трусики женские украина

На головну

 Проведення змагань з комп'ютерних ігор - Теорія організації

Навіщо потрібен бюджет?

Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей - планування і контролю.

У процесі планування керівництву компанії для прийняття зважених рішень необхідно володіти відфільтрованої і узагальненою інформацією про підрозділи, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Такою інформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом "знизу вгору". У той же час часто і менеджери нижнього рівня можуть більш виважено планувати за наявності у них інформації від керівництва, яке як правило набагато краще обізнане про загальну картину в рамках організації та її довгострокових цілях.

Як засіб для контролю бюджет може бути дуже ефективний як інструмент, що дозволяє задавати межі відповідальності і повноважень нижчестоящих менеджерів і аналізувати ефективність роботи і якості планування (наприклад, на основі аналізу відхилень) .Що таке бюджет?

Основний бюджет являє собою прогнозований стан основних фінансових звітів на момент закінчення розглянутого при плануванні періоду. У класичному варіанті процес підготовки бюджету складається з наступних основних етапів:

Бюджет продажів (зазвичай цим займається відділ маркетингу)

Бюджет виробництва, включаючи його забезпечення

Бюджет адміністративних витрат

Інвестиційний бюджет

Фінансовий бюджет

Прогноз фінансових звітів

Однак на практиці звичайно весь процес або його окремі стадії повторюються кілька разів, "відкочується" назад і повторюється знову в міру того як бюджет уточнюється, ув'язується з бюджетами афілійованих компаній або підрозділів, приводиться у відповідність зі стратегічними установками (для бюджету за принципом "знизу вгору ") або реальними можливостями і потребами виконавців (для бюджету за принципом" зверху вниз "). Основні види бюджетів

Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються залежно від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності і т.п.

До двох основних, "ідеологічно" відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вгору" і "зверху вниз".

Перший варіант передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення чи недостатньою аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри й уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.

Цей вид бюджетування широко поширений в Росії зважаючи як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування досі залишається лише красивим іноземним терміном ...

Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

В цілому бюджетування "зверху вниз" є кращим, однак на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собі риси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає.

Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:

Генеральному директору

ЗАТ "Перший хлібозавод"

Коваленко А.А.

Шановний

Анатолій Опанасович!

Студенти групи 99-ПМ / 2 Калінінградського Державного Технічного Університету організовують в рамках свого курсового проекту чемпіонат з комп'ютерної гри Counter -Strike і просять Вас надати спонсорську допомогу.

Проект буде висвітлений у молодіжних колах і ЗМІ.

Студенти групи Гусаров М.В.

99-ПМ / 2: Прусенко І.Г.

Мацуєва Є.В.

Князєв Є.В.

Степанов А.В.

Заст. декана економічного

факультету по науці, к.е.н.

С.Д. Трифонова

Посадова інструкція.

Менеджер з фінансів.

Необхідні якості: комунікабельність, вміння вести переговори, вміння переконувати, високий рівень культури, компетентність.

Обов'язки: Розподіл фінансових ресурсів, облік грошових коштів, оформлення та зберігання фінансових документів, складання кошторису витрат.

Відповідальність за: самостійне прийняття рішень, розпорядження фінансами організації, надані документи, розголошення комерційної таємниці, несвоєчасне виконання обов'язків.

Контроль: складання та надання кошторису витрат в запропонований термін, складання графіка роботи, щотижневий звіт про виконану роботу відповідно до графіка роботи.

Менеджер зі зв'язків зі ЗМІ.

Необхідні якості: комунікабельність, пунктуальність, висока культура мови, вміння вести переговори, інтелігентність.

Обов'язки: налагодження зв'язків зі ЗМІ, оформлення та зберігання всіх необхідних документів, своєчасне інформування ЗМІ про місце і час проведеного заходу.

Відповідальність за: самостійне прийняття рішень, несвоєчасне виконання посадових обов'язків, надані документи.

Контроль: Складання графіка роботи, надання щотижневого звіту по виконаній роботі відповідно до графіка, достовірність наданої інформації.

Менеджер зі зв'язків з громадськістю.

Необхідні якості: комунікабельність, пунктуальність, ініціативність, вміння переконувати.

Обов'язки: налагодження зв'язків з потенційними гравцями, запрошення гравців на чемпіонат, своєчасне інформування учасників чемпіонату про місце і час проведення заходу.

Відповідальність за: самостійне прийняття рішень, несвоєчасне виконання посадових обов'язків, надані документи.

Контроль: Складання графіка роботи, надання щотижневого звіту по виконаній роботі відповідно до графіка, достовірність наданої інформації.

Менеджер зі зв'язків з комп'ютерними залами.

Необхідні якості: комунікабельність, пунктуальність, компетентність, товариськість, вміння вести переговори.

Обов'язки: налагодження зв'язків з комп'ютерними залами, вибір приміщення, що задовольняє вимогам проведення чемпіонату, узгодження дати проведення чемпіонату з керівництвом залу.

Відповідальність за: самостійне прийняття рішень, несвоєчасне виконання посадових обов'язків, надані документи, схоронність секретних даних організації, достовірність наданої інформації.

Контроль: складання графіка роботи, надання щотижневого звіту по виконаній роботі відповідно до графіка, достовірність наданої інформації, контроль якості знайденого приміщення.

Координатор.

Необхідні якості: ініціативність, ентузіазм, комунікабельність, висока культура мови.

Обов'язки: розробка сценарію проведення чемпіонату, напрямок роботи організації в потрібне русло, надання необхідної інформації членам групи в необхідні терміни.

Відповідальність: самостійне прийняття рішень, надані документи, схоронність секретної інформації організації, достовірність наданої членам групи інформації.

Контроль: складання графіка роботи, надання щотижневого звіту по виконаній роботі всім членам групи у відповідності з графіком, достовірність наданої інформації.

3.5.

Контроль.

Розрізняють три основних види контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль - здійснюється в області людських ресурсів. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і, представлені найманими.

Очевидно, що зробити високооплачувану продукцію з поганої сировини неможливо. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності вступників матеріалів цим вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути їх дефіциту.

Найважливішим методом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який одночасно виконує і функцію планування.

Бюджет є механізмом попереднього контролю і в тому сенсі, що дає впевненість керівникам: коли організації потрібні будуть готівкові кошти, то ці кошти в неї будуть. Бюджет встановлює граничні значення витрат і не дозволяє тим самим якомусь відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.

Поточний контроль - здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Для здійснення поточного контролю необхідна зворотній зв'язок, тобто інформація про хід виконання робіт, одержувана від виконавців. Зворотній зв'язок дозволяє виявити безліч проблем і скоригувати відхилення від намічених шляхів досягнення поставлених целей.Заключітельний контроль

Заключний контроль - здійснюється шляхом порівняння фактично отриманих результатів з необхідними після того, як робота виконана.

І ще одна важлива мета досягається завдяки заключного контролю: оцінка результатів дозволяє встановлювати відповідну винагороду за виконану роботу, що в свою чергу сприяє мотивації працівників.

У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі виконується комплекс спеціалізованих робіт.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки тісно взаємопов'язані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Всі стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей, встановлених у процесі планування.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, за допомогою якого можна оцінити результат виконаної роботи. Конкретний критерій і певний період часу (наприклад, один рік) називаються показниками результативності. Показники результативності точно визначають те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів, т.e. для таких. які піддаються кількісному вимірюванню.

Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі керівництво визначає, наскільки досягнуті результати відповідають запланованим. У разі виявлення відхилень від стандартів приймається рішення про те, наскільки вони допустимі. Тому хороший стандарт системи контролю передбачає масштаб допустимих відхилень, у якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливий. Якщо взяти занадто великий масштаб - то проблеми можуть придбати грізні обриси. Але якщо взяти занадто маленький масштаб, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу.

Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним.

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно до плану.

Після оцінки отриманих результатів процес контролю переходить на третій етап, на якому менеджер повинен прийняти якесь рішення: усунути відхилення, переглянути стандарт або нічого не робити.

Нe всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього і іноді вони можуть виявитися нереальними. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти. Крім того, іноді виявляється, що плани важчими. Тому стандарти необхідно переглянути в бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення працівників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію.

І, нарешті, можливий випадок, коли зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються і, таким чином, можна продовжувати вимірювати результати, не змінюючи стандарти і повторюючи цикл контролю.

При розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей, тому контроль сильно діє на психологічний стан працівників. Часто має сенс зробити процес контролю навмисне видимим, наочним, тому мета контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх і, в кінцевому рахунку, досягти поставлених цілей.

Але наочність контролю може викликати негативний результат. Якщо співробітники знають встановлені стандарти і всю процедуру контролю, то вони, як правило, прагнуть зафіксувати вимірювання результатів роботи на рівні, який гарантує найвищу винагороду і в тих тільки областях, де проводяться вимірювання. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням побічних ефектів, інакше вона буде орієнтувати співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.

Процес контролю

"Контроль полягає в підтвердженні того, що все йде відповідно до затвердженого плану, існуючими директивними документами і діючими принципами. Іншими словами, контроль - це процес перевірки і зіставлення фактичних результатів із завданнями." [

Для здійснення процесу контролю необхідно заздалегідь, ще на етапі планування провести роботу, а саме: вибрати носії контрольної інформації, її тип і одиниці виміру, стандарти і масштаб допустимих отклоненій1.

Далі, при отриманні результатів проводиться зіставлення факту з планом, і заключним етапом у процесі контролю слід "зворотний зв'язок", передбачає доведення інформації до користувачів.

Розглянемо докладніше етапи проведення контролю.

В якості носіїв контрольної інформації може виступати всякий об'єкт, характеристики якого можуть змінюватися в результаті проведення робіт, якщо ж матеріального носія не існує, то в його якості розглядаються об'єкти, безпосередньо не є продуктом праці, а відображають деяку робочу інформацію. В якості носіїв контрольної інформації можна виділити або безпосередньо продукт праці (швелер -для виробничого робітника або бізнес-план - для працівника консультаційної фірми),

Повний текст реферату

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка