На головну

 Шпора - Інвестиції

Квиток 1

1.Основ-е етапи, хар-щие еволюцію с / с управл-я підпр-му в ринкові середовищі.

Основні етапи, характериз-ие еволюцію с / с управл-я:

- Управ-ие на основі контролю;

- Упр-ие на основі екстраполяції, коли темп планованих змін прогнозується шляхом перенесення тенденцій минулого на модель майбутнього періоду (довгострокове планування);

- Упр-ие на основі передбачення змін (стратегічне планування);

- Упр-ие на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління).

Вимоги ек-кою середовища:

- 1900: Удовлетв-ие основного

попиту; Прискорення зростання.

- 1930: Облік переваг споживача; Уповільнення зростання.

- 1950: Інтернаціоналізація; Поширення технології; Можливості зростання вичерпані.

- 1980: Глобальна конкуренція;

Макроекономічна нестабільність; Соціально-політичні вимоги.

2. Цілі разраб-ки корпоративної стратегії. Відмінності м / д корпорат стратег і стратег окремого бізнесу.

Корпоративна стратегія - спланований-ті стратег-ие дії, направ-ті на досяг-е еф-ти портфеля различ-х видів бізнесу діверсіфіц-го пред-я.

Цілі: - осущ-е діверсіф-ії (визна-е портфеля видів бізнесу); -досягнення долгосроч-х конкурент-х преимущ-в і прибутковим-ти видів бізнесу; -достіжен-е синергетичний-го еф-та шляхом складання зусиль споріднених видів бізнесу (использ-щих загальні технології, пр-ті мощ-ти, канали збуту, кваліфікацію персоналу); -підтримка пріоритетних видів деят-ти (за рівнем долгосроч-ой конкурентосп-ти та прибутковості).

Стратегія окремого бізнесу явл управлінським планом 1-го виду бізнесу діверсіфіц-го предпр-я або монопродуктовой і монориночной компанії і спрямована на створення або укрепл-ие довгострокової конкурентної позиції на конкретному р-ке

Квиток 2

1. Содерж-е процесу стратег-го планують-ия, последов-ть його проведення на припускає-ии.

Стратегич планують-ие - це процес дозволяє визначити і зв'язати воєдино ключові направл-ия деят-ти пред-я, розбити їх на окремі завдання, розподілити відпові-ть і контролювати виконання.

Содерж-е процесу вкл: -аналіз вихідного стану ресурсів і бізнес-процесів, р-ков і зовн середовища; -виявл-ие стратегич проблем і усвідомлення необх-ти в стратегич діях; вироблення бачення перспективи (стратегич бачення); -Постановка цілей, дослідження можливих стратегич-их альтернатив, їх оцінка за критеріями еф-ти; -разраб-ка стратегич-го плану, формую-е стратегич-х програм. Короткострокових планів, бюджетів.

Последоват-ть проведення стратегич планують-ия на припускає-ії:

2. Види диверсифікації бізнесу, їх пріемущ-ва і недоліки.

1Стратегіі спорідненої диверсифікації предпол-ють впровадження в бізнеси, що володіють стратег-ім соотв-ем, що передбачає наявність родств-х произв-х циклів.

Це дозволяє перенести кваліфікацію та досвід з одного бізнесу на др, поєднати родинні стр-ри з метою сниж-я изд-ек.

Наиб часто использ-ті варіанти:

- Вхід в бізнес, де можливе використання наявного персоналу по збуту реклами та маркетингу

- Использов-е близьких технологій

- Перенесення ноу-хау і досвіду, торгової марки та репутації у потреб-ля з одного бізнесу в іншій

- Придбання бізнесу, що поліпшує становище підпр-ия в чинному бізнесі.

2Стратегіі неспорідненій диверсифікації припускають диверсифікацію в будь-яку галузь, що обіцяє получ-е прибутку.

Преимущ-ва: - розподіль-ие підприємницького ризику; - еф-ті фін вкладення в прибуткові галузі;

-стабільність фін-ого стану; -повиш-е біржової ст-ти акцій.

Недоліки:

- Труднощі компетентного керівництва неспоріднених бізнесом

- Відсутність про-ие доп джерела конкурентного преимущ-ва у вигляді страт-ого соотв-ия.

3Стратегіі перебудови, скорочення і реструктуризації портфеля бізнесів.

- Стратегія перебудови - перетворення збиткових бізнесів у прибуткові (проблемні бізнеси знаходяться в привабливих галузях)

- Стратегія скорочення - звуження діапазону диверсифікації (концентрація зусиль на неск-их основних видах бізнесу)

-стратегія Реструктуризації портфеля - радикальний перегляд складу бізнесу припускає-я шляхом продажів і придбань

.

Квиток 3

1. М-ди проведення стратегич-х змін.

В основі теорії і практики проведення стратегич зміні лежать такі підходи:

- М-д організаційного розвитку як цілеспрямоване фундаментальна зміна корпоративної (організаційної) культури з метою адаптації організації до мінливих умов зовнішнього середовища (соціальна підсистема організації бізнесу);

- М-д реінжинірингу бізнес-процесів як їх фундаментальне і радикальне переплановується-е для досягнення істот-х поліпшень ключових показників, таких як витрати, кач-во, рівень сервісу {технологічна підсистема організації бізнесу);

- Системний метод - синтез організаційного розвитку та реінжинірингу, в основу якого покладена теорія життєвих циклів організації (уявлення про підприємство як про біологічній системі).

2. Елементи корпоративної стратегії

До елементів корпоративної стратегії відносяться:

-від диверсифікації; -шірота диверсифікації; -створення конкурентної переваги підприємства шляхом подальшої диверсифікації в привабливі галузі; -Зміцнення конкурентних позицій та прибутковості існуючих видів бізнесу; -Відмова від слабких бізнесів або бізнесів в непривабливих галузей; -розподіл інвестицій серед видів бізнесу.

Квиток 5

1.Етапи стратегич-го планують-ия, їх зміст

Важливим елементом стратегич-го планують-ия явл багатоваріантність стратегич-х рішень, їх оцінка, конструктивних варіантів, розрахунок необх-их капіталовкладень і їх зіставлення з очікуваним фін рез-том.

Етапи стретегіч-го планують-ия:

- Аналіз та оцінка стратегич-ій позиції (бізнес-діагностика); -Постановка стратегич цілей; -СТРАТЕГИ планують-е на рівні бізнес од-ц; -СТРАТЕГИ планують-е функціональних процесів (маркетинг і збут, інновації, закупівлі, персонал, фінанси); - Корпоративна стратегія; -планір-ие реалізації стратегії; -моніторинг; - Календарне планують-ие поточної деят-ти (оперативне планують-і)

2. Продуктово-ринкова классиф-ия підпр-ия: призначення і м-д проведення

Продуктово-ринкова классиф-ия - розподіл прод-ії по ринках продажів дозволяє провести її угруповання за ринкової орієнтації.

 Продукція

 ....... ......... ....... ......

 ...... А ...... .б ...... .в ...... г

 Ринки (галузі народного госп-ва, сформіровавіеся гр потреб-лей

Квиток 4

1.Направленія стратегич-их змін, їх коротка х-ка.

Сущ-ет 4 важливих направл-я методологічного підходу до проведення стратегич змін:

- Рефреймінг - перетворення корпоративного свідомості припускає-я в напрямку усвідомлення вихідної ситуації, наполн-ия корпоративного свідомості новим баченням перспективи і рішучістю до змін.

-реструктурізація - досяг-е мінімально достатнього ур-ня еф-ти і конкурентосп-сті припускає-я, що дозволяє йому спини-ся на р-ке.

- Пожвавлення (ревіталізація) - входження в стадію зростання за допомогою досяг-я еф-ої зв'язку з ринкові середовищем.

-Оновлення - придбання стійкості-го рефлексу адаптації до змін навколишнього середовища, що дозволяє припускає-ію досягти стійкого кач-ого розвитку.

Стратегич зміни, спрямовані на перетворення бізнесу, досягаються в рез-ті одночасної роботи, хоча і з різною швидкістю, за поданими чотирьом направл-ям.

2. Бізнес-діагностика підприємства: місце в процесі стратегич-го планують-я; аналізованої сфери деят-ти, ресурси, елементи зовн середовища.

Бізнес - діагностика - це інструмент для проведення кач-го аналізу поточного стану припускає-ия і зовн середовища, в к-ой воно функціонує. Роль бізнес - діагностики предпр-я закл в формую-ії необх-ой бази даних для планують-ия стратегич-х рішень. Не менш важливе призначення бізнес - діагностики закл в тому, що дані проведеного аналізу явл основою с-ми «раннього попередження» критичних ситуацій на підпр-ії і р-ке продажів його прод-ії, що дозволяє своєчасно осущ-ть коригування фін-вої , виробництв-ої і збутової деят-ти.

Діагностика припускає-ия проводиться за всіма складовими його ресурсного потенціалу та основними видами лінійної і функціональної деят-ти. Під ресурсним потенціалом в даному випадку понимю-ся основ-е і оборотні ср-ва, фінанси, персонал, потенціал розвитку (інвестиційні можливості). Елементи зовнішнього середовища: -гос-но-правові чинники (податок-ая політика, зовнішньоекономічної-ая політика); - макроекономіч-ие (динаміка ВВП, ур-нь інфляції, V ден маси в обігу); -Соціально-демографич-ие (стр-ра населення, ур-нь життя, фактори природного середовища); технологічні фактори (інноваційні пріоритети, витрати держ бюджету на НДДКР та ін джерела фін-ия НТП).

Анализир-ті сфери деят-ти вкл: -Аналіз вихідного пред-я: власники і їх очікування, продукція і ринки, продуктово-ринкова класифікація, конкурентоспроможність ресурсного потенціалу, закупівлі, вироб-во, иновации і інвенстіціі, персонал, аналіз витрат, фінанси , з / с управл-я і оргструктури, конкурентосп-ть; - Аналіз макроекономічних і гос-но-правових чинників зовнішнього середовища; -аналіз і оцінка стратегич-ій позиції.

Квиток 6

1. Цілі стратегич-го планують-я, його ієрархічні рівні для диверсифікованого припускає-я

Стратегич планують-ие д / б направлено на досяг-е конкретних стратег-їхніх цілей.

Наиб важливими цілями, досяг-е к-х обеспеч-ет довгострокові конкурентні преим-ва підпр-ю, явл:

-збереження і розширення р-ка продажів, максимізація прибутку;

-забезпечення фін стійкості-ти та ліквідності активів;

-достіж-е внутрішньої гнучкості і стійкий-ти в ум нестабільних р-ков;

-створення та розвиток інноваційного потенціалу; -повиш-е еф-ти використання ресурсів підпр-ия і

його вироб-их можливостей;

-формує-ие еф-их мотиваційних механізмів, інтегруючих інтереси персоналу, власників і менеджменту в напрямку реалізації як поточних, так і довгострокових інтересів підприємства та очікувань потреб-лей.

Досяг-е стратегич цілей осущ-ся шляхом удовлетв-ия запитів потреб-ля.

Стратегія охоплює всі сторони деят-ти припускає-ия в достиж-ії поставлю-их цілей.

На диверсифікованих припускає-ях стратегії формують-ся на 4 організаційних рівнях:

- I рівень - стратегія для функціональних служб всередині кожного бізнесу (маркетингова, виробнича, фінансова та ін. Стратегії)

- II рівень - стратегія для кожного окремого бізнесу (стратегія СБО)

- III рівень - стратегії функціональної діяльності общефирменного рівня (організаційна, портфельна, інноваційна, кадрова, управління мотиваціями)

- IV рівень - стратегія для припускає-я в цілому з вхідними в нього відділ-ми бізнесами (корпоративна стратегія)

На підпр-ях з однією сферою деят-ти (одним бізнесом) ієрархія має 2 рівня: стратегія бізнесу та функціональні стратегії, вкл стратегії общефирменного рівня.

2. Оператив-е реструктурування: цілі та основ содерж процесу.

Реструктуризація - це процес перетворень, к-ий несе в собі сущ-ті втрати і неминучі побічні еф-ти (сокращ персоналу, ліквідація неефектив-их видів бізнесу, сокращ-е інвестицій в соц програми).

Якщо припускає-е перебуває в кризі, то паралельно з разраб-ой довгострокової стратегії необ-мо проведення оперативного реструктурування, що забезпечує виживання в короткостроковій перспективі.

Цілі і содерж-е реструктуризації: 1.улучш-е поточних рез-ів деят-ти вкл: -сокращ-е витрат, формірующ-х с / с-ть прод-ії; -достіж-е обсягу продажів, забезпечивши-го мінім-ую рентабельність; -реорганізація с / с управ-я і орг стр-ри, напрямки на сокращ-е витрат і зр-е продажів; -достіж-е мінім-го ур конкурентосп-ти на р-ке.

2.Забезпечити-е ліквідності активів: -достіж-е платежесп-ти по зовн обязат-вам; -Міні-а дебіт-а зад-ть; -зменшення запасів на складах, підвищ-е оборач-ти ТМЦ; вивід і продаж неефектив-но использ-х активів; - Сокращ-е інвестицій.

Квиток 7

1. Організаційні підходи до розробки стратегій.

Припускає-ия і їх РУКОВ-ли викон-ють різні організаці-ті підходи до формую-ію стратегії:

- Підхід «головного стратега» - керівник явл гл-им «архітектором» страт-ії і активно участ-ет в формую-ії всіх її осн-х частей.- Підхід, що передбачає делегування повноважень відділу чи цільовій групі стратегич планують-ия (можли -ть відбору стратегічних ідей, вироблених спеціальною командою).

- Підхід, заснований на співпраці (залучення керівників середньої та нижчої ланки до вироблення стратегії, підтримуваної усіма відповідальними за її реалізацію).

- Змагальний підхід, заснований на стимулюванні персоналу до розробки, вибору та реалізації сильних стратегій (еф-вен в диверсифікованих компаніях).

Вибір того чи іншого підходу визначається особистістю головного керівника, розмірами предпр-я і ступенем його диверсифікації, розвиненістю стратегич-го мислення у керуючи-їй середньої та нижчої ланки управ-я, ін факторами.

2. конкурентоспро-ть припускає-ия. Оперативна і довгострокова конкурентосп-ть, визна-ие їх чинники. Позиціонує-ие предпр-я на ринку.

Для оцінки ур конкурентосп-ти припускає-я потрібно колич-но оцінити її положення в порівнянні з основ-ми конкур-ми по кожному їх ключових для даної галузі факторів успіху і по кожному з ключових показників конкурентосп-ти.

Оцінку конкурентосп-ти виконує на основі аналізу продуктово-ринкових та ресурсних факторів, визначально-х поточну і довгострокову конкурентосп-ть з урахуванням впливу зовнішнього середовища.

Поточна конкур-ть х-ся рівнем якості і конкурентосп-ти прод-ії. До неї відносять: -ринкові фактори; -динаміка продажів; -частка на ринку; -ур конкурентосп-ти за інтегральним показником «ціна-кач-во».

Довгострокова конкурентосп-ть х-ся рівнем кач-ва і конкурентосп-ти ресурсного потенціалу п / п-я. До неї відносять: -еф-ть дійств-їй с / с кач-ва; -стан і использов-е ОПФ; -ур технолог-ой оснащені-ти; -кваліф-ия персоналу; -кач-во іновацій-го потенціалу; -інвестиції-ая привернув-ть для зовнішніх інвесторів; -ур долгосроч-ой стійкий-ти фін стану.

Позиції припускає-ий на р-ке: -Явний лідер; -сильний; -середній; -обороняющійся; -слабкий.

Квиток 8

1.Стратегіч-а позиція п / п-я в конкур-ой середовищі. Фактори, визна-ие стратег-у позицію.

Під стратег-ою позицією п / п-я понимю-ся його конкурентне становище і результатівноть фінансово-госп-ой деят-ти.

Конкурентні позиції п / п-я:

Явний лідер: -Може варіювати вибір стратегії без побоювання за своє становище в майбутньому; -может утримувати своє долговрем-е положення незалежно від будь-яких дій конкурентів; -частка на р-ке принаймні в 2 рази більше, ніж у ближ-го конкурента .

Сильний: -облад-т достат-му потенц-му для провед-я своєї стратегії; -має свободу вибору; -має всі шанси на впевнене становище в майбутньому.

Середній: -має достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х ініціатив; -має непогані шанси на зміцнення становища в майбутньому.

Обороняється: -рез-т деят-ти достатній для продовж-я Присутніх-я на ринку; -сущ-ет тільки завдяки терпимо-ти сильніших конкур-ів; -має середні шанси утримати своє положення на ринку в майбутньому.

Слабкий: -в краткосроч-ой перспективі може втриматися на ринку, але для долгосроч-го присутності потрібна нова стратегія.

Фактори, визна-ие стратег-у позицію: 1.Внешняя фактори: -соц-ті, політ-ие, правові та громадянські фактори; -прівлек-ть галузі та умови конкуренції; -ринкові можли-ти і загрози.

2.Внутренняя фактори: -сильні і слабкі сторони п / п-я, його конкур-ті можли-ти; -особисті амбіції, ділові й етичні принципи керуючи-їй і влас-ів; -загальні цінності і культура компанії.

2.Продуктовие і процесні нововведення: їх х-ка, роль і місце в інноваційному процесі.

Нововведення на припускає-ии опред-ся переходом до більш високого рівня произв-х можли-тей, і свидет-ует про розвиток орг-ії.

Реалізація будь-яких нововведень означає цілеспрямоване оновлення будь-якого її елемента. Нововведення - це поява нової с-ми (з новими елементами і зв'язками, новими значеннями осн-х х-к, вихідних параметрів). Продуктові нововведення - зміни самого рез-та деят-ти припускає-ия.

Квиток 9

1. Поняття галузі промисловості. Узагальнена схема аналізу галузі.

Під галуззю понимю-ся група припускає-ий, продукція к-их володіє спільним призначенням і споживчими св-вами і конкурує на одному р-ке.

При аналізі галузі та конкуренції використовується сов-ть показників, хар-щих умови зрад-я галузі, а також природу і інтенсивність прояву конкурентних сил. Аналіз спосіб-ет понимю стратегич ситуації в галузі і дозволяє зробити висновок про ступінь привабливості рассматр-ої галузі для орг-ії і ведення еф-го бізнесу.

Узагальнена схема аналізу галузі і конкуренції.

2. Місія, стратег-е бачення, стратег-ие мети предпр-я. Їх роль і місце в процесі стратег-го планиров-я.

Стратег-е бачення (місія) -це базується на потреб-ях р-ка корпоративна ідея, образ майбутнього стану п / п-я, к-ий опановує персоналом і собсвен-ми і навколо к-го концентрова-ся їх зусилля.

Стратег-а мета - конкретний стан отд-х складових бізнесу (видів деят-ти п / п-я), сукупність-ть к-х дозволяє реаліз-ть сформиров-ий образ майбутнього

Основні етапи розробки страт-го бачення і стратег-ой мети.

Квиток 10

1.Показателі, хар-ие галузь примушує-ти.

Основ показники, характ-ие галузь промисловості:

-розмір ринку; - масштаб конкуренції (регіональна, національна, м / н-ая або глобальна); -стадія зростання р-ка і розвитку галузі; -число конкурентів в галузі і їх відносна величина; - кількість покуп-лей; -Ступінь інтеграції виробників

- Бар'єри на вході-виході; -темп змін прод-ії і технології; - можли-ть использ-ия еф-та масштабу в ресурсному забезпеченні, пр-ве, маркетингу; -Ступінь завантаження виробництв-х потужностей; -еф-ть пр-ва і продажів; -Середня норма прибутку в галузі; -капіталоемкость, необхідна для еф-ої роботи в галузі.

2. Стратегія бізнесу та її основні елементи. Етапи розробки, їх зміст.

Стратегія отд-го бізнесу явл-ся управ-ім планом одного виду бізнесу діверсіфіц-го п / п-я або монопродуктовой і монориночной компанії і спрямована на створення або зміцнення довгострокової конкурентної позиції на конкурентному ринку. Елементи стратегії: -пр-во і ведення госп-ой деят-ти; -Маркетинг, стимулювання попиту і розподіл; -Науково дослідження, дослідно-конструкторські розробки і технологія; -трудові ресурси і праця-е відносини; -Фінансові підходи.

Етапи розробки:

1.Виделеніе галузі промисловості, стратег-ой зони госп-ия, закріплення за ними СБЕ. Його зміст: -позіціонірованіе п / п-я (СБО) за схемою: вид бізнесу-галузь примушує-ти-покупці (СЗГ); - аналіз і оцінка за стратегічно значущим х-ам; -опред-е СБЕ, їх галузевої прінадл- ти й СЗГ.

2. Аналіз та оценкафакторов, определ-х стратегію бізнесу. Зміст: -соц-но-політ-ие, правові та гражд-ие фактори; -прівлек-ть галузі та умови конкуренції; -ринкові можли-ти і загрози; -внутрішні сильні і слабкі сторони п / п-я; -оцінка конкурент --ті.

3.Вибор і розробка стратегії. Зміст: -виділення галузі СЗГ; -виділення СБЕ; -Розробка і вибір варіантів стратег-х рішень.

4.Реалізація стратегії. Зміст: -розробка плану дій; -моніторинг, внесення змін.

Квиток 11

1.Конкурентние сили в галузі та їх вплив на конкурентне середовище. Позиціонування припускає-я в галузі.

Конкурентні сили у галузі:

1. Суперництво м / д конкуруючими предп-ми галузі. Інтенсивність конкуренції посилюється в міру зростання числа конкурентів і вирівнювання їх розмірів і можливостей; у разі уповільнення зростання або сниж-я попиту на прод-ію; к-да конкуренти знижують ціни, знаходять еф-ті шляхи сниж-я с / с-ти і вживають заходів по зр-ю своєї ринкової частки.

2.Конкурентное тиск, що створюється загрозою появи нових конкурентів. Зростання інтенсивності конкуренції залежить від бар'єрів на вході в ринок і реакції присутніх на ринку припускає-ий. Поява потенційних конкурентів тим вірогідніше, ніж привабливіше перспективи зростання і получ-я прибутку в галузі.

3. Конкурентне тиск з боку припускає-ий ін галузей, що пропонують товари-замінники. Чим нижче ст-ть товару-замінника, вище його кач-во і споживчі св-ва, а також нижче ст-ть перемикання, тим сильніше конкурентний тиск з боку пред-й, що входять в ринок з заміщення товаром.

4.Конкур тиск з боку покуп-лей. Вплив покуп-лей на конкуренцію залежить від V закупівель потреб-лем прод-ії галузі та ст-ти перемикання на прод-ію конкурентів або замещающую прод-ію.

5.Риночная влада постачальників. Постачальники володіють потужною конкурентною силою, к-да мають можливістю створювати невигідні умови за допомогою цін, кач-ва, хар-ки прод-ії і надійності постачання.

Позиціонування предпр-я в галузі виробниц-ся на основі порівняння основних конкурентних основних конкурентних хар-к: ціна продажу, кач-во, уд витрати, ключові компетенції (маркетинг, технології, менеджмент), територіальне охоплення ринку і ринкові частки, еф-ть использ-я каналів розподіль-я. У кач-ве інструментів застосува матриці «ціна-кач-во», «уд витрати - ключові компетенції», «ціна і кач-во - охоплення ринків».

2. Персонал як стратегич-ий ресурс. М-ди аналізу та оцінки.

При діагностики персоналу вивчається: - чисельність та фонд оплати праці персоналу; - кваліфікаційний рівень і віковий склад;

- Кач-во мотиваційних механізмів; - С-ма підготовки та перепідготовки персоналу, витрати на її функціонування; - соціально-психологічний-ий клімат на припускає-й;

Необх-мо оцінювати персонал, як складову ресурсного потенціалу, з позицій кач-ий і колич-ой достатності для викон-я поточних і стратегич-х завдань предпр-я.

Кач-ая оцінка персоналу дозволяє виявити межі стратегич-х можливостей припускає-я по даному виду його ресурсів.

Квиток 12

1. Аналіз ланцюга створення витрат. Вплив на конкурентосп-ть елементів, її складових.

Ланцюг створення витрат дозволяє розділити повну с / с-ть на витрати, створювані при разраб-ке, постачання ресурсів, виготовленні, маркетингу, збуті та обслуговуванні прод-ії у споживача.

Ланцюг створення витрат явл інструментом, що сприяє понимю стр-ри з-т припускає-я і визна-ю вирішальних ланок у їх сниж-ії.

Конкурентосп-ть припускає-я по рівню витрат залежить не тільки від власної ланцюга витрат, але і від витрат постачальників і каналів розподіль-я прод-ії до споживача, що утворюють в сов-ти с / с ланцюгів витрат.

Витрати і прибутки поставщ-ів явл частиною ціни, пропонованої потреб-лю. Предпр-е може вплинути на ланцюг витрат кінцевого потреб-ля оптимальними каналами збуту. Стратегич-ие дії, спрямовані на ліквідацію неконкурентосп-ти за витратами, повинні осущ-ся в тій частині ланцюга витрат, де має місце відмінність у витратах.

2.Методика проведення сегментації припускає-ия по галузях і його прод-ії по СЗГ.

Галузь промисловості - група припускає-ий прод-ия к-их отлич-ся загальним призначенням та споживе-ми св-вами і конкурує на 1 ринку.

СЗХ- область сформувалися потреб на ринку, к-ті припускає-ие задовольняє однорідної прод-їй одного зі своїх СБЕ.

Процес виділення СГЗ починається з визна-ия потреб ринку, на к-ті направл-ся стратегія розвитку фірми. Далі рассматр-ся ресурсні можливості фірми задовольнити запити ринку за масштабами пр-ва і обеспеч-ю необх-го кач-ва товарів і послуг. Виділяється прод-ия припускає-я, реалізована на ринках. Закріплюється кожен вид прод-ії за галуззю промисловості та ринком її реалізації (СЗГ). Якщо припускає-е планує вийти на ринок з новою прод-їй, потрібно чітко сегментувати його по галузях і групах потреб-лей.

Квиток 13

1.Фактори, хар-щие привабливість галузі. Які стратегич дії призводять до сниж-ю їх негативного впливу на прівлекат-ть галузі.

Привабливість галузі -це інтегральна оцінка інтенсивності конкуренції та зрілості р-ка.

Фактори, хар-щие привабливість галузі: 1. Зрілість р-ка вкл. -темп і потенціал зростання; -стабільність і надійність попиту, лояльність потреб-лей; -Ступінь ризику і невизначений-ти в долгосроч перспективі; -Середня норма прибутку в галузі та перспективи її сниж-я (зростання).

2. Гострота і щільність конкуренції: -всередину суперництво м / д сущ-ми предп-ями; -загроза появи нових конкурентів; -тиск споживачів і постачальників; -загроза витіснення з ринку товарами-замінниками; -Фактори зовн середовища.

Галузь счит-ся привабливою, к-да все перерахований фактори прагнуть обеспеч зростання галузі і прибутковість.

Для непривабливій галузі хар-но: -висока интесивность конкуренції; -низькі бар'єри для входу конкурентів; -ріст конкуренції з боку товаро-замінників; -потужна ринкова влада постачальників і споживачів.

2. Центр прибутку і СБЕ. Різниця м / у ними, як внутр-ми стр-рами припускає-я.Полномочія і відповідь-ть.

Центр прибутку володіє правом формую-ия і розподіль-ия прибутку.

СБЕ-це стратегич незалежна бізнес-од-ца без права юр особи, наділяється виробництв-ми потужностями необх для її функционир-ия, має право самост-но формується-ть чисельність, виходити на ринок потреб-ля, або делігіровать права виходу на р -до внутрен стр-ре.

Полномічія СБЕ: -распоряженіе закріпленими ресурсами; -Використовуйте-ие рез-тов деят-ти після виконання зобов в перед припускає-ем; - Формую-ие какналов збуту, самост-ая робота з потреб-лями; -встановлення взаимоотнош-й з поставщікаміресурсов.

Відпові-ть СБЕ: -фін рез-т; -конкурентосп-ть на ринку; -реалізація стратегії СБЕ, її сумісність з корпоративною стратегією преп-я; -участь у розвитку власного потенціалу.

Квиток 14

1. Стадії життєвого циклу. Рушійні сили, визна-щие довгострокові зрад-я в галузі.

Учасники ринку (постачальники, произв-ли, потреб-ли), а також навколишнє середовище створюють своїми діями долгосроч зміни, що вимагають від припускає-ия стратегич дій. Галузі у своєму розвитку проходять еволюційні фази (стадії ЖЦ): зародження, прогресуючий зростання, зрілість, стареніе.Аналіз і оцінка ЖЦ галузі, а також рушійних сил, що викликають долгосроч зміни в ній, дозволяє виробити адектівную стратегія досягнення конкурентосп-ти.

Классиф-ия рушійних сил: -зміна долгосроч темпів зростання галузі; - Зміна стр-ри потреб-лей і споживе-їх переваг; -Поява нових товарів; -техноголіч-е зміни, появлкеніе ноу-хау; ізми-е витрат на виробниц-ті ресурси (сировина, праця); - Дії гос-их і адміністративних органів; ізми-е соц пріоритетів, громадських взгляджов і стилю життя.

Аналіз рушійних сил в галузі передбачає виділення головних, визна-щих розвиток галузі, і явл обязат-им умовою разраб-ки еф-ої стратегії.

2. Послідовність, основні етапи разраб-ки корпоративної стратегії.

Корпоративна стратегія - це спланує-ті стратегич дії, спрямовані на досяг-е еф-ти портфеля различ видів бізнесу диверсифікованого припускає-ия.

Етапи розробки:

1. Стратегич аналіз диверсифікованого предпр-я вкл: -хар-ка портфеля бізнесів припускає-я на основі матричного аналізу; -виявлення і зіставлення привабливості кожного виду бізнесу; - Сопоставл-ие конкур-их позицій бізнес-ед-ц; -оцінка еф-ти кожної бізнес-од-ці та її ролі в рез-тах деят-ти припускає-я; -оцінки сумісності деят-ти кожної бізнес-од-ці зі стратегією предпр-я; -аналіз поточн стратегії діверсіфіц-го припускає-я і його бізнес-ед-ц.

2. Разраб-ка корпоративної стратегії: - стратегич мети (зростання ринкової частки, прибутку, рентабельності інвестицій); -стратегіч можли-ти (по ресурсів і ринків); -разраб-ка планують-их дій по підвищ-ю еф-ти бізнес-портфеля і довгострокових конкурентосп-ти, напрямки на досягнення збалансованості портфеля за критеріями привабливості галузі, конкурентосп-ти бізнес-ед-ц, прибутковості, стійкості надходження готівки, біржовий ст-ти акцій припускає-ия.

3. Реалізація стратегії: -формує-ие с-ми управл-я і Оргбуд-ри, соотв-щих стратегич-му цілям; - Планують-ие і виділення ресурсів в стратегич-ки важливі види деят-ти; -забезпечити-е функціональної підтримки; -створення мотиваційних механізмів, способств-щих реалізації стратегії; -достіж-е мобілізації персоналу на реалізацію стратегії.

4.Моніторінг, коректування стратегії, контроль ходу реалізації.

Квиток 15

1. прогнозує-е стратегич дій конкурентів: послідовність дій і зміст процесу

Для успішного прогнозування-ия дій конкурентів необх-мо систематизувати поточну ситуацію, визна-ть сильні і слабкі сторони, оцінити стратегич становище.

Последоват-ть дій: - виявити масштаб конкуренції (місцева, регіональна, межрегіон-а, світова); -опред-ть конкурентне становище (міцне, бореться за виживання, постійно зр-ет частку); -опред-ть стратегич положення (наступальне, оборонне, консервативне); -Встановити стратегич наміри (бути домінрующім лідером, вийти в десятку по ринкової частки, утримати позиції, вижити); - Способи досягнення цілей на ринку (розширення масштабів пр-ва, зр-е частки за рахунок більш еф-ої с-ми збуту, відмова від конкуренції і відхід з ринку); -Виявити конкурентну стратегію (лідерство у витратах, концентрація на опред-ой ніші, підвищ-е кач-ва споживе-х св-в, розширення асортименту, вдосконалення збуту і післяпродажного сервісу).

2.Оператівние і стратегич-е фін-ті цілі припускає-ия. Наиб важливі діагностуються показники фін деят-ти припускає-я.

Наиб діагностіруемимі фін показ-ми деят-ти п / п-я явл: -Виручка від реаліз-ії; -Прибуток; -день ср-ва на р / р і в класі.

Оперативні фін цілі: -прагнення до оптим-ой величиною ден ср-в на р / р і в касі предпр-я, необх-х для покриття поточних витрат; - прагнення до скорочення дебіт-ой задолж-ти, недопущення виникнення зімніть-ой і просроч-ой ДЗ; - Підвищення коеф-та поточн ліквідує-ти.

Стратегічні фінансові цілі: -збільшення темпів зростання обороту готівки; -збільшити-е темпів зростання прибутку, підвищ-е рентаб-ти; -підвищення доходу на инвестир-ий / акціонер-ий капітал; - підвищення дивідендів і ціни акцій.

Квиток 16

1.Фактори конкурентного успіху в галузі

технологічні (здатність до вдосконалення технологій і пр-ва, наявність і кач-во влас-ого наукового та інноваційного потенціалу); -Виробничі (низькі витрати, обеспеч-е кач-ва, високий потенціал виробництв-х потужностей, гнучкість пр-ва, висока продуктивність праці); -маркетингові і збутові (широкий асортимент і великий вибір прод-ії, гарантії потреб-лям, еф-ая мережу оптових і роздрібних продавців, низькі витрати на збут, сприятливий імідж і репутація у споживача); -організаціооние (висока швидкість реакції на зрад-я ринкові-х умов, досвід роботи в галузі, еф-ть управленч-их рішень, наявність еф-ої інформаці-ой с-ми); -каліфікація персоналу, еф-ті мотивації; -інші (доступ до джерел капіталу, патенціальная захищеність).

2. Джерела образів-ия і направл-ия витрачання ден ср-в, определ-щие стратегич можли-ти припускає-я.

Основна деят-ть. Джерела освіти: -продаж товарів і послуг; -аванси покуп-лей; -надходження від дебіторів; -перепродажа бартеру. Джерела расходиванія: постачальник за ТМЦ; -з / п, премії; -Страховка, оренда, комунальні послуги; -субконтракти; -кредиторів за% та зобов; -податки, мита, сбои, акцизи, штрафні санкції; - Відрахування на соц сферу.

Інвестицій-а деят-ть. Джерела освіти: -продаж ОС та іншої власності; - Продаж цін бум; - Повернення позик, наданих раніше ін припускає-ям або особам; - Прибуток, дивіденди. Джерела витрата-ия: - покупка ОС чи іншої влас-ти; -Купівля цін бум з тривалим терміном погашення; -надання ден позик ін припускає-ям або особам.

Фін деят-ть. Джерела освіти: -долгосроч позики; - Випуск і продаж за готівку акцій і облігацій; бюджетна чи інше фінансування. Джерела витрата-ия: -погашення векселів, облігацій і заставних; -викуп акцій компанії у акціонерів; -виплата дивідендів акціонерам.

Мінім-ий V ден ср-в = сукупність-ий отткок ден ср-в з припускає-я / (365 / (середній вік запасів від моменту придбання до моменту реалізації ДП / середній період погашення деб зад-ти / ср період погашення кред- ой зад-ти)

Довгих-ть інтервалу часу, протягом к-го припускає-ие може обходиться без припливу грошей = (ден ср-ва + деб зад-ть) / середньоденні оперативні витрати; або Длит-ть інтервалу часу, протягом к-го припускає-ие може обходиться без припливу грошей = (ден ср-ва + деб зад-ть) / (річна с / с-ть реалізованої прод-ії / 365)

Квиток 18

1.Вибор с / с управл-я п / п-ем. Типи реакцій на стан р-ів і зовнішнього середовища.

Основ ф-ія СУ-створення умов для адекватно реагує-я на зміни, що відбуваються у зовн-їй (ек-ї і конкур-ой) середовищі п / п-я.

Вибір СУ п / п-ем визна-ся його стратег-ой ситуацією в конкур-ой середовищі і необхідним типом реакції на її зміни.

Два полярних підходу до с / с управ-я п / п-ми: -іерархіч-ий тип упр-я (многоур-а «жорстка» стр-ра з централиз-їй прийняття рішень на Ур-ні руков-ва п / п -я); - управ-е, побудоване за принципом самоорган-ії автоном-х елементів (структ-х од-ц).

Вибір с / с упр-я необх = мо проводити на основі аналізу слід-х параметрів: -ємність ринку; -потенціал зростання; -конкуренція і положення на р-ке; -соц-но-ек-ие і правові фактори.І оцінюючи початковий стан; -ожідаемость змін; -темп змін.

Типи реакцій: -виробництво-а (еф-е использ-е пр-го потенціалу для отримання прибутку); - конкурентна (швидка реакція на коливання попиту в умовах конкуренції); - інноваційна (адекватна реакція на необх-ть модернізація існу-ії прод ії і технології); - стратегич-а (реакція на зрад-е стратег-ій позиції п / п-я, погрози і можли-ть долгоср-го росту).

2.Основні фактори, визна-ие рівень конкурентосп-ти п / п-я.

Для оцінки рівня конкурентосп-ти припускає-я потрібно кількостей-но оцінити її положення в порівнянні з основ-ми конкур-ми по кожному їх ключових для даної галузі факторів успіху і по кожному з ключових показників конкурентосп-ті.В якісній оцінці конкурентосп-ти п / п-я основними факторами явл: 1.продуктово-ринкові: -потребіт-ие св-ва прод-ії; -Показник «ціна-кач-во»; - частка на ринке.2.Ресурсние: -ОПФ і технології; -іноваціонний потенціал; -произв-ий потенціал; -кваліфікація персоналу; -стійкість мат-но-техніч-го і сировинного забезпечення; -фін-е стан і инвестиц-ті можли-ти.3. С / с упр-я і організ-ая стр-ра.

До кількісній оцінці відносяться всі фактори успіху і показники конкретної сили мають рівне значення. До них відносять:-відноситься-е положення по изд-ам; -якість сервісу; -фін-ая стійкість; -Проіз-ті можли-ти; -репутація або імідж; -якість і хар-ки прод-ії; -технолог- ий рівень; -дилерська мережу; -Маркетинг і реклама.

Квиток 19

1. Фактори, визна-щие конкур-ву силу і конкур-ую слабкість припускає-ия.

Фактори конкур-ної сили: частка р-ка перевищує (=) частці основних конкурентів; прод-ия користується на р-ке уподобаннями потреб-лей (відома торгова марка); висока компетентність (профессіанолізм) керівництва і персоналу; сильно індивідуалізована прод-ия; преимущ-ть в витратах; прибуток вище середньогалузевого рівня; високі технологічні та інноваційні можли-ти, наявність еф-ої стратегії.

Ознаки конкур-ой слабкості: частка на р-ке нижче середнього по основним конкурентам в галузі; витрати перевищують витрати основних конкурентів; норма прибутку (рентаб-ти) нижче середньогалузевої; низьке кач-во прод-ії, відставання від конкурентів у її вдосконаленні; недостатня кваліфікація керівництва та персоналу, низька компетентність в ключових факторах; фін слабкість і інвестицій-ая непривабливість; загроза зовн середовища.

2. Базові принципи організаці-го проектувальнику-ия, визна-щие еф-ть орг стр-ри припускає-я.

Принципи: - реалізація набору реакцій, адекватних стратегич позиції припускає-я в ек-ї і конкурентному середовищі; - Децентралізація полномічій і відпові-ти на рівні непосредств-го управл-я пр-вом і продажами закінченого споживе-го товару або його самост-их компанентов компанентов в автономних стр-рах припускає-ия (самост-ті види деят-ти); наділення автономних стр-р влас-ми ресурсами та правом їх распред-я; - Закріплення за автономними стр-рами стратегич функцій з підвищ-ю конкурентних позицій у закріплених за ними СЗГ; - Нейтралізація відцентрових тенденція в управ-ії автономними стр-рами, що ускладнюють реалізацію корпоративної стратегії припускає-я; - Створення мотиваційних механізмів, стимулюючих персонал до зр-ю V продажів, мінімізації витрат, зростанню прибутковості.

Квиток 20

1. Послідовність дій при проектуванні орг стр-ри

Оптимальне поєднання централізації і децентрал-ії функцій, повноважень і відповідь-ти в стр-ре припускає-я - важливе ум, визна-щие успіх реалізації його стратегич дій.

Послідовність проетір-ия: 1. Аналіз факторів, визна-щих еф-ть діючої орг стр-ри. Постановка цілей і завдань. 2. Вибір оганізаціонно-управлінської моделі. 3.Виделеніе стр-рних од-ц за основними видами деят-ти. Визна-е їх повноважень та рівня ответс-ти. Структуризація ресурсів. 4. Опред-е необх-х функцій підтримки основ-х видів бізнесу, структурування функціональних служб. 5. Розподі-ие стратегич відповідь-ти м / д керуючими различ рівня. 6. Формиров-ие облікової політики та створ-ие центрів обліку з-т і аналізу фін деят-ти. 7. Разраб-ка адміністративних проектів з реалізації орг стр-ри. Забезпечення їх підтримки акціонерами та персоналом фірми. 8. Реалізація стр-ри. Аналіз рез-тов і внесення коректив.

2. Основ-е типи конкур-их стратегій

1.Стратегія лідерства на основі низьких витрат, застосува-ся при: -широкий охопленні р-ка (массови споживач); -низькі витрати в порівнянні з конкурентами; -max-но стандартизує-ая прод-ия з прийнятним кач-ом. Стратегія передбачає детальний аналіз кожного елемента бізнесу і впровадження еф-ої с-ми управл-ия з-тами.

2.Стратегія диференціації прод-ії: -шірота охоплення р-ка; -індівід-ті споживе-ие св-ва прод-ії; -Розвиток інноваційний потенціал. Стратегія орієнтує припускає-ие на створення цінності товару для покуп-ля шляхом, недоступним для конкурентів.

3.Стратегія концентрації на вузькому сегменті на основі низьких витрат: - вузька ринкова ніша зі специфічними перевагами споживачів до прод-ії; - Випередження конкурентів за рахунок більш низьких цін.

4. Стратегія концентрації на вузькому сегменті на основі диференціації: -вузький ринкова ніша; - Спосіб-ть запропонувати індивідуалізований товар, який відповідає специфич-му запитам покуп-лей; -Розвиток інноваційний потенціал.

Стратегія концентрації на вузькому сегменті реалізується за рахунок удовлет-ия специфич-х вимог до прод-ії, що визначаються регіональними, ек-ми, кліматичними особливостями.

5. Стратегія еф-ої ст-ти: -достіж-е опімал-го соотнош-я ціна-кач-во для покуп-ля, орієнтир-го на якісний товар; -вихід на ринок з товарами більш цінними для потреб-ля, ніж у конкурентів, при одній і тойже ціною. Спрямована на забезпечення повного соот-ия досягнутому основними конкурентами ур-ню за шкалою «кач-во - потреб-ие св-ва-експ-ті хар-ки - сервіс» з більш низькими витратами

Квиток 21

1.Фактори, зовнішнього середовища, в наиб ступеня впливають на конкурентосп-ть припускає-я.

Основні фактори: 1. Держ-но-правові (податкова політика і законодавство, внешнеекономіч-ая політика та митне законодавство; антимонопольне законодавство); 2.Макроек-кі (динаміка ВВП; ур інфляції;% -а ставка, курс нац-ної валюти; ур-нь зайнятості); 3.Соціально-демографич-ие (ур-нь життя; нац-ті звичаї і традиції; фактори природ середовища); 4. ТЕХНОЛОГІЧНІ-ие (гос-ті пріоритети в розвитку галузей і сфер народного госп-ва, витрати держ бюджету на НДДКР, захист інтелектуальної власності).

У наиб вплив на конкурентосп-ть припускає-я надають:-негативних вплив макроекономічних параметрів (V ден маси, високий позичковий% позикового кап-ла); - Податкова с-ма не стимулює зростання V продажів і досяг-е високої норми прибутку; - Несприятливий інвестицій-ий клімат; несприятливі фактори попиту на промисло-ую прод-ію, стиснення ємності внутр-го р-ка.

2.Тіпи орг стр-р. Їх преимущ-ва і недоліки.

Функціональна орг стр-ра. Преимущ-ва: -централізовані контроль стратегич рез-тов; - Стимулює придбання глибоких спец знань; - Підходить для розвитку функціональних навичок і компетенції; - Підвищ-ет оперативну еф-ть при рутинному повторенні роботи.

Недостатньо-ки: -надмірне поділ стратегич важливих процесів; -конфлікт м / д відділами; - Централізоване прийняття рішень уповільнює реакцію на зовн середовище; - Відповідь-ть за получ-е прибутку переміщається до керівника вищої ланки; -низька адаптація до змін.

Децентралізована орг стр-ра за видами бізнесу. Преим-ва: -Хоз-а стратегія формується-ся з урахуванням конкретних ум роботи кожного припускає-я; - Кожна СБЕ має можли-ть визна-ть свою с-му формую-ия ст-ти, ключові роботи та функціональні треб-ия; - Дозволяє головному посадовій особі заним-ся стратегич-ми проблемами компанії в цілому; - Покладає відповідь-ть за прибуток на плечі менеджерів СБЕ. Недостатньо-ки: -Може привести до дорогого дублювання штабних функцій на ур-не компанії і її СБЕ, що збільшить наклодние витрати; -виникає проблема прийняття яких рішень централізувати, а яких децентралізувати; -Здатність призвести до надмірного суперництва навколо ресурсів компанії; -кук-во компанії потрапляє в сильну завис-ть від менеджерів СБЕ.

Матрична орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет увагу до кожного аспекту стратегич пріоритетів; -Спосіб-ет прийняттю компромісних рішень з урахуванням того, що найбільше відповідає інтересам орг-ії в цілому; - Стимулює співро-во, єдність підходів, вирішення конфліктів та координацію суміжних робіт. Недостатньо-ки: - вкрай складне управл-е; -надмірна ступінь поділу повноважень може привести до затримок і непропорц-но великим з-там часу на узгодження при виконаний функцій; - Неможливо діяти швидко і рішуче не отримавши схвалення з боку багатьох осіб; -перешкоджає творчим починанням.

Квиток 22

1. Ключові кроки процесу разраб-ки стратегич плану, напрямки на досяг-е стратегич і фін цілей.

Ключові кроки процесу разраб-ки стратегич плану: 1. Формир-ие стратегич бачення і формулир-ка місії предпр-я. Визна-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую припускає-ие має намір задовольнити; -споживачів-ие групи на к-ті напрвлена ??деят-ть підпр-ия; -за допомогою яких технологій і процесів досяг-е поставлених цілей станеться з наиб еф-тьма.

2.Установл-ие стратегич і фін-их цілей. Стратегич цілі: - зр-е ринкової частки; - Сниж-е з-т в порівнянні з основними конкурентами; - Підвищ-е кач-ва прод-ії і її обслуг-ия; - Освоєння нової прод-ії і більш привабливих р-ков; достиж-ие технологічн-го лідерства. Фін-ті цілі: -збільшити-е темпів зростання обороту готівки; - Зр-е темпів зростання прибутку, підвищ-е рентаб-ти; - Підвищ-е доходу на інвестований кап-л; - Підвищ-е дивідендів і ціни акцій. 3. Формир-ие стратегії досяг-я цілей. Увімкнути: - фактори, визна-щие стратегію; - Ієрархія формиров-ия стратегій; - Синтез стратегій в стратегич плані; -перевірка стратегій на еф-ть.

2. Мобілізація персоналу на проведення стратегич змін: завдання, м-ди проведення

Для успіху перетворення необ-ма постійна і еф-а мотивація персоналу на активну участь у цьому процесі.

Завдання мотивації: -виявлення і розвиток лідерів стратегич змін, формую-ие керівної команди; - Створення інтерактивних комунікацій (загальні збори, неформальні зустрічі) з метою залучення в процес стратегич змін наиб ініціативних та досвідчених співробітників припускає-я, поділяють цілі перетворення; формиров-ие з їх числа штатної команди по стратегич планують-ію; - Підключення малих робочих груп, до-і створюються на неосвобожденнной основі в рамках основних бізнес-процесів; штатні співробітники вкл-ся в малі робочі групи і осущ-ют горизонтальну і вертик-ую координацію та інтеграцію зусиль кожної команди загальних зусиллях по осущ-ію перетворень; - Підготовка персоналу до процесу перетворень (сприйнятливість будущіхз змін і бажання адаптуватися до них).

Ключем до успішної мобілізації явл досяг-е такого стану, к-да наиб активна частина персоналу поділяє цілі перетворень і готові брати участь в їх реалізації, а решта персоналу розуміє їх неминучість і готові до співпрацюючи-ву.

Квиток 17

1. Інструменти стратегич аналізу портфеля бізнесів дмверсіфіц-го припускає-я, їх хар-ка.

М-д оцінки - матричний аналіз портфеля. Матриця портфеля - це двомірний графік, який ілюструє позиції кожного виду деят-ти диверсифікує-ой компанії.

3 типи матриць: 1. Матриця «зростання - частка» дає можли-ть оцінити движ-е готівки та прибутковості различ-х видів деят-ти припускає-ия і визна-ть инвестиц-ті пріоритети, які дозволяють оптимізувати еф-ть всього портфеля.

 Темп зростання галузі

 Низька Висока

 Відносить-а частка на р-ке

 Висока> 1,0 Низька <0,1

 «Зірки» «проблемні діти»

 «Дійні корови» «собаки»

Преимущ-ва: дозволяє оцінити привабливість видів деят-ти припускає-я і намітити напрвления в стратегії бізнес-ед-ц. Недоліки: -неопред-ть оцінки за показником «високий-низький»; матриця явл надійним індикатором влас-их інвестицій-их можливостей; -недостатність порівняє-ой оцінки долгосроч привабливості бізнес-ед-ц.

2.Матріца «привабливості галузі - сильні сторони припускає-я»

Фактори привабливості галузі (розмір і темп зростання ринку, галузева норма прибутку, сезонності, гострота конкуренції) і конкурентосп-ти (відносить-а частка на р-ке, кач-во управл-я, норма прибутку в соответ-ии з конкурентами) оцінивши -ся за зваженим рейтингом рейтинг галузі (0 ... 10) * вага фактора (0..1,0); рейтинг бізнес-од-ці (1..10) * вага фактора (0..1,0).

Пріемущ-ва більш об'єктивна основа для розподі-я бізнес-ед-ц за пріоритетами в розбраті-ії ресурсів. Недостатньо-ки не вчить-ся довгострокове положення бізнес-ед-ц при еволюції ЖЦ галузі.

3.Матріца життєвого циклу галузі. Пріемущ-ва визна-ет конкурентне становище бізнес-ед-ц з урахуванням стадії еволюції галузі.

А - що формується лідер; С - потенційний невдаха; Е - сформований лідер; F - "дійна корова"; G - невдаха ("собака").

Квиток 23

1 - м-ди аналізу та оцінки привернув-ти галузі та зрілості ринку.

Привабливість галузі промисловості - це інтегральна оцінка інтенсивності конкуренції та зрілості ринку.

Дати оцінку привернув-ти галузі для конкретного п / п-я можна по її позиції в двомірної матриці.

Матриці для аналізу привернув-ти галузі:

2. Ключові компетенції. Шляхи підвищення рівня ключових компетенцій п / п-я

До ключових компетенцій відносять: маркети і збут, вироб-во, технологію, орган-ію.

Шляхами підвищення ключових компетенцій явл:

1.Технологія: вдосконалення технологій і пр-ва, наявність і кач-во власного наукового та інноваційного потенціалу.

2.Проізв-во: зниження з-т, забезпечення кач-ва, підвищення потенціалу произв-х потужностей.

3.Маркетінг і збут: збільшення ассортим-та і вибору прод-ії, гарантія потреб-лям, низькі з-ти на збут.

4.Организация: швидкість реакції на зміну ринкових умов, еф-ть управл-х рішень

© 8ref.com - українські реферати
8ref.com