трусики женские украина

На головну

Корпоративна культура як вирішальний чинник підвищення ефективності бізнесу - Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації

Московський державний університет економіки,

статистики і інформатик (МЭСИ)

Кафедра загального і стратегічного менеджменту

Курсова робота по дисципліні «Теорія корпоративного управління»

на тему: «Корпоративна культура як вирішальний чинник підвищення ефективності бізнесу»

Москва - 2010

План

Введення

Розділ 1. Теоретико-концептуальні основи корпоративної культури

1.1 Мети і задачі корпоративної культури

1.2 Рівні корпоративної культури

1.3 Види корпоративної культури

1.4 Елементи корпоративної культури

1.5 Етапи розвитку корпоративної культури

Розділ 2. Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації

Розділ 3. Корпоративна культура на прикладі компанії «X5 Retail Group»

Розділ 4. Пропозиції по поліпшенню корпоративної культури

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Тема корпоративної культури на підприємстві в сучасних умовах є актуальною для будь-якого підприємства. Ця тема особливо актуальна тому, що

1) поступово бізнес легалізовується, в т.ч. при рішенні питань кадрової, мотивационной і соціальної політики, а це вимагає формування загальних цінностей, одноманітних і адекватних правил взаємодії між всіма його учасниками;

2) згодом змінюються мотивационные чинники і особисті потреби співробітників, які підіймаються на новий, більш високий рівень; однією зарплатою працівника, як говориться, вже не втримаєш - виявляються потреби в причетності, в приналежності до колективу, в самореалізації;

3) оптимальні і позитивні корпоративні правила взаємодії істотно поліпшують внутрішні і зовнішні комунікації, а це - до 70 % витрат часу, робочої сили і інших ресурсів підприємства;

4) для об'єднання працівників в команду однодумців необхідна ідеологія, тобто загальні цілі, цінності, уявлення про те, як повинен бути влаштований «хороший» бізнес, від якого і власник-роботодавець, і найманий працівник отримують користь і задоволення;

5) корпоративна культура (як прийняті і погляди, що підтримуються всім колективом на «добро» і «зло») - могутній внутрішній конкурентний чинник, який підвищує керованість компанії, допомагає розвиватися бізнесу, дозволяє зростати (особово і матеріально) кожному співробітнику.

Основна мета корпоративної культури, як явища, - допомогти людям більш продуктивно виконувати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення. А це в свою чергу приведе до поліпшення показників економічної ефективності діяльності організації загалом.

Метою цієї роботи є, виявити кошти і методи в формуванні корпоративної культури організації.

1. Теоретико-концептуальні основи корпоративної культури

1.1 Мети і задачі корпоративної культури

Корпоративна культура - це свого роду емоційна середа всередині організації і зв'язуюча ланка у відносинах між її співробітниками. Це той безумовний стержень, навколо якого збираються співробітники, що вважають нормою трудової діяльності працездатність, уміння трудитися в команді, професіоналізм і багато що інше.

Поняття «корпоративна культура» увійшло в побут розвинених країн в двадцяті роки минулого сторіччя, коли виникла необхідність упорядкування взаємовідносин всередині великих фірм і корпорацій, а також усвідомлення їх місця в інфраструктурі економічних, торгових і промислових зв'язків.

У сучасному бізнесі корпоративна культура виступає важливою умовою успішної роботи фірми, підмурівком її динамічного зростання, свого роду гарантом прагнення до підвищення ефективності.

Кожний вільний сам вибирати найбільш приємне для нього визначення корпоративної культури, але зрозуміло, що загальне значення сказаного ідентичний у всіх визначеннях: культура являє собою велику область явищ матеріального і духовного життя колективу - домінуючі в йому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки і укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю співробітників. Важливою областю управління корпоративною культурою є кадрова система. Обширною інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів, систему вимог до професійних, особових якостей.

Особливості корпоративної культури дуже часто визначає сфера діяльності підприємства. Наприклад, фінансова середа в цьому відношенні більш консервативна, сувора, поведінка співробітників підлегла певним правилам, а стиль спілкування - формальний. А, наприклад, в торгівлі прийняті правила поведінки вже більш самобутні, демократичні, допускають більше варіацій: тут звичайно вітають товариськість і коммуникабельность. І все-таки, для того щоб зрозуміти основні положення корпоративної культури, нам спочатку необхідно чітко сформулювати, що ж це таке.

Мета корпоративної культури - забезпечення високої прибутковості фірми за допомогою вдосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва, виховання у працівників відношення до підприємства як до свого будинку.

Корпоративна культура складається з ідей, основоположних цінностей і поглядів, що розділяються всіма членами організації. Вона включає в себе і стиль поведінки, і стиль спілкування з клієнтами і колегами, і активність співробітників, їх зацікавленість, рівень мотивації і багато що інше. Ось чому набір таких зовнішніх ознак, як уніформа, традиції і спільні вечірки в офісі, не можна розглядати як основоположну базу, на якій будується корпоративна культура.

Завдяки сильній корпоративній культурі організація стає подібно великій сім'ї, коли кожний співробітник робить тільки ті дії, які найкращим образом служать її благу.

Ідея корпоративної культури носить досить абстрактний характер, оскільки ми не можемо побачити її або торкнутися до неї, але вона присутня і розповсюджується.

Існує три підходи до поняття організаційної культури і її природи. Перший визначає її, як продукт «природного розвитку» організації, тобто організаційна культура, в цьому розумінні, складається спонтанно в процесі спілкування і взаємодії людей.

Другої, навпаки, що цей «штучний» винахід, створений людьми і що є результатом їх раціонального вибору.

Прихильники третього найбільш відповідне до визначення даного поняття, вважають, що організаційна культура - це «змішана», природно-штучна система, що з'єднує в собі формально-раціональні і спонтанні життєві процеси.

Корпоративна культура, будучи невід'ємною частиною життєдіяльності компанії, істотно впливає на її ефективність. Розуміючи це, керівництво компаній сьогодні прагне до створення сильної корпоративної культури, яка базується на інакшому, чим раніше, розумінні людини і його ролі в системі суспільного розподілу праці.

Загалом ефективну корпоративну культури відрізняє наступне:

· злагодженість, взаємодія, то, що називається team spirit (командний дух);

· задоволення роботою і гордість за її результати;

· відданість організації і готовність відповідати її високим стандартам;

· висока вимогливість до якості труда;

· готовність до змін, викликаних вимогами прогресу і конкурентною боротьбою, незважаючи на труднощі і бюрократичну препоны.

І відповідно вона володіє великим впливом на поведінку членів організації.

Одним з помітних результатів сильної корпоративної культури є низька текучість кадрів. Це пояснюється одностайністю у думці співробітників про те, що є метою організації і за що вона виступає. Це, в свою чергу, народжує згуртованість співробітників, вірність і відданість організації, отже, бажання покинути таку організацію у працівників пропадає.

Цінності другого рівня тісно пов'язані з візуальними зразками (слоганами, церемоніями, стилем ділового одягу і інш.), вони як би витікають з них і означають їх внутрішню філософію. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожний працівник компанії повинен розділяти їх або хоч би показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративних цінностей.

Всі ці етапи і хід їх впровадження в роботу компанії доцільно описати в такому документі, як корпоративне керівництво. Для співробітників відділу кадрів воно стане особливо незамінним при прийомі на роботу і в процесі адаптації нових працівників. Фактично це керівництво відразу наочно продемонструє, наскільки потенційний співробітник розділяє погляди компанії на основоположні для неї цінності.

Формування корпоративної культури - процес складний і тривалий, тому тут необхідна допомога фахівця з корпоративної культури. Якщо ж такого штатного працівника в компанії немає, туп-менеджмент компанії і співробітники PR-відділів можуть черпнути необхідні навики і побудувати стратегію на спеціалізованому тренінгу «Корпоративна культура». Підсумком успішних перетворень стане Ваша нова і сильна корпоративна культура, покликана вмотивувати персонал на роботу.

1.2 Рівні корпоративної культури

В цей час стало вже традиційним виділяти три рівні корпоративної культури:

1) поверхневий (символічний) рівень - це все, що людина може побачити і поторкати: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі і т. п. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди і історії, пов'язані з основою фірми, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Такі легенди і історії звичайно передаються усно. На цьому рівні речі і явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати і інтерпретувати в термінах корпоративної культури.

2) подповерхностный рівень - об'єднує цінності і норми, свідомо зафіксовані в документах організації і покликані бути керівними в повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може служити установка «клієнт завжди прав» на відміну від установки про першість виробника в радянський період. На цьому рівні вивченню зазнають цінності і вірування, організації, що розділяються членами, відповідно до того, наскільки ці цінності відбиваються в символах і мові. Сприйняття цінностей і верований носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, оскільки на наступному рівні виникають майже непереборні складності.

3) базовий (глибинний) рівень - базові припущення, виникаючі у членів організації на основі особистих паттернов, що підкріплюються або спільних дій, що змінюються успішним досвідом і в більшості випадків що неусвідомлюються, деяке «повітря» корпоративної культури, яке без запаху і смаку, яким всі дишуть, але в звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і припущення, що приймаються на віру направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру.

1.3 Види корпоративної культури

«Культура влади» - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості і здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсам, що знаходяться в розпорядженні того або інакшого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування по рівнях ієрархічних сходів здійснюються досить часто по критеріях особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру краще усього представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центра, а розповсюджується у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централизованно через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центра. Вони будуть прагнути залучити людей, що мають схильність до політики, орієнтованих на владу, люблячих ризикувати і таких, які невисоко цінять безпеку. Розмір - це проблема для культур влади: важко з'єднувати дуже багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшою мірою незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами. Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути упевнений в собі, а не в інших членах команди, зорієнтований на результат, бути досить «товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.

«Ролевая культура» - характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією дільниць. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких повинно гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільному навколишньому середовищі. Уособленням ролевой культури є класична, суворо распланированная організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. У ролевой культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі обличчя, до сили особистості відносяться з несхваленням, а сила фахівця ціниться тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами і процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи і відповідальності, а не від окремих особи. Цей тип організації, найвірогідніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривале. І навпаки, ролевая культура погано пристосовується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і повільне на них реагує. Окремому службовцю ролевая культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; исполнительность в певних межах заохочується по відповідній шкалі оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнучих управляти своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі обличчя будуть задоволені, тільки знаходячись в групі старших менеджерів. Мабуть, ролевая культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягнути мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.

«Культура задачі» - даний вигляд культури зорієнтований, насамперед, на рішення задач, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях володіють ті, хто в даний момент є експертом у ведучій області діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є такими, що визначають в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру краще усього представити у вигляді сітки, деякі нитки товстіше і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричною структурою» є одним з прикладів культури задачі. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи.

Культура задачі залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Культура задачі підходить там, де життя продукту швидкоплинне, і де важлива швидкість реакції.

Цим перевагам протистоять труднощі управління великою жвавою організацією, труднощі, пов'язані з створенням раціональної структури, трудності досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто в них має потребу. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і упевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожний з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах задачі. Кожний в групі може чекати контролю над своєю діяльністю. Передбачають, що цей тип культури віддає перевагу більшості середніх менеджерів.

«Культура особистості» - організація з даним типом культури об'єднує людей не для рішення якихсь задач, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада засновується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак, багато які окремі обличчя дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі; якщо є деяка структура і організація, вона існує тільки для обслуговування і допомоги особистостям в цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без якої-небудь мети. Цю культуру краще усього представити як бджолиний рій або «зіркову галактику». Очевидно, небагато організації можуть існувати з таким виглядом культури, т. до. організації схильні мати деякі корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більш того для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління за винятком обопільної згоди. Організація підкоряється особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але у організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це звичайно сила фахівця: людина робить те, що добре уміє робити, тому до нього прислухаються. Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультуючі фірми часто зорієнтовані на «особистість». Можливо, жоден менеджер не був би щасливий, працюючи в організації з культурою особистості. Дані «особистості», мабуть, були б буквально некерованими, але навіть в культурі особистості людям потрібні кошти для досягнення своїх цілей, і особистість, контролююча доступ до цих коштів, може чинити деякий тиск і наполягати на подопечности за використання цих ресурсів.

1.4 Елементи корпоративної культури

Символ - це об'єкт, дія або подія, що має значення для навколишніх. Символи, пов'язані з корпоративною культурою, доносять до людей найважливіші цінності організації. Наприклад, для того щоб виразити в символах свою політику «відкритих дверей», Білл Арнольд, президент компанії Centennial Medical Center, зняв з петель двері свого офісу і розпорядився підвісити її на стелі в холі. Рэндал Ліррімор, президент MasterBrand Industries, що переслідував мету стимулювати командну роботу, ухвалив рішення про знос внутрішніх перегородок, що розділяли відділи його компанії.

Перекази - це засновані на реальних подіях, що відбувалися в компанії, часто повторюване оповідання, відоме всім співробітникам організації. Звичайно вони виражають в неявній формі основні цінності корпоративної культури.

Герой - людина, що втілює собою справи, подвиги, характер або атрибути корпоративної культури, модель, зразок особистості, наслідувати якою прагне більшість співробітників організації. Іноді мова йде про реально існуючі фігури. Але частіше за все це символічні персонажі. Вчинки, які здійснюють герої, вийдуть за рамки звичайних, але не настільки, щоб прості працівники не могли їх повторити. Вони показують людям, як треба робити хороші справи. У компаніях з сильно розвиненою культурою багато які досягнення стають основою для появи героїчних персонажів і тим самим для підтримки корпоративних цінностей на належному рівні.

Девіз (він же слоган, він же лозунг) - це пропозиція, в якій стисло формулюється основна цінність корпоративної культури. Так, Компанія Sequins International, 80% працівників якої - латиноамериканцы, в якості девіза вибрала цитату з У. Едварса Дьюїнга: «Не треба годити босу; улещуйте покупців». Ви знайдете її (в перекладі на іспанський) на кишенях фірмових піджаків всіх співробітників.

Корпоративні церемонії і цінності- це особливі планові заходи, що проводяться ради всіх присутніх. Церемонії проводяться для того, щоб привести що зібрався найбільш яскраві приклади вираження корпоративних цінностей. Це особливі заходи, покликані укріпити віру працівників в цінності компанії, сприяти їх об'єднанню, надати співробітникам можливість взяти участь у важливій події, вітати корпоративних героїв.

Фундаментальні цінності корпоративної культури можуть виражатися в різних матеріальних образах: символах, переказах, героях, девізах і церемоніях, за допомогою яких ми отримуємо можливість інтерпретувати культуру будь-якої фірми.

Церемонія може являти собою вручення премії або нагороди. У компанії Mary Kay Cosmetics такі церемонії носять ретельно продуманий і складний характер: видатним торговим консультантам, як їх тут називають, вручають золоті і діамантові шпильки, хутра і головну нагороду - рожевий «Cadillac». Церемонія нагородження проводиться у великому залі, на неї збирається безліч співробітників у вечірніх вбраннях. Представлення кращих працівників відбувається в формі демонстрації видеороликов (так само, як і у претендентів на нагороди Американської киноакадемии «Оскар»). Головне - на таких церемоніях підкреслюється думка, що за хорошу роботу людина отримує гідну нагороду. Проте, нагородження можна провести і інакше: відправити приз (або банківський чек) на будинок співробітнику. Але в цьому випадку не може бути і мови про суспільну значущість події, як для нагороджуваного працівника, так і для інших співробітників.

Корпоративні заходи - такі події необхідні для налагодження відносин між співробітниками їх знайомства один з одним, а також з керівництвом. Найбільш ефективними видами подібної комунікації є корпоративні пікніки, вечори в театрах, консерваторіях, святкування ювілеїв і дня основи компанії.

У компанії формування правил поведінки, як правило, виходить безпосередньо від керівництва або неформальних лідерів всередині організації, останнє, проте, буває досить рідко. Тому надто важливо, щоб співробітник, що займається цим процесом на підприємстві, для початку визначив для себе основні базові цінності або свого підрозділу, або компанії загалом.

Прийнято вважати, що саме традиції і цінності є ядром, що визначає корпоративну культуру загалом. Цінності визначають і стилі поведінки, і стилі спілкування з колегами і клієнтами, рівень мотивированности, активність і інше. Тому не можна приймати за корпоративну культуру тільки набір деяких зовнішніх ознак, таких як уніформа, обряди.

Цінності повинні відповідати потребам людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються, має значення, що виходить за рамки конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу.

Інакше говорячи, сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими чинниками: мірою прийняття членами організації основних цінностей компанії і мірою їх відданості цим цінностям.

Корпоративна культура розвивається у часі подібно національним або етнічним культурам і таким же чином виробляє свої цінності і поведенческие норми. Певні моделі поведінки в одних організаціях підтримуються, в інших - відкидаються. Деякі організації створюють «відкриту» культуру, в якій вважається правильним все піддавати сумніву і висувати нові оригінальні ідеї. У інших новизна не підтримується і спілкування зведено до мінімуму. Комусь приємніше працювати в організації із «закритою» культурою: людина приходить на роботу, виконує своє індивідуальне завдання і повертається додому до свого особистого життя, нічим не пов'язаної з роботою. Комусь же необхідна організація сімейного типу, в якій особисте життя і робота тісно взаємопов'язані.

1.5 Етапи розвитку корпоративної культури.

1. Формування. Формування корпоративної культури починається з керівника.

Чітке і однозначне уявлення керівника про організацію допомагає зрозуміти, які працівники потрібні, і сформувати вимоги до їх кваліфікації, до допустимих моделей поведінки і особових якостей.

Так звана «маятникова» поведінка, коли вимоги періодично міняються на протилежні, дезорганізує персонал і створює грунт для зневаги своїми посадовими обов'язками.

Але ... «один в поле не воїн». Залучення в процес всього колективу забезпечить прийняття ним нових цінностей і норм. Для цього колектив повинен працювати як єдина команда, розділяючи всю повноту відповідальності. Самий популярний варіант «тимбилдинга» - це «мотузковий» курс. Але в цьому випадку він не підходить. Тут потрібен тренінг командообразования, який гуртує колектив навколо конкретної мети організації, «зшиває» індивідуальні потреби працівників із задачами всього колективу.

2. Діагностика корпоративної культури. Сильна або слаба, хороша або погана, корпоративна культура є в будь-якій організації. Ретельний аналіз покаже, від чого треба відмовитися, а які традиції краще зберегти і посилити. Вони-то і послужать зв'язуючою ланкою між старою і новою культурою.

3. Розробка плану. Необхідна розробка плану заходів щодо впровадження нових цінностей і правил поведінки. Кожний з туп-менеджерів повинен взяти на себе відповідальність за організацію і проведення того заходу, яке здається йому найбільш цікавим. При проведенні змін, головний помічник - постійне інформування всього колективу про того, що відбувається і роз'яснення, навіщо все це потрібне і до чого приведе. Ця задача покладається на менеджера по персоналу і фахівця із зв'язків з громадськістю. Колектив сприйме зміни позитивно, якщо активні рядові працівники будуть залучені до розробки альтернатив рішень і стануть союзниками туп-менеджерів.

Не треба забувати святкувати навіть маленькі перемоги. Наочна демонстрація отриманих результатів знімає психологічні бар'єри, зменшує опір нововведенням, викликає довір'я з боку колективу, і надихає на нові трудові подвиги. Заохочення працівників, які з ентузіазмом прийняли нові правила, підкріплює потрібну поведінку.

2. Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації

Яким же чином корпоративна культура впливає на ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішня середа) і технологія (внутрішня середа) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш відповідна при динамічному оточенні, передбачає культуру, що засновується на індивідуальній ініціативі, ризику, високій інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.

Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів в корпоративній культурі. Культура може мати особливості в залежності від роду діяльності, форми власності, займаного положення на ринку або в суспільстві. Організації завжди будуть домагатися стабільності і ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна вживаній технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень, і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутинні) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу, і ослабляє контроль.

Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якій поведінці вони повинні слідувати. Передбачуваність, впорядкованість і послідовність діяльності в організації формуються за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведіння якої-небудь документації і розподілів. Більш того сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніше культура організації, тим менше менеджменту треба приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для управління поведінкою працівника. Це все буде в підсвідомості працівника, що приймає культуру організації. І все ж, вплив культури на організаційну ефективність визначається, передусім, її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до дозволу проблеми несумісності стратегії і культури в організації:

· ігнорується культура, серйозним образом перешкоджаюча ефективному проведенню в життя вибраної стратегії;

· система управління підстроюється під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні бар'єрів, що є, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробітку альтернатив по «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію.

Так, при переході від механистической до органічній схемі організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних дільницях. У цьому випадку в розв'язанні проблеми може допомогти даний підхід;

· робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для вибраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і що вимагає значних ресурсів. Однак бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;

· змінюється стратегія з метою її підстроювання під існуючу культуру.

Загалом можна виділити два шляхи впливу корпоративної культури на життя організації. Перший, як це було показане вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одну. Другої - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Існують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Звичайно ці змінні служать основою анкет і запитувачів, які використовуються для опису культури тієї або інакшої організації.

Набір змінних, вибираних керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішня середа; група - група; індивід - організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволення. Крім того, кожна з вказаних груп змінних може розглядатися у тимчасовому аспекті, т. е. бути переважно орієнтованої на короткострокову або довгострокову перспективу.

Модель Т. Пітерса[1] - Р. Уотермана[2]. Автори відомого бестселера «В пошуках успішного управління» виявили зв'язок між культурою і успіхом в роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми, і описавши управлінську практику, вони «вивели» ряд верований і цінностей корпоративної культури, що привели ці компанії до успіху.

Віра в дії. Згідно з цією цінністю, рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняттю.

Зв'язок з споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус в їх роботі, оскільки саме від нього поступає головна інформація для організації. Задоволення споживача складає серцевину корпоративної культури таких фірм.

Автономія і заповзятливість. Компанії, що борються з недоліком

нововведень і бюрократією, «діляться» на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну міру самостійності, необхідної для вияву творчості і ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд і історій про своїх власних героїв.

Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволення її членів. Віра в те, що відношення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.

Знай те, чим управляєш. Відповідно до цієї глибоко укоріненої культурної норми успішних компаній вважається, що вони справляються не через закриті двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в сторону від основного бізнесу.

Прості структури і мало управленцев. Типовою для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Згідно з цією культурною цінністю, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.

Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибута корпоративної культури успішних компаній дозволяється таким чином. Висока організованість в них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко зв'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму «керівних» втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура культурних цінностей, що розділяються робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.

3. Корпоративна культура на прикладі компанії «X5 RETAIL GROUP»

Про корпоративну культуру компанії X5 RETAIL GROUP говорить начальник управління по персоналу філії Центральний Сергій Миколайович Маляр: «Корпоративна культура існує в будь-якій організації - якщо її не формують свідомо, вона зростає стихійно, як смітна трава в покиненому саду. Нерідко стихійна і корпоративна культура, що не усвідомлюється є перешкодою на шляху досягнення стратегічних цілей компанії - якщо Ви не управляєте корпоративною культурою, вона починає управляти Вами. Але якщо корпоративна культура створена у відповідності зі стратегією і місією компанії, вона стає універсальним засобом розвитку і досягнення поставлених цілей.

Корпоративна культура - це не тільки фірмова атрибутика і стандарти зовнішнього вигляду і поведінки співробітників. Зовнішні, очевидні для всіх вияви корпоративної культури стануть мертвою, сковуючою формою, якщо не будуть підкріплені силою внутрішньої традиції і єдиних корпоративних цінностей.

Ми гордимося тим, що в нашій Компанії є свій Гімн. Кожна знаменна подія, кожне свято в нашій Компанії починається саме з нього.

У нас постійно проводяться корпоративні заходи, в яких беруть участь співробітники офісу і магазинів: Фестиваль граффити, Масленічние гри Х5, Первоапрельський фестиваль гумору Х5, Інтелектуальна гра Х5, Кубок по мини-футболу, Спортивна гра Х5... Ну і, звичайно ж, відмічаємо всіма любимі свята: Новий рік, День Народження Компанії.

У наших заходах брали участь такі «зірки», як Микола Басків, група «Дискотека Аварія», Анатолій Коропів, Михайло Поташов і інші знаменитості.

Взагалі у нас працює багато талановитих людей, які не тільки професіонали своєї справи, але також із задоволенням беруть участь в захоплюючих командообразующих тренингах, знімають кіно, співають, грають в футбол».

корпоративна культура ефективність

4. Пропозиції по поліпшенню корпоративної культури

· Провести тренинги і анкетування частіше.

· Залучення в компанію фірм, які надають професійну допомогу по поліпшенню корпоративної культури, поліпшенню психологічного клімату на підприємстві, для досягнення максимальних результатів в бізнесі.

· Більше уваги з боку керівництва на подолання протиріч і конфліктів між співробітниками, що б це не перешкоджало ефективній роботі і досягненню корпоративних цілей.

· Вести цілеспрямовану роботу по формуванню загальних корпоративних цілей, цінностей і норм поведінки.

· Не забувати багато які ефективні способи пропаганди і впровадження цінностей, що існували в радянські часи (газети, дошки пошани, інформаційні дошки)

Одним з інструментів здійснення поліпшень служить бенчмаркинг. Бенчмаркинг може використовуватися як по відношенню до конкурентів, так і по відношенню до власних підрозділів. Ідеї, інструменти і методи вимірювань не прив'язані до структури конкретного робочого місця. Процеси, вживані в одному підрозділі, можуть бути піддані бенчмаркингу і використані для інших виробничих функцій. Культура постійного вдосконалення повинна включати в себе і уміння справлятися із змінами. Зміни справді стають образом життя сучасних організацій. Зі слів Б. Гейтса, ключовою концепцією першого десятиріччя XXI в. повинна стати "швидкість" - швидкість зміни характеру бізнесу, управління бізнесом-процесами, зміни образу життя споживачів і їх запитів. І для компанії стає життєво важливим бути гнучкою і моторною, готовою відповідати новим вимогам.

Бенчмаркинг (від англ. benchmark, "початок відліку", "зарубка") - це механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних, фірм. Бенчмаркинг знаходить застосування у всіх сферах діяльності підприємства - в логистике, маркетингу, управлінні персоналом і т. д.

По даним консалтинговой компанії Bain & Co, останні два роки бенчмаркинг входить в трійку самих поширених методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях. Причина подібної популярності легко з'ясовна - бенчмаркинг допомагає відносно швидко і з меншими витратами вдосконалити бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії, і добитися таких же, а можливо, навіть більш високих, результатів. Цінність бенчмаркинга не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення і помилки інших конструкторів, можна розробити і зібрати власну модель велосипеда, яка буде максимально ефективна на дорогах саме вашого бізнесу.

Ефективність бенчмаркинга вже оцінили такі компанії, як Xerox, General Electric, DuPont і багато які інші.

З допомогою конкурентного бенчмаркинга компанії вирішують і свої внутрішні бізнес-проблеми. Однак доскональне вивчення конкурентів - надзвичайно складна задача. По ідеї, можливий відкритий і добровільний обмін інформацією між конкурентами - в рамках професійних об'єднань і асоціацій. Але на практиці це трапляється рідко. Корисний досвід можна перейняти і у компаній, діючих в інших галузях. Такий тип бенчмаркинга називається загальним. На відміну від конкурентного бенчмаркинга, тут більше шансів домовитися з якоюсь компанією і нанести їй "офіційний візит".

Висновок

Корпоративна культура являє собою велику область явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в йому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки і укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю її співробітників.

Корпоративна культура все ще дуже хиткий термін для опису всього, що лежить під раціональною, поверхнею організації, що вимірюється. Однак більшість теоретиків погоджуються з тим або інакшим варіантом базового визначення: корпоративна культура - це втілення відношення працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій в характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних переказах, церемоніях, святкуванні успіхів, звичаях. А також - в цілях, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії.

У цій курсовій роботі ми спробували розглянути основні положення, принципи і складові елементи формування корпоративної культури. І можна зробити висновок, що якщо організація не займається процесом формування організаційної культури, не надає їй належного значення, то вона приречена на провал, оскільки вижити в сучасних ринкових умовах компанія може тільки з сильною згуртованою командою всього персоналу, тобто з ефективною корпоративною культурою.

Але, в той же час, навряд чи хто стане сперечатися з тим, що згуртована і прагнуча до єдиної мети команда, здатна вирішувати поставлені перед нею задачі з набагато великим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, чим розрізнений колектив працівників.

Ефективна корпоративна культура - самий дійовий спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників організації

Чоловік складає основу організації, її суть і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, оскільки всі люди різні. Люди поводяться по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації виключно складне, але, в той же час, виключно відповідальне і важливе для долі організації поділо. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.

Список використаної літератури

1. Занковский А.Н. «Організационая психологія»: видання 2-е; Видавництво МПСИ; 2008 р.- 270 з.

2. Мескон М.Х., Хедоурі Ф., Альберт М. «Основи менеджменту»: - М.: «Справа», 2008 р. - 672 з.

3. Е.Шейн «Організаційна культура і лідерство» - С.-Пб.: «Питер», 2008 р. - 336 з

4. Чи Якокка «Кар'єру менеджера»: Пер. з англ./За участю У.Новака; Общ.ред.і вступ.ст.С.Ю. Медведкова - М.:Прогрес, 2007 р. - 380 з.

5. Кевин М.Томсон «Рецепти корпоративної культури. Як змінити звичну поведінку»: видавництво Баланс Бізнес Букс; 2005 р. - 272 з.

6. http://www.x5.ru/

7. http://www.job.ru/career/public/rabota-v-x5-retail-group

[1] Тому Пітерс - американський бізнес-консультант, автор багатьох бестселерів по управлінню бізнесом.

[2] Роберт Уотерман - автор і експерт в області менеджменту.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка