трусики женские украина

На головну

Що заважає керівникам ефективно управляти підлеглими - Менеджмент

Олександр Семенович Фрідман, керуючий партнер консалтинговой компанії Аmаdеus Group, консультант по стратегічному розвитку бізнесу.

Використовуючи тільки три ресурси - досвід, інтуїцію і здоровий глузд, - керівник непомітно для себе обростає проблемами. У результаті йому доводиться постійно боротися з дійсністю, замість того щоб отримувати задоволення від професійної роботи. Ми постаралися сформулювати ті проблеми керівника, які представляються найбільш типовими. Не всі вони властиві всім діючим керівникам. Однак у будь-якого з тих, хто не схилений обтяжувати себе регулярним саморазвитием, відшукаються деякі з перерахованих перешкод.

По-теперішньому часу професійного рівня неможливо досягнути без системного і цілеспрямованого розвитку управлінської кваліфікації. Свої пропуски в кваліфікації ми чудово відчуваємо, хоч і не завжди готові в цьому признатися навіть собі. Але, використовуючи свої невід'ємні резерви - здоровий глузд, інтуїцію і досвід, - керівник згодом вчиться уникати грубих управлінських помилок.

Крім того, керівник завжди вважає за краще солідаризуватися зі своїми підлеглими проти системи управління взагалі і вищестоящого начальства зокрема. Це пояснюється підсвідомим відчуттям своєї відповідальності за їх дії. Замість усвідомлення проблеми виникає природне бажання виправдати їх, а заодно себе.

Згодом у більшості керівників у відносинах з підлеглими встановлюється своєрідна рівновага: ті особливо не гойдають права, а керівник не псує їм життя приступами жорсткої вимогливості. Зі сторони все це виглядає так, неначе б то проведена деяка незрима, але добре зрозумілий демаркаційний, і обидві сторони стараються її не переступати.

Використовуючи тільки три ресурси - досвід, інтуїцію і здоровий глузд, - керівник непомітно для себе обростає проблемами так само, як дерев'яний корабель водоростями і черепашками. У результаті йому доводиться постійно боротися з дійсністю, замість того щоб отримувати задоволення від професійної роботи. Ми постаралися сформулювати і описати ті проблеми керівника, які нам представляються найбільш типовими. Не всі вони властиві всім діючим керівникам. Однак у будь-якого з тих, хто не схилений обтяжувати себе регулярним саморазвитием, відшукаються деякі з перерахованих перешкод.

Перешкода 1. Синдром Ікара

Керівником звичайно призначають хорошого фахівця. Тому велика частина керівників добре розбирається в специфіці бізнесу і лише відносна добре володіє інструментами управління. Їх рівень знань про методи управління звичайно знаходиться в межах загальної культури і недостатній для ефективного практичного застосування

Закономірний результат: керівник вважає за краще приділяти час добре знайомій роботі, а не такій сумнівній процедурі, як управління підлеглими. Додатковий вплив на такий вибір може надавати власна амбициозность і супутнє прагнення до успіху укупі з категоричним запереченням можливості методу проб/помилки. Крім того, людина може побоюватися підвести того, хто рекомендував його на підвищення.

Горезвісна відповідальність грає в цьому випадку злий жарт: ідея досягнути результату за допомогою управління представляється більш ризикованою і здатна викликати високу імовірність зриву робочого завдання. А такого розвитку подій відповідальна людина допустити не може.

Перешкода 2. Синдром хорошої людини

Управління спочатку носить конфронтаційний характер по відношенню до підлеглих, оскільки порушує досягнутий ними стан рівноваги. Далеко не всі підлеглі випробовують задоволення від того, що їм доручають виконання якої-небудь нової роботи або пред'являють набір додаткових вимог до змісту вже звичною. Доводиться долати виникаючий опір.

Тому управління неминуче пов'язане з негативними емоціями, які виникають у керівника в процесі зіткнення з опором підлеглих. Більшість же людей не випробовують ніякого задоволення від постійних психологічних поєдинків або конфронтації з людьми, поруч з якими вони проводять значну частину робочого часу.

Перешкода 3. Позитивна проекція

В психології проекцією прийнято називати властивість приписувати іншим людям власні риси вдачі, а також парадигми мислення.

Така звичка забезпечує нам ілюзорну легкість взаємодії з навколишніми. Дійсно, навіщо напружуватися і тратити енергію на осмислення індивідуальних рис вдачі, прогноз можливої реакції на свої слова і відстеження реального зворотного зв'язку свого співрозмовника? Набагато простіше уявити собі, що контрагент є вашим дзеркальним відображенням.

Більшість керівників - люди відповідальний з точки зір їх відношення до роботи. Недаремно ж саме їх в свій час вибрали з числа інших фахівців. Тому, доручаючи роботу підлеглим, керівник передбачає, що вони обійдуться з дорученим ним завданням точно так само, як він сам би поступив, якби знаходився на їх місці.

У реальності ж висока імовірність того, що співробітник вживе свій талант не на пошук можливостей для найкращого виконання дорученого завдання, а на підбір тих причин, які дозволять йому не напружуватися. Взнає ж про це керівник часто якраз в той самий момент, коли має намір отримати від підлеглого його результат, що спочатку цікавив.

Виявившись в такій ситуації, керівник випробовує деякий шок - він просто не може зрозуміти, як же його підлеглий міг так недобре поступити? Ось я б на його місці!

Закономірний результат: керівник вважає за краще працювати самостійно, співробітників же задіє виключно "на підхопленні" або завантажує тією роботою, від якої ні шкоди, ні користі.

Перешкода 4. Синдром старшого

Підлеглі набагато більш спостережливі по відношенню до своїх керівників, чим керівники до підлеглих. Причому багато які керівники ще і бравірують своєю неувагою, цілеспрямовано підкреслюючи дистанцію тим, що в процесі робочих контактів дивляться понад голів своїх співробітників. Чому? Відповідь проста: ті, хто залежить, більш уважні до тих, від кого вони залежать.

Закономірний результат: багато які керівники практично не обертають уваги на настрій і стан своїх підлеглих, не бачать в них особистість. Деякі ж просто бояться стати жертвою маніпуляцій і позбавити себе можливості приймати прагматичные рішення. Все це приводить до мізерності емоційних контактів і збільшує рівень психологічної разобщенности структури. У результаті керівник якщо і зберігає керованість, то лише на рівні жорсткої исполнительности. При цьому він начисто позбавляє себе того могутнього ресурсу, який укладений в самомотивации підлеглих.

Перешкода 5. Очікування героя

Говорять, що коли офіціанта з тридцятирічним стажем попросили описати ідеального клієнта, то він сказав: «Це людина, яка обідає вдома, а чайові висилає поштою чеком». Іноді здається, що так деякі керівники і уявляють собі ідеального підлеглого. Як же повинен себе вести подібний персонаж?

Про те, що треба робити, він догадується по вираженню очей керівника, після чого несеться вдалину, повертається точно в термін і з перевищенням очікуваних результатів.

У випадку, якщо йому нічого конкретного не доручають, він озирається навколо, вмить знаходить найбільш корисну для даного моменту роботу, після чого з блиском її виконує, не перевищуючи при цьому своїх повноважень.

Постійно вносить корисні ініціативи, направлені на поліпшення як самих результатів, так і процесу їх досягнення.

У будь-який момент готовий до розв'язання виникаючих проблем, причому виключно за рахунок кмітливості і без залучення додаткових ресурсів.

Не задає керівнику недоречних питань, не вимагає до себе уваги і нічим не відволікає того від роботи.

З одного боку, ніколи не порушує своїх повноважень, з іншою - завжди розуміє, в чому і як слід порушити ті або інакші правила для користі справи.

Завжди готів попрацювати додатково і навіть не подумує про доплату.

Самостійно підвищує свою кваліфікацію, не запитуючи при цьому ніяких ресурсів у структури.

Вічно лояльний компанії і особисто керівнику незалежно від того, як з ним звертаються і що відбувається на ринку труда.

Розуміє всю складність роботи свого керівника і смиренно приймає всі порушення яких-небудь заздалегідь взятих зобов'язань.

Ці параметри тут сформульовані виходячи з нашого досвіду проведення тренингов і семінарів. Звісно, жоден керівник не признається в таких очікуваннях. Але, аналізуючи жалоби, докори і претензії, які обрушуються на голови підлеглих, можна передбачити, що підсвідомо реальні співробітники порівнюються приблизно з такою моделлю.

Оскільки на ринку труда вышеописанные суб'єкти не зустрічаються, у керівника завжди є на кого звалити неуспіх того або інакшого почину.

Закономірний результат: розчарований невідповідністю повсякденної реальності і своєї світлої мрії, керівник трудиться в поті особи, оскільки просто не довіряє своїм підлеглим.

Перешкода 6. Висока вартість

Суть цієї перешкоди полягає в тому, що керівник (свідомо або підсвідомо), вирішує: якщо уже ми платимо такі гроші, то співробітник просто зобов'язаний демонструвати чудеса цілеспрямованості, трудового ентузіазму, відповідальності за доручену дільницю і тому подібне.

Однак на практиці керівник виявляє, що висока оплата труда підлеглого нічого не гарантує. Щонайбільше керівник отримує фахівця, який готів діяти не в режимі самонаведения, а тільки в процесі робочої взаємодії зі своїм керівником.

Часто, розмовляючи з керівниками відносно методик управління підлеглими, наштовхуєшся на таку приблизно реакцію: «Що?! Так ви знаєте, скільки ми йому платимо? Я, що ж, ще і стільки часу на нього тратити повинен?»

Іноді вияву такого відношення до підлеглого сприяє і життєвий досвід самого керівника: «Коли я починав, я за сто доларів працював як каторжний, і ніхто мені нічого не пояснював, сам до всього доходив!» Високу оплату труда підлеглого на фоні меншої автономності такий керівник сприймає майже як особиста образа.

Перешкода 7. Магнітні ілюзії

Якщо спитати у керівника про того, яка кількість часу в тиждень він тратить на управління, то сама постановка питання спричиняє повсюдне здивування. Часто відповідь звучить приблизно так: «Як правило, я працюю п'ять-шість днів в тиждень, приблизно по 8-10 годин в день». Логічний ланцюжок: «я керівник - я знаходжуся на роботі - отже, я займаюся управлінням». Леле, таке міркування невірне.

Професійне управління може бути тільки усвідомленим процесом, під час здійснення якого керівник чудово розуміє, що він робить, чому він робить саме це, а також який інструмент або їх поєднання найбільш доречні для забезпечення бажаного результату в даній ситуації. Повноцінне управління не може провестися паралельно з чим-небудь, в тому числі і з власною роботою керівника як фахівець.

Закономірний результат: у керівників виникає ілюзія, що процес управління здійснюється автоматично. Сам факт їх присутності незалежно від того, чим вони зайняті, повинен забезпечити бажаний результат. Ці надії не виправдовуються.

Перешкода 8. Синдром Bluetooth

Керівник щиро вважає, що мислення його підлеглих автоматично співпадає з його власними думками. Роздумуючи над тими або інакшими аспектами роботи і приходячи до яких-небудь висновків, йому здається, що підлеглі готові ці висновки сприймати або вже самостійно дійшли до них. На це впливає такий приблизно логічний ланцюжок: ми працюємо в одній компанії - ми отримуємо однакову інформацію - ми однаково зацікавлені в результатах - ми однаково мислимо. До того ж виникає передумова для скорочення процесу спілкування і економії часу.

Закономірний результат: навіть якщо дуже близьких по кваліфікації і мотивації людей постачити абсолютно ідентичною інформацією, то вони дійдуть різних висновків. Процес мислення вельми індивідуальний. Керівник, що не полічив потрібним пояснити підлеглим свої рішення і доручення, ризикує зіткнутися з нерозумінням і/або опором, неточністю виконання завдання і відсутністю передумов для самостійних дій підлеглих.

З надією на краще майбутнє

Керівники приділяють управлінню менше часу, ніж потрібно, вважаючи за краще працювати самі, а не управляти своїми підлеглими. Більш того багато які сприймають управління як прикру перешкоду і готові займатися їм тільки після того, як вони відпрацювали своє як фахівець.

У результаті страждають інтереси справи: основний об'єм роботи виконується переобтяженим керівником, а його підлеглі трудяться не в повну силу. Навіть якщо вони і стараються, то часто роблять зовсім не те, що в даний момент потрібно.

Недостатньо професійний керівник питає: «Вони не виконали мого завдання, як мені їх краще покарати?» Професіонал же повинен формулювати інакше: «Видимо, я допустив помилки в управлінні. Що мені потрібно змінити в своїх діях?»

Звісно, завжди є пояснення відсутності необхідних дій. Наприклад, постійна недостача часу. Однак фраза «немає часу» насправді означає, що питання не вважається реально важливим і пріоритетним.

Для практичного розвитку ваших управлінських навиків ви можете провести ділову гру «Голова професора Доуеля». У її рамках ви повинні себе вести таким чином: для того щоб виконати роботу, ви можете використати фізичні ресурси підлеглих, свої ж - тільки інтелектуальні. Уявіть собі, що, як і у героя романа, у вас немає ні рук, ні ніг. Спочатку можете дати собі послаблення: руками можна тільки друкувати листи електронної пошти і малювати картинки на дошці.

Уважно вивчіть опис перешкод. Відмітьте ті з них, які характерні для вас особисто. Якщо їх декілька, то розставте пріоритети. Цифрою «1» визначте ту перешкоду, яка, як вам здається, більше усього вам властива. Цифрою «2» - наступну по значущості. Створіть свій особистий список відповідно до рейтингу і вмістіть його на видне тільки вам місце. Далі старайтеся уникати описаних симптомів в процесі управління підлеглими. Практика показує, що вже позбавлення від типових помилок істотно підвищує ефективність управління і результативність роботи структури.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайта http://www.elitarium.ru/

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка