трусики женские украина

На головну

 Шпора - Інвестиції

Квиток 1

1.Основ-е етапи, хар-щие еволюцію с / с управл-я підпр-му в ринкові середовищі.

Основні етапи, характериз-ие еволюцію с / с управл-я:

- Управ-ие на основі контролю;

- Упр-ие на основі екстраполяції, коли темп планованих змін прогнозується шляхом перенесення тенденцій минулого на модель майбутнього періоду (довгострокове планування);

- Упр-ие на основі передбачення змін (стратегічне планування);

- Упр-ие на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління).

Вимоги ек-кою середовища:

- 1900: Удовлетв-ие основного

попиту; Прискорення зростання.

- 1930: Облік переваг споживача; Уповільнення зростання.

- 1950: Інтернаціоналізація; Поширення технології; Можливості зростання вичерпані.

- 1980: Глобальна конкуренція;

Макроекономічна нестабільність; Соціально-політичні вимоги.

2. Цілі разраб-ки корпоративної стратегії. Відмінності м / д корпорат стратег і стратег окремого бізнесу.

Корпоративна стратегія - спланований-ті стратег-ие дії, направ-ті на досяг-е еф-ти портфеля различ-х видів бізнесу діверсіфіц-го пред-я.

Цілі: - осущ-е діверсіф-ії (визна-е портфеля видів бізнесу); -досягнення долгосроч-х конкурент-х преимущ-в і прибутковим-ти видів бізнесу; -достіжен-е синергетичний-го еф-та шляхом складання зусиль споріднених видів бізнесу (использ-щих загальні технології, пр-ті мощ-ти, канали збуту, кваліфікацію персоналу); -підтримка пріоритетних видів деят-ти (за рівнем долгосроч-ой конкурентосп-ти та прибутковості).

Стратегія окремого бізнесу явл управлінським планом 1-го виду бізнесу діверсіфіц-го предпр-я або монопродуктовой і монориночной компанії і спрямована на створення або укрепл-ие довгострокової конкурентної позиції на конкретному р-ке

Квиток 2

1. Содерж-е процесу стратег-го планують-ия, последов-ть його проведення на припускає-ии.

Стратегич планують-ие - це процес дозволяє визначити і зв'язати воєдино ключові направл-ия деят-ти пред-я, розбити їх на окремі завдання, розподілити відпові-ть і контролювати виконання.

Содерж-е процесу вкл: -аналіз вихідного стану ресурсів і бізнес-процесів, р-ков і зовн середовища; -виявл-ие стратегич проблем і усвідомлення необх-ти в стратегич діях; вироблення бачення перспективи (стратегич бачення); -Постановка цілей, дослідження можливих стратегич-их альтернатив, їх оцінка за критеріями еф-ти; -разраб-ка стратегич-го плану, формую-е стратегич-х програм. Короткострокових планів, бюджетів.

Последоват-ть проведення стратегич планують-ия на припускає-ії:

2. Види диверсифікації бізнесу, їх пріемущ-ва і недоліки.

1Стратегіі спорідненої диверсифікації предпол-ють впровадження в бізнеси, що володіють стратег-ім соотв-ем, що передбачає наявність родств-х произв-х циклів.

Це дозволяє перенести кваліфікацію та досвід з одного бізнесу на др, поєднати родинні стр-ри з метою сниж-я изд-ек.

Наиб часто использ-ті варіанти:

- Вхід в бізнес, де можливе використання наявного персоналу по збуту реклами та маркетингу

- Использов-е близьких технологій

- Перенесення ноу-хау і досвіду, торгової марки та репутації у потреб-ля з одного бізнесу в іншій

- Придбання бізнесу, що поліпшує становище підпр-ия в чинному бізнесі.

2Стратегіі неспорідненій диверсифікації припускають диверсифікацію в будь-яку галузь, що обіцяє получ-е прибутку.

Преимущ-ва: - розподіль-ие підприємницького ризику; - еф-ті фін вкладення в прибуткові галузі;

-стабільність фін-ого стану; -повиш-е біржової ст-ти акцій.

Недоліки:

- Труднощі компетентного керівництва неспоріднених бізнесом

- Відсутність про-ие доп джерела конкурентного преимущ-ва у вигляді страт-ого соотв-ия.

3Стратегіі перебудови, скорочення і реструктуризації портфеля бізнесів.

- Стратегія перебудови - перетворення збиткових бізнесів у прибуткові (проблемні бізнеси знаходяться в привабливих галузях)

- Стратегія скорочення - звуження діапазону диверсифікації (концентрація зусиль на неск-их основних видах бізнесу)

-стратегія Реструктуризації портфеля - радикальний перегляд складу бізнесу припускає-я шляхом продажів і придбань

.

Квиток 3

1. М-ди проведення стратегич-х змін.

В основі теорії і практики проведення стратегич зміні лежать такі підходи:

- М-д організаційного розвитку як цілеспрямоване фундаментальна зміна корпоративної (організаційної) культури з метою адаптації організації до мінливих умов зовнішнього середовища (соціальна підсистема організації бізнесу);

- М-д реінжинірингу бізнес-процесів як їх фундаментальне і радикальне переплановується-е для досягнення істот-х поліпшень ключових показників, таких як витрати, кач-во, рівень сервісу {технологічна підсистема організації бізнесу);

- Системний метод - синтез організаційного розвитку та реінжинірингу, в основу якого покладена теорія життєвих циклів організації (уявлення про підприємство як про біологічній системі).

2. Елементи корпоративної стратегії

До елементів корпоративної стратегії відносяться:

-від диверсифікації; -шірота диверсифікації; -створення конкурентної переваги підприємства шляхом подальшої диверсифікації в привабливі галузі; -Зміцнення конкурентних позицій та прибутковості існуючих видів бізнесу; -Відмова від слабких бізнесів або бізнесів в непривабливих галузей; -розподіл інвестицій серед видів бізнесу.

Квиток 5

1.Етапи стратегич-го планують-ия, їх зміст

Важливим елементом стратегич-го планують-ия явл багатоваріантність стратегич-х рішень, їх оцінка, конструктивних варіантів, розрахунок необх-их капіталовкладень і їх зіставлення з очікуваним фін рез-том.

Етапи стретегіч-го планують-ия:

- Аналіз та оцінка стратегич-ій позиції (бізнес-діагностика); -Постановка стратегич цілей; -СТРАТЕГИ планують-е на рівні бізнес од-ц; -СТРАТЕГИ планують-е функціональних процесів (маркетинг і збут, інновації, закупівлі, персонал, фінанси); - Корпоративна стратегія; -планір-ие реалізації стратегії; -моніторинг; - Календарне планують-ие поточної деят-ти (оперативне планують-і)

2. Продуктово-ринкова классиф-ия підпр-ия: призначення і м-д проведення

Продуктово-ринкова классиф-ия - розподіл прод-ії по ринках продажів дозволяє провести її угруповання за ринкової орієнтації.

 Продукція

 ....... ......... ....... ......

 ...... А ...... .б ...... .в ...... г

 Ринки (галузі народного госп-ва, сформіровавіеся гр потреб-лей

Квиток 4

1.Направленія стратегич-их змін, їх коротка х-ка.

Сущ-ет 4 важливих направл-я методологічного підходу до проведення стратегич змін:

- Рефреймінг - перетворення корпоративного свідомості припускає-я в напрямку усвідомлення вихідної ситуації, наполн-ия корпоративного свідомості новим баченням перспективи і рішучістю до змін.

-реструктурізація - досяг-е мінімально достатнього ур-ня еф-ти і конкурентосп-сті припускає-я, що дозволяє йому спини-ся на р-ке.

- Пожвавлення (ревіталізація) - входження в стадію зростання за допомогою досяг-я еф-ої зв'язку з ринкові середовищем.

-Оновлення - придбання стійкості-го рефлексу адаптації до змін навколишнього середовища, що дозволяє припускає-ію досягти стійкого кач-ого розвитку.

Стратегич зміни, спрямовані на перетворення бізнесу, досягаються в рез-ті одночасної роботи, хоча і з різною швидкістю, за поданими чотирьом направл-ям.

2. Бізнес-діагностика підприємства: місце в процесі стратегич-го планують-я; аналізованої сфери деят-ти, ресурси, елементи зовн середовища.

Бізнес - діагностика - це інструмент для проведення кач-го аналізу поточного стану припускає-ия і зовн середовища, в к-ой воно функціонує. Роль бізнес - діагностики предпр-я закл в формую-ії необх-ой бази даних для планують-ия стратегич-х рішень. Не менш важливе призначення бізнес - діагностики закл в тому, що дані проведеного аналізу явл основою с-ми «раннього попередження» критичних ситуацій на підпр-ії і р-ке продажів його прод-ії, що дозволяє своєчасно осущ-ть коригування фін-вої , виробництв-ої і збутової деят-ти.

Діагностика припускає-ия проводиться за всіма складовими його ресурсного потенціалу та основними видами лінійної і функціональної деят-ти. Під ресурсним потенціалом в даному випадку понимю-ся основ-е і оборотні ср-ва, фінанси, персонал, потенціал розвитку (інвестиційні можливості). Елементи зовнішнього середовища: -гос-но-правові чинники (податок-ая політика, зовнішньоекономічної-ая політика); - макроекономіч-ие (динаміка ВВП, ур-нь інфляції, V ден маси в обігу); -Соціально-демографич-ие (стр-ра населення, ур-нь життя, фактори природного середовища); технологічні фактори (інноваційні пріоритети, витрати держ бюджету на НДДКР та ін джерела фін-ия НТП).

Анализир-ті сфери деят-ти вкл: -Аналіз вихідного пред-я: власники і їх очікування, продукція і ринки, продуктово-ринкова класифікація, конкурентоспроможність ресурсного потенціалу, закупівлі, вироб-во, иновации і інвенстіціі, персонал, аналіз витрат, фінанси , з / с управл-я і оргструктури, конкурентосп-ть; - Аналіз макроекономічних і гос-но-правових чинників зовнішнього середовища; -аналіз і оцінка стратегич-ій позиції.

Квиток 6

1. Цілі стратегич-го планують-я, його ієрархічні рівні для диверсифікованого припускає-я

Стратегич планують-ие д / б направлено на досяг-е конкретних стратег-їхніх цілей.

Наиб важливими цілями, досяг-е к-х обеспеч-ет довгострокові конкурентні преим-ва підпр-ю, явл:

-збереження і розширення р-ка продажів, максимізація прибутку;

-забезпечення фін стійкості-ти та ліквідності активів;

-достіж-е внутрішньої гнучкості і стійкий-ти в ум нестабільних р-ков;

-створення та розвиток інноваційного потенціалу; -повиш-е еф-ти використання ресурсів підпр-ия і

його вироб-их можливостей;

-формує-ие еф-их мотиваційних механізмів, інтегруючих інтереси персоналу, власників і менеджменту в напрямку реалізації як поточних, так і довгострокових інтересів підприємства та очікувань потреб-лей.

Досяг-е стратегич цілей осущ-ся шляхом удовлетв-ия запитів потреб-ля.

Стратегія охоплює всі сторони деят-ти припускає-ия в достиж-ії поставлю-их цілей.

На диверсифікованих припускає-ях стратегії формують-ся на 4 організаційних рівнях:

- I рівень - стратегія для функціональних служб всередині кожного бізнесу (маркетингова, виробнича, фінансова та ін. Стратегії)

- II рівень - стратегія для кожного окремого бізнесу (стратегія СБО)

- III рівень - стратегії функціональної діяльності общефирменного рівня (організаційна, портфельна, інноваційна, кадрова, управління мотиваціями)

- IV рівень - стратегія для припускає-я в цілому з вхідними в нього відділ-ми бізнесами (корпоративна стратегія)

На підпр-ях з однією сферою деят-ти (одним бізнесом) ієрархія має 2 рівня: стратегія бізнесу та функціональні стратегії, вкл стратегії общефирменного рівня.

2. Оператив-е реструктурування: цілі та основ содерж процесу.

Реструктуризація - це процес перетворень, к-ий несе в собі сущ-ті втрати і неминучі побічні еф-ти (сокращ персоналу, ліквідація неефектив-их видів бізнесу, сокращ-е інвестицій в соц програми).

Якщо припускає-е перебуває в кризі, то паралельно з разраб-ой довгострокової стратегії необ-мо проведення оперативного реструктурування, що забезпечує виживання в короткостроковій перспективі.

Цілі і содерж-е реструктуризації: 1.улучш-е поточних рез-ів деят-ти вкл: -сокращ-е витрат, формірующ-х с / с-ть прод-ії; -достіж-е обсягу продажів, забезпечивши-го мінім-ую рентабельність; -реорганізація с / с управ-я і орг стр-ри, напрямки на сокращ-е витрат і зр-е продажів; -достіж-е мінім-го ур конкурентосп-ти на р-ке.

2.Забезпечити-е ліквідності активів: -достіж-е платежесп-ти по зовн обязат-вам; -Міні-а дебіт-а зад-ть; -зменшення запасів на складах, підвищ-е оборач-ти ТМЦ; вивід і продаж неефектив-но использ-х активів; - Сокращ-е інвестицій.

Квиток 7

1. Організаційні підходи до розробки стратегій.

Припускає-ия і їх РУКОВ-ли викон-ють різні організаці-ті підходи до формую-ію стратегії:

- Підхід «головного стратега» - керівник явл гл-им «архітектором» страт-ії і активно участ-ет в формую-ії всіх її осн-х частей.- Підхід, що передбачає делегування повноважень відділу чи цільовій групі стратегич планують-ия (можли -ть відбору стратегічних ідей, вироблених спеціальною командою).

- Підхід, заснований на співпраці (залучення керівників середньої та нижчої ланки до вироблення стратегії, підтримуваної усіма відповідальними за її реалізацію).

- Змагальний підхід, заснований на стимулюванні персоналу до розробки, вибору та реалізації сильних стратегій (еф-вен в диверсифікованих компаніях).

Вибір того чи іншого підходу визначається особистістю головного керівника, розмірами предпр-я і ступенем його диверсифікації, розвиненістю стратегич-го мислення у керуючи-їй середньої та нижчої ланки управ-я, ін факторами.

2. конкурентоспро-ть припускає-ия. Оперативна і довгострокова конкурентосп-ть, визна-ие їх чинники. Позиціонує-ие предпр-я на ринку.

Для оцінки ур конкурентосп-ти припускає-я потрібно колич-но оцінити її положення в порівнянні з основ-ми конкур-ми по кожному їх ключових для даної галузі факторів успіху і по кожному з ключових показників конкурентосп-ти.

Оцінку конкурентосп-ти виконує на основі аналізу продуктово-ринкових та ресурсних факторів, визначально-х поточну і довгострокову конкурентосп-ть з урахуванням впливу зовнішнього середовища.

Поточна конкур-ть х-ся рівнем якості і конкурентосп-ти прод-ії. До неї відносять: -ринкові фактори; -динаміка продажів; -частка на ринку; -ур конкурентосп-ти за інтегральним показником «ціна-кач-во».

Довгострокова конкурентосп-ть х-ся рівнем кач-ва і конкурентосп-ти ресурсного потенціалу п / п-я. До неї відносять: -еф-ть дійств-їй с / с кач-ва; -стан і использов-е ОПФ; -ур технолог-ой оснащені-ти; -кваліф-ия персоналу; -кач-во іновацій-го потенціалу; -інвестиції-ая привернув-ть для зовнішніх інвесторів; -ур долгосроч-ой стійкий-ти фін стану.

Позиції припускає-ий на р-ке: -Явний лідер; -сильний; -середній; -обороняющійся; -слабкий.

Квиток 8

1.Стратегіч-а позиція п / п-я в конкур-ой середовищі. Фактори, визна-ие стратег-у позицію.

Під стратег-ою позицією п / п-я понимю-ся його конкурентне становище і результатівноть фінансово-госп-ой деят-ти.

Конкурентні позиції п / п-я:

Явний лідер: -Може варіювати вибір стратегії без побоювання за своє становище в майбутньому; -может утримувати своє долговрем-е положення незалежно від будь-яких дій конкурентів; -частка на р-ке принаймні в 2 рази більше, ніж у ближ-го конкурента .

Сильний: -облад-т достат-му потенц-му для провед-я своєї стратегії; -має свободу вибору; -має всі шанси на впевнене становище в майбутньому.

Середній: -має достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х ініціатив; -має непогані шанси на зміцнення становища в майбутньому.

Обороняється: -рез-т деят-ти достатній для продовж-я Присутніх-я на ринку; -сущ-ет тільки завдяки терпимо-ти сильніших конкур-ів; -має середні шанси утримати своє положення на ринку в майбутньому.

Слабкий: -в краткосроч-ой перспективі може втриматися на ринку, але для долгосроч-го присутності потрібна нова стратегія.

Фактори, визна-ие стратег-у позицію: 1.Внешняя фактори: -соц-ті, політ-ие, правові та громадянські фактори; -прівлек-ть галузі та умови конкуренції; -ринкові можли-ти і загрози.

2.Внутренняя фактори: -сильні і слабкі сторони п / п-я, його конкур-ті можли-ти; -особисті амбіції, ділові й етичні принципи керуючи-їй і влас-ів; -загальні цінності і культура компанії.

2.Продуктовие і процесні нововведення: їх х-ка, роль і місце в інноваційному процесі.

Нововведення на припускає-ии опред-ся переходом до більш високого рівня произв-х можли-тей, і свидет-ует про розвиток орг-ії.

Реалізація будь-яких нововведень означає цілеспрямоване оновлення будь-якого її елемента. Нововведення - це поява нової с-ми (з новими елементами і зв'язками, новими значеннями осн-х х-к, вихідних параметрів). Продуктові нововведення - зміни самого рез-та деят-ти припускає-ия.

Квиток 9

1. Поняття галузі промисловості. Узагальнена схема аналізу галузі.

Під галуззю понимю-ся група припускає-ий, продукція к-их володіє спільним призначенням і споживчими св-вами і конкурує на одному р-ке.

При аналізі галузі та конкуренції використовується сов-ть показників, хар-щих умови зрад-я галузі, а також природу і інтенсивність прояву конкурентних сил. Аналіз спосіб-ет понимю стратегич ситуації в галузі і дозволяє зробити висновок про ступінь привабливості рассматр-ої галузі для орг-ії і ведення еф-го бізнесу.

Узагальнена схема аналізу галузі і конкуренції.

2. Місія, стратег-е бачення, стратег-ие мети предпр-я. Їх роль і місце в процесі стратег-го планиров-я.

Стратег-е бачення (місія) -це базується на потреб-ях р-ка корпоративна ідея, образ майбутнього стану п / п-я, к-ий опановує персоналом і собсвен-ми і навколо к-го концентрова-ся їх зусилля.

Стратег-а мета - конкретний стан отд-х складових бізнесу (видів деят-ти п / п-я), сукупність-ть к-х дозволяє реаліз-ть сформиров-ий образ майбутнього

Основні етапи розробки страт-го бачення і стратег-ой мети.

Квиток 10

1.Показателі, хар-ие галузь примушує-ти.

Основ показники, характ-ие галузь промисловості:

-розмір ринку; - масштаб конкуренції (регіональна, національна, м / н-ая або глобальна); -стадія зростання р-ка і розвитку галузі; -число конкурентів в галузі і їх відносна величина; - кількість покуп-лей; -Ступінь інтеграції виробників

- Бар'єри на вході-виході; -темп змін прод-ії і технології; - можли-ть использ-ия еф-та масштабу в ресурсному забезпеченні, пр-ве, маркетингу; -Ступінь завантаження виробництв-х потужностей; -еф-ть пр-ва і продажів; -Середня норма прибутку в галузі; -капіталоемкость, необхідна для еф-ої роботи в галузі.

2. Стратегія бізнесу та її основні елементи. Етапи розробки, їх зміст.

Стратегія отд-го бізнесу явл-ся управ-ім планом одного виду бізнесу діверсіфіц-го п / п-я або монопродуктовой і монориночной компанії і спрямована на створення або зміцнення довгострокової конкурентної позиції на конкурентному ринку. Елементи стратегії: -пр-во і ведення госп-ой деят-ти; -Маркетинг, стимулювання попиту і розподіл; -Науково дослідження, дослідно-конструкторські розробки і технологія; -трудові ресурси і праця-е відносини; -Фінансові підходи.

Етапи розробки:

1.Виделеніе галузі промисловості, стратег-ой зони госп-ия, закріплення за ними СБЕ. Його зміст: -позіціонірованіе п / п-я (СБО) за схемою: вид бізнесу-галузь примушує-ти-покупці (СЗГ); - аналіз і оцінка за стратегічно значущим х-ам; -опред-е СБЕ, їх галузевої прінадл- ти й СЗГ.

2. Аналіз та оценкафакторов, определ-х стратегію бізнесу. Зміст: -соц-но-політ-ие, правові та гражд-ие фактори; -прівлек-ть галузі та умови конкуренції; -ринкові можли-ти і загрози; -внутрішні сильні і слабкі сторони п / п-я; -оцінка конкурент --ті.

3.Вибор і розробка стратегії. Зміст: -виділення галузі СЗГ; -виділення СБЕ; -Розробка і вибір варіантів стратег-х рішень.

4.Реалізація стратегії. Зміст: -розробка плану дій; -моніторинг, внесення змін.

Квиток 11

1.Конкурентние сили в галузі та їх вплив на конкурентне середовище. Позиціонування припускає-я в галузі.

Конкурентні сили у галузі:

1. Суперництво м / д конкуруючими предп-ми галузі. Інтенсивність конкуренції посилюється в міру зростання числа конкурентів і вирівнювання їх розмірів і можливостей; у разі уповільнення зростання або сниж-я попиту на прод-ію; к-да конкуренти знижують ціни, знаходять еф-ті шляхи сниж-я с / с-ти і вживають заходів по зр-ю своєї ринкової частки.

2.Конкурентное тиск, що створюється загрозою появи нових конкурентів. Зростання інтенсивності конкуренції залежить від бар'єрів на вході в ринок і реакції присутніх на ринку припускає-ий. Поява потенційних конкурентів тим вірогідніше, ніж привабливіше перспективи зростання і получ-я прибутку в галузі.

3. Конкурентне тиск з боку припускає-ий ін галузей, що пропонують товари-замінники. Чим нижче ст-ть товару-замінника, вище його кач-во і споживчі св-ва, а також нижче ст-ть перемикання, тим сильніше конкурентний тиск з боку пред-й, що входять в ринок з заміщення товаром.

4.Конкур тиск з боку покуп-лей. Вплив покуп-лей на конкуренцію залежить від V закупівель потреб-лем прод-ії галузі та ст-ти перемикання на прод-ію конкурентів або замещающую прод-ію.

5.Риночная влада постачальників. Постачальники володіють потужною конкурентною силою, к-да мають можливістю створювати невигідні умови за допомогою цін, кач-ва, хар-ки прод-ії і надійності постачання.

Позиціонування предпр-я в галузі виробниц-ся на основі порівняння основних конкурентних основних конкурентних хар-к: ціна продажу, кач-во, уд витрати, ключові компетенції (маркетинг, технології, менеджмент), територіальне охоплення ринку і ринкові частки, еф-ть использ-я каналів розподіль-я. У кач-ве інструментів застосува матриці «ціна-кач-во», «уд витрати - ключові компетенції», «ціна і кач-во - охоплення ринків».

2. Персонал як стратегич-ий ресурс. М-ди аналізу та оцінки.

При діагностики персоналу вивчається: - чисельність та фонд оплати праці персоналу; - кваліфікаційний рівень і віковий склад;

- Кач-во мотиваційних механізмів; - С-ма підготовки та перепідготовки персоналу, витрати на її функціонування; - соціально-психологічний-ий клімат на припускає-й;

Необх-мо оцінювати персонал, як складову ресурсного потенціалу, з позицій кач-ий і колич-ой достатності для викон-я поточних і стратегич-х завдань предпр-я.

Кач-ая оцінка персоналу дозволяє виявити межі стратегич-х можливостей припускає-я по даному виду його ресурсів.

Квиток 12

1. Аналіз ланцюга створення витрат. Вплив на конкурентосп-ть елементів, її складових.

Ланцюг створення витрат дозволяє розділити повну с / с-ть на витрати, створювані при разраб-ке, постачання ресурсів, виготовленні, маркетингу, збуті та обслуговуванні прод-ії у споживача.

Ланцюг створення витрат явл інструментом, що сприяє понимю стр-ри з-т припускає-я і визна-ю вирішальних ланок у їх сниж-ії.

Конкурентосп-ть припускає-я по рівню витрат залежить не тільки від власної ланцюга витрат, але і від витрат постачальників і каналів розподіль-я прод-ії до споживача, що утворюють в сов-ти с / с ланцюгів витрат.

Витрати і прибутки поставщ-ів явл частиною ціни, пропонованої потреб-лю. Предпр-е може вплинути на ланцюг витрат кінцевого потреб-ля оптимальними каналами збуту. Стратегич-ие дії, спрямовані на ліквідацію неконкурентосп-ти за витратами, повинні осущ-ся в тій частині ланцюга витрат, де має місце відмінність у витратах.

2.Методика проведення сегментації припускає-ия по галузях і його прод-ії по СЗГ.

Галузь промисловості - група припускає-ий прод-ия к-их отлич-ся загальним призначенням та споживе-ми св-вами і конкурує на 1 ринку.

СЗХ- область сформувалися потреб на ринку, к-ті припускає-ие задовольняє однорідної прод-їй одного зі своїх СБЕ.

Процес виділення СГЗ починається з визна-ия потреб ринку, на к-ті направл-ся стратегія розвитку фірми. Далі рассматр-ся ресурсні можливості фірми задовольнити запити ринку за масштабами пр-ва і обеспеч-ю необх-го кач-ва товарів і послуг. Виділяється прод-ия припускає-я, реалізована на ринках. Закріплюється кожен вид прод-ії за галуззю промисловості та ринком її реалізації (СЗГ). Якщо припускає-е планує вийти на ринок з новою прод-їй, потрібно чітко сегментувати його по галузях і групах потреб-лей.

Квиток 13

1.Фактори, хар-щие привабливість галузі. Які стратегич дії призводять до сниж-ю їх негативного впливу на прівлекат-ть галузі.

Привабливість галузі -це інтегральна оцінка інтенсивності конкуренції та зрілості р-ка.

Фактори, хар-щие привабливість галузі: 1. Зрілість р-ка вкл. -темп і потенціал зростання; -стабільність і надійність попиту, лояльність потреб-лей; -Ступінь ризику і невизначений-ти в долгосроч перспективі; -Середня норма прибутку в галузі та перспективи її сниж-я (зростання).

2. Гострота і щільність конкуренції: -всередину суперництво м / д сущ-ми предп-ями; -загроза появи нових конкурентів; -тиск споживачів і постачальників; -загроза витіснення з ринку товарами-замінниками; -Фактори зовн середовища.

Галузь счит-ся привабливою, к-да все перерахований фактори прагнуть обеспеч зростання галузі і прибутковість.

Для непривабливій галузі хар-но: -висока интесивность конкуренції; -низькі бар'єри для входу конкурентів; -ріст конкуренції з боку товаро-замінників; -потужна ринкова влада постачальників і споживачів.

2. Центр прибутку і СБЕ. Різниця м / у ними, як внутр-ми стр-рами припускає-я.Полномочія і відповідь-ть.

Центр прибутку володіє правом формую-ия і розподіль-ия прибутку.

СБЕ-це стратегич незалежна бізнес-од-ца без права юр особи, наділяється виробництв-ми потужностями необх для її функционир-ия, має право самост-но формується-ть чисельність, виходити на ринок потреб-ля, або делігіровать права виходу на р -до внутрен стр-ре.

Полномічія СБЕ: -распоряженіе закріпленими ресурсами; -Використовуйте-ие рез-тов деят-ти після виконання зобов в перед припускає-ем; - Формую-ие какналов збуту, самост-ая робота з потреб-лями; -встановлення взаимоотнош-й з поставщікаміресурсов.

Відпові-ть СБЕ: -фін рез-т; -конкурентосп-ть на ринку; -реалізація стратегії СБЕ, її сумісність з корпоративною стратегією преп-я; -участь у розвитку власного потенціалу.

Квиток 14

1. Стадії життєвого циклу. Рушійні сили, визна-щие довгострокові зрад-я в галузі.

Учасники ринку (постачальники, произв-ли, потреб-ли), а також навколишнє середовище створюють своїми діями долгосроч зміни, що вимагають від припускає-ия стратегич дій. Галузі у своєму розвитку проходять еволюційні фази (стадії ЖЦ): зародження, прогресуючий зростання, зрілість, стареніе.Аналіз і оцінка ЖЦ галузі, а також рушійних сил, що викликають долгосроч зміни в ній, дозволяє виробити адектівную стратегія досягнення конкурентосп-ти.

Классиф-ия рушійних сил: -зміна долгосроч темпів зростання галузі; - Зміна стр-ри потреб-лей і споживе-їх переваг; -Поява нових товарів; -техноголіч-е зміни, появлкеніе ноу-хау; ізми-е витрат на виробниц-ті ресурси (сировина, праця); - Дії гос-их і адміністративних органів; ізми-е соц пріоритетів, громадських взгляджов і стилю життя.

Аналіз рушійних сил в галузі передбачає виділення головних, визна-щих розвиток галузі, і явл обязат-им умовою разраб-ки еф-ої стратегії.

2. Послідовність, основні етапи разраб-ки корпоративної стратегії.

Корпоративна стратегія - це спланує-ті стратегич дії, спрямовані на досяг-е еф-ти портфеля различ видів бізнесу диверсифікованого припускає-ия.

Етапи розробки:

1. Стратегич аналіз диверсифікованого предпр-я вкл: -хар-ка портфеля бізнесів припускає-я на основі матричного аналізу; -виявлення і зіставлення привабливості кожного виду бізнесу; - Сопоставл-ие конкур-их позицій бізнес-ед-ц; -оцінка еф-ти кожної бізнес-од-ці та її ролі в рез-тах деят-ти припускає-я; -оцінки сумісності деят-ти кожної бізнес-од-ці зі стратегією предпр-я; -аналіз поточн стратегії діверсіфіц-го припускає-я і його бізнес-ед-ц.

2. Разраб-ка корпоративної стратегії: - стратегич мети (зростання ринкової частки, прибутку, рентабельності інвестицій); -стратегіч можли-ти (по ресурсів і ринків); -разраб-ка планують-их дій по підвищ-ю еф-ти бізнес-портфеля і довгострокових конкурентосп-ти, напрямки на досягнення збалансованості портфеля за критеріями привабливості галузі, конкурентосп-ти бізнес-ед-ц, прибутковості, стійкості надходження готівки, біржовий ст-ти акцій припускає-ия.

3. Реалізація стратегії: -формує-ие с-ми управл-я і Оргбуд-ри, соотв-щих стратегич-му цілям; - Планують-ие і виділення ресурсів в стратегич-ки важливі види деят-ти; -забезпечити-е функціональної підтримки; -створення мотиваційних механізмів, способств-щих реалізації стратегії; -достіж-е мобілізації персоналу на реалізацію стратегії.

4.Моніторінг, коректування стратегії, контроль ходу реалізації.

Квиток 15

1. прогнозує-е стратегич дій конкурентів: послідовність дій і зміст процесу

Для успішного прогнозування-ия дій конкурентів необх-мо систематизувати поточну ситуацію, визна-ть сильні і слабкі сторони, оцінити стратегич становище.

Последоват-ть дій: - виявити масштаб конкуренції (місцева, регіональна, межрегіон-а, світова); -опред-ть конкурентне становище (міцне, бореться за виживання, постійно зр-ет частку); -опред-ть стратегич положення (наступальне, оборонне, консервативне); -Встановити стратегич наміри (бути домінрующім лідером, вийти в десятку по ринкової частки, утримати позиції, вижити); - Способи досягнення цілей на ринку (розширення масштабів пр-ва, зр-е частки за рахунок більш еф-ої с-ми збуту, відмова від конкуренції і відхід з ринку); -Виявити конкурентну стратегію (лідерство у витратах, концентрація на опред-ой ніші, підвищ-е кач-ва споживе-х св-в, розширення асортименту, вдосконалення збуту і післяпродажного сервісу).

2.Оператівние і стратегич-е фін-ті цілі припускає-ия. Наиб важливі діагностуються показники фін деят-ти припускає-я.

Наиб діагностіруемимі фін показ-ми деят-ти п / п-я явл: -Виручка від реаліз-ії; -Прибуток; -день ср-ва на р / р і в класі.

Оперативні фін цілі: -прагнення до оптим-ой величиною ден ср-в на р / р і в касі предпр-я, необх-х для покриття поточних витрат; - прагнення до скорочення дебіт-ой задолж-ти, недопущення виникнення зімніть-ой і просроч-ой ДЗ; - Підвищення коеф-та поточн ліквідує-ти.

Стратегічні фінансові цілі: -збільшення темпів зростання обороту готівки; -збільшити-е темпів зростання прибутку, підвищ-е рентаб-ти; -підвищення доходу на инвестир-ий / акціонер-ий капітал; - підвищення дивідендів і ціни акцій.

Квиток 16

1.Фактори конкурентного успіху в галузі

технологічні (здатність до вдосконалення технологій і пр-ва, наявність і кач-во влас-ого наукового та інноваційного потенціалу); -Виробничі (низькі витрати, обеспеч-е кач-ва, високий потенціал виробництв-х потужностей, гнучкість пр-ва, висока продуктивність праці); -маркетингові і збутові (широкий асортимент і великий вибір прод-ії, гарантії потреб-лям, еф-ая мережу оптових і роздрібних продавців, низькі витрати на збут, сприятливий імідж і репутація у споживача); -організаціооние (висока швидкість реакції на зрад-я ринкові-х умов, досвід роботи в галузі, еф-ть управленч-их рішень, наявність еф-ої інформаці-ой с-ми); -каліфікація персоналу, еф-ті мотивації; -інші (доступ до джерел капіталу, патенціальная захищеність).

2. Джерела образів-ия і направл-ия витрачання ден ср-в, определ-щие стратегич можли-ти припускає-я.

Основна деят-ть. Джерела освіти: -продаж товарів і послуг; -аванси покуп-лей; -надходження від дебіторів; -перепродажа бартеру. Джерела расходиванія: постачальник за ТМЦ; -з / п, премії; -Страховка, оренда, комунальні послуги; -субконтракти; -кредиторів за% та зобов; -податки, мита, сбои, акцизи, штрафні санкції; - Відрахування на соц сферу.

Інвестицій-а деят-ть. Джерела освіти: -продаж ОС та іншої власності; - Продаж цін бум; - Повернення позик, наданих раніше ін припускає-ям або особам; - Прибуток, дивіденди. Джерела витрата-ия: - покупка ОС чи іншої влас-ти; -Купівля цін бум з тривалим терміном погашення; -надання ден позик ін припускає-ям або особам.

Фін деят-ть. Джерела освіти: -долгосроч позики; - Випуск і продаж за готівку акцій і облігацій; бюджетна чи інше фінансування. Джерела витрата-ия: -погашення векселів, облігацій і заставних; -викуп акцій компанії у акціонерів; -виплата дивідендів акціонерам.

Мінім-ий V ден ср-в = сукупність-ий отткок ден ср-в з припускає-я / (365 / (середній вік запасів від моменту придбання до моменту реалізації ДП / середній період погашення деб зад-ти / ср період погашення кред- ой зад-ти)

Довгих-ть інтервалу часу, протягом к-го припускає-ие може обходиться без припливу грошей = (ден ср-ва + деб зад-ть) / середньоденні оперативні витрати; або Длит-ть інтервалу часу, протягом к-го припускає-ие може обходиться без припливу грошей = (ден ср-ва + деб зад-ть) / (річна с / с-ть реалізованої прод-ії / 365)

Квиток 18

1.Вибор с / с управл-я п / п-ем. Типи реакцій на стан р-ів і зовнішнього середовища.

Основ ф-ія СУ-створення умов для адекватно реагує-я на зміни, що відбуваються у зовн-їй (ек-ї і конкур-ой) середовищі п / п-я.

Вибір СУ п / п-ем визна-ся його стратег-ой ситуацією в конкур-ой середовищі і необхідним типом реакції на її зміни.

Два полярних підходу до с / с управ-я п / п-ми: -іерархіч-ий тип упр-я (многоур-а «жорстка» стр-ра з централиз-їй прийняття рішень на Ур-ні руков-ва п / п -я); - управ-е, побудоване за принципом самоорган-ії автоном-х елементів (структ-х од-ц).

Вибір с / с упр-я необх = мо проводити на основі аналізу слід-х параметрів: -ємність ринку; -потенціал зростання; -конкуренція і положення на р-ке; -соц-но-ек-ие і правові фактори.І оцінюючи початковий стан; -ожідаемость змін; -темп змін.

Типи реакцій: -виробництво-а (еф-е использ-е пр-го потенціалу для отримання прибутку); - конкурентна (швидка реакція на коливання попиту в умовах конкуренції); - інноваційна (адекватна реакція на необх-ть модернізація існу-ії прод ії і технології); - стратегич-а (реакція на зрад-е стратег-ій позиції п / п-я, погрози і можли-ть долгоср-го росту).

2.Основні фактори, визна-ие рівень конкурентосп-ти п / п-я.

Для оцінки рівня конкурентосп-ти припускає-я потрібно кількостей-но оцінити її положення в порівнянні з основ-ми конкур-ми по кожному їх ключових для даної галузі факторів успіху і по кожному з ключових показників конкурентосп-ті.В якісній оцінці конкурентосп-ти п / п-я основними факторами явл: 1.продуктово-ринкові: -потребіт-ие св-ва прод-ії; -Показник «ціна-кач-во»; - частка на ринке.2.Ресурсние: -ОПФ і технології; -іноваціонний потенціал; -произв-ий потенціал; -кваліфікація персоналу; -стійкість мат-но-техніч-го і сировинного забезпечення; -фін-е стан і инвестиц-ті можли-ти.3. С / с упр-я і організ-ая стр-ра.

До кількісній оцінці відносяться всі фактори успіху і показники конкретної сили мають рівне значення. До них відносять:-відноситься-е положення по изд-ам; -якість сервісу; -фін-ая стійкість; -Проіз-ті можли-ти; -репутація або імідж; -якість і хар-ки прод-ії; -технолог- ий рівень; -дилерська мережу; -Маркетинг і реклама.

Квиток 19

1. Фактори, визна-щие конкур-ву силу і конкур-ую слабкість припускає-ия.

Фактори конкур-ної сили: частка р-ка перевищує (=) частці основних конкурентів; прод-ия користується на р-ке уподобаннями потреб-лей (відома торгова марка); висока компетентність (профессіанолізм) керівництва і персоналу; сильно індивідуалізована прод-ия; преимущ-ть в витратах; прибуток вище середньогалузевого рівня; високі технологічні та інноваційні можли-ти, наявність еф-ої стратегії.

Ознаки конкур-ой слабкості: частка на р-ке нижче середнього по основним конкурентам в галузі; витрати перевищують витрати основних конкурентів; норма прибутку (рентаб-ти) нижче середньогалузевої; низьке кач-во прод-ії, відставання від конкурентів у її вдосконаленні; недостатня кваліфікація керівництва та персоналу, низька компетентність в ключових факторах; фін слабкість і інвестицій-ая непривабливість; загроза зовн середовища.

2. Базові принципи організаці-го проектувальнику-ия, визна-щие еф-ть орг стр-ри припускає-я.

Принципи: - реалізація набору реакцій, адекватних стратегич позиції припускає-я в ек-ї і конкурентному середовищі; - Децентралізація полномічій і відпові-ти на рівні непосредств-го управл-я пр-вом і продажами закінченого споживе-го товару або його самост-их компанентов компанентов в автономних стр-рах припускає-ия (самост-ті види деят-ти); наділення автономних стр-р влас-ми ресурсами та правом їх распред-я; - Закріплення за автономними стр-рами стратегич функцій з підвищ-ю конкурентних позицій у закріплених за ними СЗГ; - Нейтралізація відцентрових тенденція в управ-ії автономними стр-рами, що ускладнюють реалізацію корпоративної стратегії припускає-я; - Створення мотиваційних механізмів, стимулюючих персонал до зр-ю V продажів, мінімізації витрат, зростанню прибутковості.

Квиток 20

1. Послідовність дій при проектуванні орг стр-ри

Оптимальне поєднання централізації і децентрал-ії функцій, повноважень і відповідь-ти в стр-ре припускає-я - важливе ум, визна-щие успіх реалізації його стратегич дій.

Послідовність проетір-ия: 1. Аналіз факторів, визна-щих еф-ть діючої орг стр-ри. Постановка цілей і завдань. 2. Вибір оганізаціонно-управлінської моделі. 3.Виделеніе стр-рних од-ц за основними видами деят-ти. Визна-е їх повноважень та рівня ответс-ти. Структуризація ресурсів. 4. Опред-е необх-х функцій підтримки основ-х видів бізнесу, структурування функціональних служб. 5. Розподі-ие стратегич відповідь-ти м / д керуючими различ рівня. 6. Формиров-ие облікової політики та створ-ие центрів обліку з-т і аналізу фін деят-ти. 7. Разраб-ка адміністративних проектів з реалізації орг стр-ри. Забезпечення їх підтримки акціонерами та персоналом фірми. 8. Реалізація стр-ри. Аналіз рез-тов і внесення коректив.

2. Основ-е типи конкур-их стратегій

1.Стратегія лідерства на основі низьких витрат, застосува-ся при: -широкий охопленні р-ка (массови споживач); -низькі витрати в порівнянні з конкурентами; -max-но стандартизує-ая прод-ия з прийнятним кач-ом. Стратегія передбачає детальний аналіз кожного елемента бізнесу і впровадження еф-ої с-ми управл-ия з-тами.

2.Стратегія диференціації прод-ії: -шірота охоплення р-ка; -індівід-ті споживе-ие св-ва прод-ії; -Розвиток інноваційний потенціал. Стратегія орієнтує припускає-ие на створення цінності товару для покуп-ля шляхом, недоступним для конкурентів.

3.Стратегія концентрації на вузькому сегменті на основі низьких витрат: - вузька ринкова ніша зі специфічними перевагами споживачів до прод-ії; - Випередження конкурентів за рахунок більш низьких цін.

4. Стратегія концентрації на вузькому сегменті на основі диференціації: -вузький ринкова ніша; - Спосіб-ть запропонувати індивідуалізований товар, який відповідає специфич-му запитам покуп-лей; -Розвиток інноваційний потенціал.

Стратегія концентрації на вузькому сегменті реалізується за рахунок удовлет-ия специфич-х вимог до прод-ії, що визначаються регіональними, ек-ми, кліматичними особливостями.

5. Стратегія еф-ої ст-ти: -достіж-е опімал-го соотнош-я ціна-кач-во для покуп-ля, орієнтир-го на якісний товар; -вихід на ринок з товарами більш цінними для потреб-ля, ніж у конкурентів, при одній і тойже ціною. Спрямована на забезпечення повного соот-ия досягнутому основними конкурентами ур-ню за шкалою «кач-во - потреб-ие св-ва-експ-ті хар-ки - сервіс» з більш низькими витратами

Квиток 21

1.Фактори, зовнішнього середовища, в наиб ступеня впливають на конкурентосп-ть припускає-я.

Основні фактори: 1. Держ-но-правові (податкова політика і законодавство, внешнеекономіч-ая політика та митне законодавство; антимонопольне законодавство); 2.Макроек-кі (динаміка ВВП; ур інфляції;% -а ставка, курс нац-ної валюти; ур-нь зайнятості); 3.Соціально-демографич-ие (ур-нь життя; нац-ті звичаї і традиції; фактори природ середовища); 4. ТЕХНОЛОГІЧНІ-ие (гос-ті пріоритети в розвитку галузей і сфер народного госп-ва, витрати держ бюджету на НДДКР, захист інтелектуальної власності).

У наиб вплив на конкурентосп-ть припускає-я надають:-негативних вплив макроекономічних параметрів (V ден маси, високий позичковий% позикового кап-ла); - Податкова с-ма не стимулює зростання V продажів і досяг-е високої норми прибутку; - Несприятливий інвестицій-ий клімат; несприятливі фактори попиту на промисло-ую прод-ію, стиснення ємності внутр-го р-ка.

2.Тіпи орг стр-р. Їх преимущ-ва і недоліки.

Функціональна орг стр-ра. Преимущ-ва: -централізовані контроль стратегич рез-тов; - Стимулює придбання глибоких спец знань; - Підходить для розвитку функціональних навичок і компетенції; - Підвищ-ет оперативну еф-ть при рутинному повторенні роботи.

Недостатньо-ки: -надмірне поділ стратегич важливих процесів; -конфлікт м / д відділами; - Централізоване прийняття рішень уповільнює реакцію на зовн середовище; - Відповідь-ть за получ-е прибутку переміщається до керівника вищої ланки; -низька адаптація до змін.

Децентралізована орг стр-ра за видами бізнесу. Преим-ва: -Хоз-а стратегія формується-ся з урахуванням конкретних ум роботи кожного припускає-я; - Кожна СБЕ має можли-ть визна-ть свою с-му формую-ия ст-ти, ключові роботи та функціональні треб-ия; - Дозволяє головному посадовій особі заним-ся стратегич-ми проблемами компанії в цілому; - Покладає відповідь-ть за прибуток на плечі менеджерів СБЕ. Недостатньо-ки: -Може привести до дорогого дублювання штабних функцій на ур-не компанії і її СБЕ, що збільшить наклодние витрати; -виникає проблема прийняття яких рішень централізувати, а яких децентралізувати; -Здатність призвести до надмірного суперництва навколо ресурсів компанії; -кук-во компанії потрапляє в сильну завис-ть від менеджерів СБЕ.

Матрична орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет увагу до кожного аспекту стратегич пріоритетів; -Спосіб-ет прийняттю компромісних рішень з урахуванням того, що найбільше відповідає інтересам орг-ії в цілому; - Стимулює співро-во, єдність підходів, вирішення конфліктів та координацію суміжних робіт. Недостатньо-ки: - вкрай складне управл-е; -надмірна ступінь поділу повноважень може привести до затримок і непропорц-но великим з-там часу на узгодження при виконаний функцій; - Неможливо діяти швидко і рішуче не отримавши схвалення з боку багатьох осіб; -перешкоджає творчим починанням.

Квиток 22

1. Ключові кроки процесу разраб-ки стратегич плану, напрямки на досяг-е стратегич і фін цілей.

Ключові кроки процесу разраб-ки стратегич плану: 1. Формир-ие стратегич бачення і формулир-ка місії предпр-я. Визна-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую припускає-ие має намір задовольнити; -споживачів-ие групи на к-ті напрвлена ??деят-ть підпр-ия; -за допомогою яких технологій і процесів досяг-е поставлених цілей станеться з наиб еф-тьма.

2.Установл-ие стратегич і фін-их цілей. Стратегич цілі: - зр-е ринкової частки; - Сниж-е з-т в порівнянні з основними конкурентами; - Підвищ-е кач-ва прод-ії і її обслуг-ия; - Освоєння нової прод-ії і більш привабливих р-ков; достиж-ие технологічн-го лідерства. Фін-ті цілі: -збільшити-е темпів зростання обороту готівки; - Зр-е темпів зростання прибутку, підвищ-е рентаб-ти; - Підвищ-е доходу на інвестований кап-л; - Підвищ-е дивідендів і ціни акцій. 3. Формир-ие стратегії досяг-я цілей. Увімкнути: - фактори, визна-щие стратегію; - Ієрархія формиров-ия стратегій; - Синтез стратегій в стратегич плані; -перевірка стратегій на еф-ть.

2. Мобілізація персоналу на проведення стратегич змін: завдання, м-ди проведення

Для успіху перетворення необ-ма постійна і еф-а мотивація персоналу на активну участь у цьому процесі.

Завдання мотивації: -виявлення і розвиток лідерів стратегич змін, формую-ие керівної команди; - Створення інтерактивних комунікацій (загальні збори, неформальні зустрічі) з метою залучення в процес стратегич змін наиб ініціативних та досвідчених співробітників припускає-я, поділяють цілі перетворення; формиров-ие з їх числа штатної команди по стратегич планують-ію; - Підключення малих робочих груп, до-і створюються на неосвобожденнной основі в рамках основних бізнес-процесів; штатні співробітники вкл-ся в малі робочі групи і осущ-ют горизонтальну і вертик-ую координацію та інтеграцію зусиль кожної команди загальних зусиллях по осущ-ію перетворень; - Підготовка персоналу до процесу перетворень (сприйнятливість будущіхз змін і бажання адаптуватися до них).

Ключем до успішної мобілізації явл досяг-е такого стану, к-да наиб активна частина персоналу поділяє цілі перетворень і готові брати участь в їх реалізації, а решта персоналу розуміє їх неминучість і готові до співпрацюючи-ву.

Квиток 17

1. Інструменти стратегич аналізу портфеля бізнесів дмверсіфіц-го припускає-я, їх хар-ка.

М-д оцінки - матричний аналіз портфеля. Матриця портфеля - це двомірний графік, який ілюструє позиції кожного виду деят-ти диверсифікує-ой компанії.

3 типи матриць: 1. Матриця «зростання - частка» дає можли-ть оцінити движ-е готівки та прибутковості различ-х видів деят-ти припускає-ия і визна-ть инвестиц-ті пріоритети, які дозволяють оптимізувати еф-ть всього портфеля.

 Темп зростання галузі

 Низька Висока

 Відносить-а частка на р-ке

 Висока> 1,0 Низька <0,1

 «Зірки» «проблемні діти»

 «Дійні корови» «собаки»

Преимущ-ва: дозволяє оцінити привабливість видів деят-ти припускає-я і намітити напрвления в стратегії бізнес-ед-ц. Недоліки: -неопред-ть оцінки за показником «високий-низький»; матриця явл надійним індикатором влас-их інвестицій-их можливостей; -недостатність порівняє-ой оцінки долгосроч привабливості бізнес-ед-ц.

2.Матріца «привабливості галузі - сильні сторони припускає-я»

Фактори привабливості галузі (розмір і темп зростання ринку, галузева норма прибутку, сезонності, гострота конкуренції) і конкурентосп-ти (відносить-а частка на р-ке, кач-во управл-я, норма прибутку в соответ-ии з конкурентами) оцінивши -ся за зваженим рейтингом рейтинг галузі (0 ... 10) * вага фактора (0..1,0); рейтинг бізнес-од-ці (1..10) * вага фактора (0..1,0).

Пріемущ-ва більш об'єктивна основа для розподі-я бізнес-ед-ц за пріоритетами в розбраті-ії ресурсів. Недостатньо-ки не вчить-ся довгострокове положення бізнес-ед-ц при еволюції ЖЦ галузі.

3.Матріца життєвого циклу галузі. Пріемущ-ва визна-ет конкурентне становище бізнес-ед-ц з урахуванням стадії еволюції галузі.

А - що формується лідер; С - потенційний невдаха; Е - сформований лідер; F - "дійна корова"; G - невдаха ("собака").

Квиток 23

1 - м-ди аналізу та оцінки привернув-ти галузі та зрілості ринку.

Привабливість галузі промисловості - це інтегральна оцінка інтенсивності конкуренції та зрілості ринку.

Дати оцінку привернув-ти галузі для конкретного п / п-я можна по її позиції в двомірної матриці.

Матриці для аналізу привернув-ти галузі:

2. Ключові компетенції. Шляхи підвищення рівня ключових компетенцій п / п-я

До ключових компетенцій відносять: маркети і збут, вироб-во, технологію, орган-ію.

Шляхами підвищення ключових компетенцій явл:

1.Технологія: вдосконалення технологій і пр-ва, наявність і кач-во власного наукового та інноваційного потенціалу.

2.Проізв-во: зниження з-т, забезпечення кач-ва, підвищення потенціалу произв-х потужностей.

3.Маркетінг і збут: збільшення ассортим-та і вибору прод-ії, гарантія потреб-лям, низькі з-ти на збут.

4.Организация: швидкість реакції на зміну ринкових умов, еф-ть управл-х рішень

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка