулювання, регілірую-ний поведінка працівника на основі висловлю-ення гро-венного визнання Використовуються почесні звання і нагороди, публічні заохочення

 9 Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом

 Виділення коштів:

 на оплату транспортних витрат;

 на придбання транспорту:

 а) з повним обслуговуванням (транспорт з водієм);

 б) частковим обслуговуванням: особам, пов'язаним з частими роз'їздами, керівному персоналу.

 10 Стипендіальні про-грами Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту) на стороні.

 11 Програми навчання ор-гянізаніі Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання).

 12 Програми медичного обслуговування Організація медичного обслуговування або укладення обмов з медичними установами. Виділення коштів на ці цілі.

 13 Консультативні служби Організація консультативних служити або укладання договорів з такими.

 14 Програми житлового строительст-ня Виділення коштів на власне будівництво житла або на пайових умовах.

Система морального і матеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці, його якості. Але при цьому працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він отримає при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення. Тому система стимулів праці повинна опиратися на певну базу (нормативний рівень трудової діяльності). Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, що він повинен виконувати деяке коло обов'язків за попередньо обумовлену винагороду. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут знаходиться сфера контрольованої діяльності, в якій працюють мотиви пов'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаний з втратою матеріальних благ, може бути як мінімум два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин. / 11, c.336 /

Однак грань між контрольованим і мотивованим поводженням умовна і рухлива, тому що працівник із сильною мотивацією праці має самодисципліною, звичкою сумлінно виконувати вимоги і ставитися до них як до власних норм поведінки.

Далі розглянемо основний елемент стимулювання - заробітну плату.

Заробітна плата являє собою ціну робочої сили, що відповідає вартості предметів споживання і послуг, які забезпечують відтворення робочої сили, задовольняючи матеріальні і духовні потреби працівника.

У моделі вартості товару К. Маркса заробітна плата становить найважливіший компонент вартості продукції:

де S - вартість товару в грошовому вимірі;

С - вартість уречевлених засобів і предметів праці;

V - вартість робочої сили;

m - додатковий продукт.

Ця модель істотно не змінилася в наступні сто років і в сучасній ринковій економіці має наступний вигляд:

де М - вартість матеріалів, сировини і напівфабрикатів;

А - амортизаційні відрахування;

3 - заробітна плата (основна і додаткова);

О - обов'язкові відрахування від заробітної плати;

Н - накладні витрати;

П - прибуток.

Структура оплати праці дозволяє визначити, які складові елементи входять в оплату праці працівника, в яких статтях собівартості і прибутку вони відбиваються, який питома вага конкретного елемента в загальній величині заробітної плати. Структура оплати праці в процентному відношенні вельми специфічна для різних регіонів Росії, галузей народного господарства і конкретних типів підприємств, і такий аналіз виходить за межі даної книги. Однак у загальному вигляді структура оплати праці працівника підприємства або організації має наступний вигляд: /12,c.504/

В основі оплати праці лежить багато принципів, які залежать від переважної форми власності в суспільному виробництві, політики держави в забезпеченні мінімальної заробітної плати, рівня розвитку національної економіки, національного багатства країни та ін.

В якості основних принципів оплати праці для окремої організації можуть бути названі такі: визначення розміру середньої оплати праці працівників вище мінімальної оплати праці, встановленої державою;

максимальна самостійність організації в питаннях організації та оплати праці; випереджаючі темпи зростання продуктивності праці порівняно з темпами зростання заробітної плати; оплата за кінцевими результатами і відповідно до кількості затраченої праці; заохочення високої якості продукції, праці, робіт і послуг; матеріальна зацікавленість працівників у зростанні продуктивності праці; забезпечення раціональних співвідношень в оплаті складного і простого, розумової та фізичної праці; забезпечення співвідношень в оплаті праці окремих професій, категорій і груп; індексація заробітної плати відповідно до темпів зростання інфляції; забезпечення оптимального питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції; аналіз середньої заробітної плати по аналогічним організаціям та планування її перевищення; аналіз середньої заробітної плати одного працівника в регіоні (районі) та планування її перевищення; вибір раціональної системи оплати праці (відрядної, погодинної) для окремих категорій працівників; аналіз динаміки зростання заробітної плати та окремих її компонентів (оклади, тарифні ставки, винагороди, премії) ./ 12, c.509 /

Розглянемо системи і форми оплати праці на підприємствах.

Тарифна система являє собою сукупність нормативів, за допомогою яких здійснюється регулювання заробітної плати різних категорій персоналу. Складовими елементами тарифної системи є тарифні ставки, кваліфікаційні розряди, посадові оклади, кваліфікаційні категорії.

Тарифна ставка - це виражений у грошовій формі розмір оплати праці робітника за одиницю робочого часу. У більшості галузей народного господарства діють годинні і денні тарифні ставки. Тарифна ставка служить основою для визначення розміру оплати праці всіх категорій робітників. Розцінки для оплати праці робітників-відрядників визначаються виходячи з тарифної ставки відповідного розряду робіт, а для робітників-почасовиків розраховуються виходячи з присвоєного розряду і відпрацьованого часу.

Кваліфікаційний розряд характеризує рівень досягнутої кваліфікації робітника і визначається на основі Єдиного тарифного кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників (ЕТКС).

Посадовий оклад - це виражений у грошовій формі розмір оплати праці службовця за виконання закріплених за ним функціональних обов'язків. У більшості галузей народного господарства Росії діють місячні посадові оклади.

Кваліфікаційні категорії характеризують рівень кваліфікації, досягнутий управлінським персоналом, та визначаються на основі Кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців Держкомпраці (КСДС).

Відрядна оплата праці передбачає оплату праці виходячи з фактично виконаного обсягу робіт в натуральному вимірі (одиницях готової продукції) та встановлених нормативів заробітної плати (розцінок) на одиницю готової продукції. Відрядна оплата буває декількох видів.

Індивідуальна відрядна оплата передбачає планування та облік праці по окремим робітникам. / 12, c.516 /

Колективна (бригадна) оплата побудована на плануванні та обліку праці по групі робітників (бригаді).

Пряма відрядна оплата передбачає, що робітник отримує заробітну плату пропорційно обсягу виконаних робіт за діючими розцінками заробітку за окремі види робіт. В даний час застосовується рідше.

Відрядно-преміальна система передбачає поряд з отриманням основної заробітної плати по відрядним нарядом за виконаний обсяг робіт і згідно з діючими розцінками отримання премії за обумовлений кінцевий результат (строки або якість робіт).

Акордна оплата праці - це різновид відрядної оплати праці, коли в якості одиниці продукції приймається виріб, комплекс робіт і послуг, на які складаються калькуляції витрат праці та заробітної плати. На відміну від прямої відрядної оплати розрахунок заробітної плати ведеться по більш великим одиницям готової продукції.

Акордно-преміальна система передбачає додатково до відрядним заробітку, нарахованого за нормативом, виплату премії за результати і якість праці (скорочення нормативного терміну, висока якість продукції).

Погодинна оплата праці застосовується в тих випадках, коли не представляється можливим пронормувати витрати праці або заробітна плата нараховується виходячи з числа відпрацьованих годин і кваліфікації працівника, визначеної за допомогою тарифної ставки або посадового окладу. Погодинна оплата може бути індивідуальна, коли планування та облік заробітної плати ведуться за окремим працівникам, і колективна, коли оплачується праця цілого підрозділу (бригади), а розподіл всередині нього відбувається по КТУ.

Пряма погодинна оплата праці застосовується для оплати праці технічних фахівців і службовців: вахтерів, ліфтерів, кур'єрів, охоронців, допоміжних робітників і т. П., Коли оплата не зв'язується безпосередньо з якістю праці і не містить ніяких преміальних доплат.

Почасово-преміальна система оплати праці застосовується для допоміжних робітників високої кваліфікації, що працюють на складному обладнанні, машинах і механізмах, які поряд з оплатою відпрацьованого часу отримують премію за високу якість праці, безаварійну роботу, здачу в строк готової продукції.

Окладно-преміал'ная система оплати праці застосовується для керівників і фахівців. Для кожного працівника згідно зі штатним розкладом встановлюється посадовий оклад, який відображає кваліфікацію працівника, а в залежності від досягнутих результатів керівники та спеціалісти преміюються за виконання плану та високу якість праці.

Преміювання праці є додатковою формою винагороди персоналу разом із заробітною платою, що виплачується в разі досягнення планових результатів підприємством у цілому або його конкретним підрозділом. Існує індивідуальне преміювання, що відзначає особливу роль окремих особистостей (вищого керівництва, новаторів, винахідників) і колективне преміювання ^ спрямоване на мотивацію соціальних груп. Для російського менталітету ближче використання колективних форм преміювання, коли працівники бачать свій внесок у досягнення результатів групи.

Преміювання з виручки передбачає, що працівник чи підрозділ отримує свою частку винагороди при досягненні певного, заздалегідь встановленого обсягу (виручки, реалізації, продажу, збуту продукції) у вигляді деякого відсотка з виручки або абсолютної величини премії.

Преміювання з доходу дозволяє пов'язати отримання винагороди з досягненням певного економічного результату (валового, госпрозрахункового або чистого доходу) у вигляді заздалегідь встановленого відсотка з доходу або абсолютної величини премії. Преміювання з доходу є головною формою заохочення в бригадному і колективному підряді.

Преміювання з прибутку передбачає, що працівник чи підрозділ отримують свою частку винагороди при досягненні певної величини прибутку (валовий, чистої) у вигляді фіксованого відсотка з прибутку або абсолютної величини премії від числа посадових окладів. Преміювання з прибутку є найбільш тонким інструментом заохочення, оскільки чітко орієнтує на досягнення головного економічного критерію. Однак реальний вплив на прибуток надає тільки вище керівництво підприємства.

Рис.4 Системи і форми оплати

Розглянемо формування заробітної плати управлінського персоналу.

Умови оплати праці керівників, які визначаються в контрактах, встановлюються залежно від результатів виробничо-господарської та фінансової діяльності підприємства. Змінна частина заробітної плати (надбавки, доплати, премії та ін.) Повинна орієнтуватися на досягнення короткострокових і довгострокових результатів господарської діяльності. Вона повинна встановлюватися залежно від виконання конкретних зобов'язань щодо ефективного використання власності підприємства та виплачуватися залежно від їх своєчасного виконання, таких як збільшення обсягів реалізації продукції, прибутку, підвищення рентабельності, підвищення конкурентоспроможності продукції.

Посадовий оклад керівника може формуватися:

1) На базі окладу кваліфікованого фахівця даного підприємства з подальшою корекцією на основі коефіцієнтів, що враховують професійно - кваліфікаційний рівень і ділові якості працівника, а також підвищену, у зв'язку із здійсненням функцій керівництва складність праці, і кінцеві результати діяльності очолюваного колективу.

Доруко = ДОспец * К1 * К2 * К3 * Кn

ДОрук- посадовий оклад керівника.

ДОспец- посадовий оклад спеціаліста.

К1, Кn- коефіцієнти, що характеризують рівень показників складності і кінцевих результатів праці.

2) На базі рівня організації заробітної плати, сформованих у цьому колективі з подальшими корективами відповідно до оцінки професійно - кваліфікаційного рівня, ділових якостей керівника і кінцевих результатів діяльності трудового колективу.

Доруко = ЗПппп * К

К - коефіцієнт співвідношення посадового окладу керівника до фонду заробітної плати працівників підприємства, встановленому в колективному договорі або в іншому порядку.

ЗПппп- середня заробітна плата промислово-виробничого персоналу за попередній період (квартал, півріччя)

На основі поширення умов оплати праці та нормативних співвідношень, передбачених в єдиній тарифній сітці. / 13, c.86 /

Оплата праці керівників підприємств складається з посадового окладу, надбавки за складність і напруженість роботи, надбавки за тривалість безперервної роботи (винагороди за вислугу років, стаж роботи), премії за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства, спеціальних видів премій, винагороди за підсумками роботи за рік та інших виплат.

З метою посилення матеріальної зацікавленості у збільшенні обсягів продажів і підвищенні рентабельності посадові оклади керівників, можуть збільшуватися за умови: зростання обсягів продажів, наростаючим підсумком з початку року в порівнянних цінах у порівнянні з відповідним періодом попереднього року - до 20 відсотків.

Виконання показників по збільшенню співвідношення вартості введених за звітний рік основних засобів до загальної вартості основних засобів в порівнянні з вказаним співвідношенням за попередній рік за умови, що обсяг капітальних вкладень, перевищує суму нарахованої за цей період амортизації, до 20 відсотків.

Можливе встановлення наступної диференціація збільшення посадових окладів керівників за зростання обсягів продажів наростаючим підсумком з початку року порівняно з відповідним періодом попереднього року: при зростанні обсягів продажів: на 5 відсотків - на 10 відсотків; понад 5 відсотків - на 15 відсотків; понад 10 відсотків - на 20 відсотків. Обов'язковими умовами збільшення посадового окладу керівника за зростання обсягів виробництва є зростання обсягу реалізованої продукції у фактичних цінах на Настав підсумком з початку року, наявність прибутку від її реалізації. При невиконанні перерахованих показників або зниженні темпів зростання обсягів виробництва порівняно з відповідним періодом попереднього року керівнику відновлюється первісний оклад.

Керівникам підприємств можуть встановлюватися надбавки за тривалість безперервної роботи у таких розмірах: від 1 до 5 років 5 відсотків; від 5 до 10 років 10 відсотків; від 10 до 15 років 15 відсотків; понад 15 років 20 відсотків посадового окладу керівника. / 14, c.45 /

Преміювання керівника проводиться за виконання наступних показників: зростання обсягу реалізованої продукції - до 50 відсотків; виконання плану по прибутку - до 25 відсотків; зниження витрат обігу - до 25 відсотків посадового окладу керівника. Також дирекцією можуть бути встановлені інші показники преміювання керівника, пов'язані з ефективністю роботи підприємства. При невиконанні обсягу реалізації продукції 50 відсотків премії, нарахованої за інші основні показники, резервується і виплачується за умови виконання зазначеного показника до кінця поточного року. Загальна сума премії керівника в певному періоді не може перевищувати суму виплат з його посадового окладу за цей період.

Додатково з прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства, керівнику може виплачуватися премія за перевиконання плану по прибутку 10 відсотків посадового окладу за кожен відсоток приросту прибутку (рентабельності), але не більше 0,5 посадового окладу на місяць.

Керівникам підприємств виплачується винагорода за підсумками роботи за рік у розмірі не більше одного середньомісячного заробітку в рік за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства. За умови забезпечення ефективної роботи організації протягом календарного року (приріст обсягу виробництва і реалізації продукції, збільшення прибутку, відсутність заборгованості із заробітної плати, платежів до бюджету, зниження дебіторської та кредиторської заборгованості) керівнику організації виплачується додатково одноразова премія в розмірі середньомісячної заробітної плати за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства.

Розмір змінної заробітної плати повинен бути достатнім для створення необхідної матеріальної зацікавленості управлінського працівника у виконанні прийнятих зобов'язань, передбачених у контракті.

Розглянемо грошове стимулювання.

Довгострокові заохочувальні схеми впроваджуються з метою стимулювати і винагородити керівництво за багаторічну зростання і процвітання компанії, а також надати довгострокову перспективність управлінським рішенням. Якщо брати до уваги тільки короткострокові цілі, менеджер, наприклад, може збільшити прибутковість підприємства, скоротивши витрати на утримання обладнання, що могло б негативним чином позначитися через два-три роки. /15,c.143/

Інша причина використання цих схем полягає в тому, щоб змусити керівників працювати в компанії як можна довше, даючи їм шанс накопичити певний капітал (такий, як акції компанії), заснований на довгостроковому успіху компанії. Існує схема довгострокового заохочення або програм накопичення капіталу - право викупу акцій. Популярність цієї схеми постійно змінюється, що пов'язано з економічними умовами і тенденціями, обстановкою всередині фірми, ставленням до довгострокових заохочень та іншими факторами.

Право викупу акцій полягає в можливості придбання обумовленого кількості акцій компанії за визначеною ціною протягом певного періоду часу. Керівники сподіваються отримати прибуток, реалізувавши своє право в майбутньому, але за поточною ціною. Припущення полягає в тому, що ціни акцій підуть вгору, а не впадуть або залишаться незмінними. На жаль, це залежить не тільки від дій керівництва, а й загальних економічних умов.

Існує ще кілька типів довгострокових заохочувальних схем. Право на оцінку акцій зазвичай об'єднують з правом викупу. Це дозволяє заохочується або реалізувати своє право (викупити акції), або провести їх оцінку в грошовому вираженні (або у вигляді акцій), або здійснити деяку комбінацію. Схема досягнення певної мети передбачає нагородження акціями у разі досягнення певної фінансової мети, такий як зростання прибутку або доходів на одну акцію. Акціонерна схема з обмеженнями припускає, що акції передаються керівникові безкоштовно, але з деякими обмеженнями, які визначаються внутрішніми інструкціями компанії.

Наприклад, акції можуть бути вилучені у менеджера, якщо він залишає компанію раніше встановленого періоду часу. Нарешті, у разі схеми з фантомними акціями керівник отримує не акції, а умовні одиниці, рівні за вартістю акцій компанії. Через деякий час він отримує їх вартість (зазвичай у вигляді готівки) ./ 16, c.176 /

Необхідність прив'язати оплату праці керівника до результатів діяльності фірми з тим, щоб зробити її більш ризиковою, привело багато фірм до впровадження схем оплати за результатами. Схеми за результатами - це схеми, за якими оплата залежить від фінансових результатів, пов'язаних з виконанням цілей, поставлених на початку багаторічного періоду.

Розглянемо нематеріальні стимули, що впливають на стимулювання керівників.

Пільги та привілеї персоналу: надання права на ковзний, гнучкий графік роботи; надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі.

Створення сприятливої ??соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних бар'єрів між працівниками апарату управління, розвиток довіри і взаєморозуміння всередині колективу. Моральне заохочення працівників. Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації.

Сприятливий режим і умови праці. Продуктивність управлінської праці знаходиться в прямій залежності від стану робочих місць та умов, в яких трудиться менеджер. Значення розглянутої проблеми підсилюється у зв'язку з появою нових організацій ринкового типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в системі управління економічними і соціальними процесами. /17,c.182/

Раціональна організація робочого місця менеджера забезпечує створення в управлінській діяльності максимальних зручностей і сприятливих умов праці, підвищує змістовність роботи. В даний час розроблено понад 5 тис. Типових проектів організації робочих місць для різних категорій адміністративно-управлінського персоналу. Наявність засобів оргтехніки. Робоче місце має бути обладнане відповідною оргтехнікою, а отже, створена технологія ефективного її використання. Сприятливі саіітаріо-гігіеііческіе та естетичні умови праці. У приміщенні повинні бути оптимальними температурний режим, освітлення, меблі Дані заходи по підвищенню і вдосконаленню стимуляції і мотивації праці дозволяють більш ефективно використовувати трудовий потенціал підприємства.

Підіб'ємо підсумок: структура особистого доходу керівників в формується в основному, так само як і в інших працівників, але має свої особливості. У регулюванні доходу велику значення має політика стимулювання, яку проводить дирекція компанії, і ця політика вносить свою коригувальну роль у формування структури оплати праці, винагород, льгот.3. Вдосконалення стимулювання праці управлінських працівників

3.1 Організація заробітної плати

Одне з найважливіших питань організації заробітної плати -Співвідношення її різних елементів: тарифу, надбавок, премій.

Частка тарифу в заробітній платі в даний час вкрай низька, особливо в позабюджетному секторі економіки. За деякими оцінками, питома вага тарифу в середній заробітній платі, наприклад в комерційних банках, складає всього 10%. Багато фахівців, пропонують збільшити цей показник до 90% - рівня, нібито прийнятого в розвинених країнах. Разом з тим результати обстеження 1000 найбільших корпорацій світу виявили тенденцію підвищення частки змінної заробітної плати в загальному доході співробітників. Однак питома вага тарифу в заробітках працівників в розвинених країнах, безумовно, набагато вище, ніж у нас. Цей показник об'єктивно свідчить про ступінь стабільності економіки.

У західних економіках немає проблем з мотивацією і трудової мораллю - люди звикли працювати якісно. У нас такі традиції втрачені. Як же в умовах повного відриву заробітної плати від індивідуальних, а тим більше колективних результатів праці забезпечити належну якість роботи? Гарантована оплата незалежно від результатів праці - повернення до соціалістичних принципів організації заробітної плати в їх гіршому вигляді, коли всі працівники отримували порівну відповідно до встановлених їм тарифними ставками або окладами. Гарантовані ставки та оклади суперечать ринковим відносинам, оскільки не стимулюють працівників до високопродуктивної праці. Більше того, така організація оплати не відповідає принципу розподілу по праці в його класичному розумінні, оскільки допускає рівну винагороду за нерівний трудовий внесок.

В умовах ринку різко посилюється залежність оплати індивідуальної праці від показників роботи підприємства, у зв'язку з чим тариф (на відміну від премій, доплат і надбавок), безпосередньо не пов'язаний з результатами праці., Працівника, в чому втрачає своє значення. Згідно з результатами досліджень, проведених в Інституті економіки РАН, чим вище показники роботи підприємства, тим нижча частка тарифної оплати праці його працівників.

Більшість менеджерів з персоналу однієї з основних проблем називають незадовільні критерії оцінки праці (як правило, вони суб'єктивні, наприклад, щодо практики оплати праці залежно від тривалості роботи в організації) ./ 18, c.79 /

У сфері торгівлі та послуг працю рядових виконавців оплачується в основному по відрядній системі, заробіток працівника встановлюється у відсотках до виручки (обсягом залучених замовлень). Залежно від виду товару відсоток може бути різним. Наприклад, в Новосибірську у продавців продовольчих товарів з лотка він становить 3-4%, у продавців книг - 7-8%, у страхових агентів -до 10% суми страхових платежів, а у ріелтерів - 60-80% величини прибутку.

Роль відрядної оплати різко посилюється в період криз. Так, наприкінці 1998 р більшість менеджерів з продажу "посадили на відсоток". У випадку, якщо оплату праці виконавця не можна безпосередньо пов'язати з кінцевим результатом, застосовується погодинна оплата. При цьому, як правило, за офіційними документами проходить невеликий оклад, що доповнюється "чорним налом" або іншими виплатами (страховими преміями, відсотками за депозитами, виплатами з цінних паперів і т.п.)

Оплата праці в приватних фірмах, як правило, вище, ніж у держсекторі. Однак з урахуванням дійсно ненормованого робочого дня і більшої тривалості робочого часу реальна погодинна оплата праці в цих фірмах не настільки висока. Причому зворотний бік медалі більш високої оплати в приватному секторі - свавілля в оцінці та оплаті праці працівників, відсутність найчастіше системи регулювання соціально-трудових відносин. Найменш захищені права працівників в тому випадку, коли господарем є підприємець без утворення юридичної особи, оскільки трудові відносини при цьому зазвичай взагалі ніяк не оформляються.

Було б доцільно розробити і прийняти державний стандарт, що стосується оплати праці в приватному секторі, який, з одного боку, надав би роботодавцям широку свободу вибору систем оцінки та оплати праці персоналу, з іншого - забезпечив охорону трудових прав працюючих.

Застосовуються елементи різних систем стимулювання - з використанням показників преміювання, коефіцієнтів трудового участі, автоматизованої системи контролю старанності. Показники преміювання диференційовані за видами персоналу, зберігається також преміювання за результатами роботи за рік та вислугу років.

Мабуть, назріла необхідність вироблення рекомендацій щодо підвищення ефективності механізму оплати праці, що стимулює трудову активність працівників.

Має місце використовувався в 80-х роках метод організації зарплати, заснований на показнику зарплатоемкості продукції.

Цей підхід застосовувався в структурних підрозділах, що працювали на колективному підряді. Механізм матеріального стимулювання будувався на принципі залежності заробітної плати кожного працівника як від особистого внеску, так і від кінцевих результатів роботи колективу. Фонд оплати праці всіх категорій працюючих в підрядних колективах формувався за єдиним кінцевим результатом.

Праця працівників у колективі оплачувався з єдиного фонду, що складався з фонду основної заробітної плати, нарахованої за нормативом оплати праці, і общеколлектівних преміального фонду, нарахованого за єдиними для всіх категорій працюючих показниками.

Не втратили актуальності і методи оцінки індивідуального трудового вкладу, що застосовувалися при колективному підряді, варіанти розрахунку базових коефіцієнтів трудової участі (КТУ).

Методи формування та розподілу колективного фонду оплати праці, що розроблялися для промислових підприємств, можуть використовуватися і в інших галузях (в торгівлі або на транспорті).

Завдання формування та розподілу общеколлектівних ФОП не варто тоді, коли може бути визначена індивідуальна виручка (наприклад, у торгівлі з лотка). Але в умовах, наприклад, міні-маркету вона виникає. Проста погодинна система оплати праці не стимулює якість роботи і зростання товарообігу, з'являється потреба в "прив'язці" індивідуальної зарплати до колективної виручці. Зробити це можна на основі добре зарекомендував себе способу встановлення базових (вихідних) значень частки кожного працівника в загальному фонді оплати праці (базових КТУ) та їх коригування відповідно з фактичними результатами роботи за підсумками місяця. / 18, c.82 /

При визначенні базових КТУ доцільно взяти до уваги сформовані значення середньої заробітної плати по окремих професіях.

У радянські часи була важлива так звана соціальна справедливість у розподілі, тобто його підсумки повинні були бути прийняті більшістю колективу. Зараз же вирішальним у питаннях оплати праці є думка начальствва. Суб'єктивізм в оплаті багато в чому пояснюється і необізнаністю роботодавця про справжню ринковою ціною робочої сили певної кваліфікації. Використання даних про сформовані у відповідних регіонах розмірах заробітної плати по окремих професіях і посадах, у тому числі для розрахунку базових коефіцієнтів трудової участі, дозволить певною мірою відмовитися від суб'єктивізму.

Непоганий варіант - моніторинг сформованих розмірів оплати праці на основі даних державних обласних і міських служб зайнятості населення, а також приватних кадрових агентств. Щоквартальна публікація такої інформації в місцевих ЗМІ могла б стати для роботодавців орієнтиром при встановленні заробітної плати своїм працівникам, що сприяло б зниженню необгрунтованої диференціації в оплаті.

Важливо, щоб система оплати була зрозумілою колективу і його керівникам.

3.2 Атестація на підприємстві

При переході підприємств до ринкових відносин особливо загострилася, як в теоретичному, так і в практичному аспектах, проблема атестації працівників, яка в більшості випадків залежить від діючих систем мотивації, ефективність яких за останні роки значно знизилася. Пояснити подібне явище можна такими обставинами:

НЕ розробленістю методичних основ проведення атестації, відсутністю об'єктивних критеріїв, що дозволяють повно і всебічно оцінити їх діяльність, формальною процедурою її проведення, відсутністю чіткої системи мотивації за результатами її проведення.

Вивченню атестації та оцінки персоналу підприємств присвячені праці багатьох зарубіжних і російських авторів і більш успішно вона вирішується на підприємствах найбільш розвинених капіталістичних країн, так як атестація проводиться за наявності високоефективних систем мотивації.

Сьогодні не треба когось переконувати в об'єктивній необхідності та корисності атестації, тільки з її допомогою можна більш об'єктивно визначити творчу цінність кожного працівника для підприємства. / 19, c.76 /

Однак практика проведення атестацій, припустимо, на російських підприємствах переконує, що вона проводиться формально, виключно під впливом вимог відповідних нормативних документів або локальних положень, що розробляються самими підприємствами, що не дозволяє в достатній мірі оцінити ділові та професійні якості працівника, а, отже, правильно оцінити заходи мотиваційного впливу. Отже, саму атестацію можна розглядати як одноразову разову кампанію, по завершенню якої все залишається без радикальних змін.

Лише наявність високоефективної системи мотивації дозволить змінити існуюче становище на краще. Атестація повинна переслідувати не тільки виконання цілком конкретних завдань (вдосконалення управління персоналом і розстановки кадрів, формування резерву на висування, визначення потреби у підвищенні кваліфікації, вдосконалення форм і методів роботи самих керівників), а й підготовку, і апробацію нових мотиваційних моделей, без чого атестація перетворюється, як уже говорилося, у формальну процедуру.

Головна мета атестації повинна складатися не тільки в її проведенні та виконанні перерахованих вище завдань, але і в розробці конкретної програми, що включає не тільки атестацію самих працівників, а й комплексну оцінку їх робочих місць, яка має передбачати систему заходів з удосконалення організації праці, підвищенню його технічної оснащеності.

Організація роботи з обліку, атестації та раціоналізації робочих місць передбачає її проведення в кілька етапів. Проводиться аналіз: по-перше, робочих місць індивідуального та колективного користування з професійно-посадовим групам, бригадам, бюро, службам, відділам в цілому; по-друге, оснащеності робочих зон необхідними технічними засобами; по-третє, кількості робочих місць відповідно до штатного розкладу та функціями управління; по-четверте, відповідності робочого місця працівнику, який його займає, за освітою і отриманої в вузі, технікумі спеціальності; по-п'яте, функцій, виконуваних працівниками, складності виконуваних ними робіт, можливих варіантів суміщення посад, потреби підвищення кваліфікації та перепідготовки інженерних кадрів. /20,c.91/

Атестація працівників підрозділяється на три основних етапи: підготовчий; проведення атестації; оцінка результатів атестації та проведення заходів по раціоналізації робочих місць.

Мотиваційний блок стосується атестації повинен включити в себе наступні напрямки: 1. Матеріальні стимули - це підвищення посадового окладу, разові виплати грошової винагороди по півріччях (диференційовано), диференційовані грошові виплати за підсумками року, диференційоване підвищення розміру премій, збільшення відрахувань до пенсійного фонду працівника, продаж пільгових акцій 2.Профессіональний і кар'єрне зростання: підвищення категорій, рекомендації для просування по службі, направлення на навчання, рекомендації щодо обрання до керівних органів управління підприємством, рекомендації щодо обрання в керівні органи регіонального управління, направлення на цільові курси

3.Моральние стимули: нагородження дипломом за високу професійну майстерність, надання до поїздок в закордонні відрядження

4.Соціально-натуральні стимули: виділення пільгових кредитів, надання права відстрочки платежів на певний період

5.Соціальние стимули: кредитування безкоштовної освіти працівника і його дітей, покупка підприємствами житла для своїх працівників.

Дані стимули повинні істотно впливати на соціальну та творчу активність працівників і кінцеві результати їх діяльності, а також практично усунути формальні ознаки в її проведенні.

Висновок.

Активізація діяльності управлінського персоналу сучасного підприємства є однією з найважливіших функцій менеджменту.

Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми дієву мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, в свою чергу, сприятиме не тільки функціонуванню, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.

Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і точно було проаналізовано реальний стан справ в області управління підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники отримують умови, які пробудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна економити на заробітній платі хорошим працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність вирішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.

Список використаних джерел

1. Л.Н. Організація управлінської праці М .: ИНФРА-М 1997 - 256 c

2. Верховцев А.В. Довідник працівника кадрової служби 2001 - 762 с

3. Морозова Л.Л. Кваліфікаційні характеристики посад працівників сучасних підприємств торгівлі.

4. Менеджмент, г.Екатеринбург, 2002

5. Людина і праця 2003 №3

6. Бовикін І.В. Новий менеджмент. - М., 1998 - 368с.

7. Пугачов В.П. Управління персоналом організації: Підручник. - М .: Аспект Пресс, 1998. - 279 с. - (Серія «Управління персоналом»).

8. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Вид. 3-е перероб. і доп. (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом ») - М .: ЗАТ« Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998 - 352 с.

9. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М., 1995

10. Людина і праця 2002 №10

11. П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов техологій управління персоналом. Настільна книга менеджера - М. 1999. - 576 с

12. Егоршин А. П. Управління персоналом 2001 - 720 с

13. Людина і праця 2002 №6

14. Гніздовський Ю.І., Поваріч І.П. Проблеми організації оплати праці в сучасних умовах. - Кемерово: Кузбассвузіздат, 1998. - 124с

15. Бурлаков Г.Р. Мотиваційний клімат організації. // Управління

персоналом. - 1998.

16. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Політика доходів і заробітної плати. - Новосибірськ: НГАЕіУ; М .: ИНФРА-М, 1999. - 224с.

17. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту - Мн. 2002 - 336 с.

18. Людина і праця 2002 №4

19. Кокорев В.П. Мотивація в управлінні.

20. Поляков А. Технологія кар'єри. - М., 1993.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка