трусики женские украина

На головну

 Теоретико-практичний підхід до стратегічного управління підприємствами малого бізнесу - Менеджмент

Зміст Вступ Розділ 1. Теоретичні основи підходу до стратегічного управління підприємствами малого бізнесу

1.1 Поняття стратегічного управління

1.2 Особливості стратегічного управління в підприємствах малого

бізнесу

Глава 2. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства малого бізнесу з виробництва пластикових вікон ТОВ «Атлант»

Глава 3. Формірмірованіе стратегії розвитку підприємства з виробництва пластикових вікон

Висновок

Список літератури

 Введення

В даний час державна політика щодо малого бізнесу переслідує головну мету - збільшення чисельності малих підприємств. Основними важелями при цьому є спрощення системи оподаткування, зниження адміністративних бар'єрів, більш гнучка система кредитування і т.д. Однак не береться до уваги той факт, що значна частина малих підприємств (близько 40%) як у нашій країні, так і за кордоном, припиняє свою діяльність на початковому етапі розвитку, так і не встигнувши окупити початкових вкладень.

Через це суспільство несе невиправдані витрати, пов'язані з неефективним використанням адміністративних та інших ресурсів. Основною причиною дострокового припинення діяльності є те, що новостворені малі підприємства стикаються з низкою особливостей, пов'язаних з життєдіяльністю підприємства на початковому етапі розвитку: загостреної конкуренцією, відсутністю управлінського та професійного досвіду у підприємця, великими витратами і ін. Виникає типова ситуація, коли в силу об'єктивних і суб'єктивних причин при прийнятті управлінських рішень новостворені малі підприємства віддають перевагу реалізації короткострокових цілей, а не довгострокового планування. Крім того, низький ступінь прогнозованості зовнішнього середовища, викликана наявністю великої кількості аналогічних малих підприємств у межах однієї галузі (ринку), ускладнює процес довгострокового планування.

У сформованій ситуації малі підприємства спочатку схильні до ризику скорочення життєвого циклу і дострокового відходу з ринку.

Таким чином, перед малим підприємством постає дилема стратегічного характеру: запозичувати типові зразки поведінки підприємств на ринку, а значить заздалегідь прирікати себе на відхід з ринку, або знаходити власну модель поведінки, що дозволяє підприємству дожити не тільки до точки окупності, але й перейти на стадію стійкого розвитку. Саме процес довгострокового планування з позиції стратегічного управління як способу зниження невизначеності нестійкою зовнішнього середовища для великих корпорацій є актуальним і для малого бізнесу, оскільки він функціонує в тому ж середовищі. Оскільки класичні стратегії спочатку були розроблені для великого бізнесу, можна зробити висновок, що це накладає обмеження на принципи, умови і період реалізації стратегії в малому бізнесі.

Актуальність роботи зумовлена, з одного боку, виникли інтересом російського бізнесу до стратегічного планування діяльності, а з іншого боку, явно недостатньою кількістю успішних реалізацій, що пов'язано з особливими умовами для ведення бізнесу в Росії і недостатнім практичним досвідом топ - менеджменту

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні доцільності стратегічного підходу на етапі життєдіяльності малого підприємства.

Об'єктом дослідження є мале підприємство ТОВ «Атлант» з виробництва пластикових вікон і ПВХ конструкцій.

Предметом дослідження є механізм поведінки малого підприємства в умовах динамічного зовнішнього середовища, спрямований на формування сприятливих умов його розвитку.

 Глава 1. Теоретичні основи підходу до стратегічного управління підприємствами малого бізнесу 1.1 Поняття стратегічного управління

Коли три десятиліття тому стратегічне планування прийшло на зміну довгостроковому плануванню, з'явилася можливість розробляти альтернативні версії розвитку майбутнього організацій.

Термін «стратегічне управління» був введений в науковий обіг на початку 1970-х рр. для позначення відмінностей між управлінням поточними виробничими процесами і управлінням на вищому рівні, в центрі уваги якого має бути зовнішнє оточення об'єкта управління. У цьому відношенні, як зазначає професор О.С. Виханский, зарубіжні фахівці розглядали стратегічне управління як процес взаємозв'язку організації та оточення, що виявляється в реалізації місії та цілей організації за допомогою вмілого розподілу ресурсів.

Новизна підходу полягала в тому, що якщо при оперативному управлінні організація розглядалася як структура, отримувати прибуток від своєї діяльності, то при стратегічному управлінні організація забезпечувала свій розвиток за рахунок збалансованого взаємодії із зовнішнім середовищем.

Для зіставлення показників організації при різних підходах до управління складена табл.1.1, з якої, зокрема, випливає, що стратегічне управління кардинально відрізняється від оперативного.

Розробити стратегію організації - значить визначити загальні напрямки розвитку для досягнення довгострокових конкурентних переваг та інших корпоративних цілей. Зазвичай стратегія планується на тривалий період і орієнтується на майбутнє з поетапним процесом реалізації. Саме стратегія встановлює напрямок діяльності організації: зростання, стабілізація, скорочення або комбінація варіантів; рішення про конкретні товари і ринках для спрямування фінансових і трудових ресурсів, визначення типу конкурентної переваги [1].

Таблиця 1.1

Зіставлення стратегічного та оперативного управління

Рис.1.1 Визначення стратегії підприємства

Стратегію можна розглядати як детальний всебічний комплексний план, спрямований на здійснення місії і досягнення цілей організації з максимальною ефективністю. Основне завдання такого плану - забезпечення нововведень та змін в організації відповідно до змінами у навколишньому середовищі.

Стратегія необхідна, оскільки майбутнє в основному непередбачувано, абсолютної визначеності щодо майбутнього немає. Сучасний темп змін у зовнішньому середовищі, збільшення кількості знань та інформаційних потоків настільки великі, що планування стратегії представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Вона є основою створення плану розвитку організації на тривалий термін, допомагає уточнити найбільш шляхи дії, знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішнє середовище. При виборі стратегії можна домогтися більшої визначеності; організація зможе передбачати події в зовнішньому середовищі і швидше на них реагувати. Судячи з результатів дослідження, саме ті організації, які давно існують, швидше за все реагують на зміну зовнішніх факторів.

Сформульована стратегія - це комплекс рішень, прийнятих менеджментом на базі основних принципів і правил.

Безумовно, одного універсального підходу до прийняття рішень в організації не

існує, але, як правило, стратегічні рішення приймаються, коли зібрано значну кількість інформації, зроблений стратегічний аналіз і виконаний прогноз. На основі прогнозу розробляється план роботи на кілька років. Зазначений план деталізується в програми дій, реалізація яких здійснюється в структурних підрозділах організації. Послідовність стадій і етапів стратегічного управління приведена в табл.1.2, складеної на основі усталених підходів до стратегічного управління.

Таблиця 1.2

Послідовність корпоративного планування

По своїй суті сформульована стратегія і є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності, т. Е. Стратегію можна вважати парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Успіх організації забезпечується добре продуманою стратегією і високою якістю її виконання. Сформульована стратегія сама по собі не гарантує успіху. Так само як літак з чудовою конструкцією двигунів не зможе літати, якщо він заправлений паливом низької якості, так і організація, яка розробляє стратегію розвитку, може потерпіти невдачу через помилки в інших управлінських функціях (організації, мотивації, контролі і т. Д.) та / або неефективних дій. Хороша стратегія і її вміла реалізація за рахунок ефективних дій - ось що необхідно для досягнення намічених результатів.

Можна розробити сильну стратегію, але не втілити її в життя, або вдало здійснити посередню стратегію. В обох випадках організація не використовує всі наявні можливості. Шлях до успіху - блискуче виконана блискуча стратегія. Вплив впливу стратегії і дій на успіх організації відображено в таблиці 1.1.

Таблиця 1.3

Вплив стратегії і дій на успіх організації

 Дії

 Стратегія

 Певна

 Невизначена

 Ефективні Успіх у минулому, і забезпечений успіх у майбутньому Успіх у минулому, успіх у майбутньому проблематичний

 Неефективні Деякий успіх у минулому, в майбутньому серйозні проблеми Невдачі в минулому, такий же результат очікується в майбутньому

Визначальними елементами стратегії є рішення про розміщення ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, створення тривалих конкурентних переваг.

Розміщення ресурсів - це процес розподілу обмежених організаційних ресурсів (таких як фонди, технологічний і управлінський досвід), а також вибір товарів і ринків, що пропонують найкращі можливості для інвестування.

Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які повинні забезпечити ефективне пристосування стратегії організації до навколишніх умов з урахуванням, як можливостей, так і небезпек. Запорука успіху пов'язаний з розробкою такої стратегії менеджменту, при якій дії і внутрішня структура організації оптимально відповідають зовнішніх умов.

Внутрішня координація є невід'ємною частиною стратегії і включає координацію стратегічної діяльності організації з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій.

Основою успіху в бізнес-діяльності є створення стійкої конкурентної переваги, яка визначається здатністю організації запропонувати товар або послугу, що перевершують за прийнятої споживачами цінності товар або послугу конкурентів.

Стратегічне управління - це діяльність, спрямована на досягнення основних поставлених цілей і завдань організації, визначених на основі передбачення можливих змін навколишнього середовища та організаційного потенціалу, шляхом координації та розподілу ресурсів [2].

Стратегічне управління можна віднести до філософії чи ідеології бізнесу та менеджменту, де значне місце відводиться творчості вищого керівництва та персоналу організації.

Узагальнюючи розглянуті особливості, можна виділити наступні переваги стратегічного підходу до управління:

1. забезпечення спрямованості розвитку всієї організації за допомогою постановки цілей і завдань;

2. гнучка реакція і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі і досягати своїх цілей;

3. можливість для керівників оцінювати альтернативні варіанти розподілу ресурсів організації і приймати скоординовані рішення на всіх рівнях управління, пов'язаних з діючою стратегією;

Впливаючи на ті чи інші відносини, держава, з одного боку, сприяє усуненню недосконалості існуючих механізмів,

1.2 Особливості стратегічного управління в підприємствах малого бізнесу

Мале підприємництво або малий бізнес (МБ) представляє самий численний шар дрібних власників, які вже в силу своєї масовості в значній мірі визначають соціально-економічний вигляд країни. Цей сектор підприємництва утворює саму розгалужену мережу підприємств. У поєднанні з невеликими розмірами малих підприємств, їх технологічної, виробничої та управлінської гнучкістю це дозволяє таким підприємствам чуйно реагувати на мінливу ко?юнктуру ринку [3].

У визначенні терміна «мале підприємництво» у теоретиків немає поки єдиної думки. У світовій практиці не вироблено єдиних критеріїв і показників для визначення розмірів бізнесу.

По-перше, вони істотно різняться по країнах і галузях економіки. По-друге, при всіх відмінностях загальним є використання не тільки кількісних, а й якісних критеріїв визначення малого підприємництва. По-третє, слід визнати неможливість і недоцільність єдиного визначення МБ не тільки в силу суттєвих відмінностей об'єктивних умов розвитку економіки окремих країн і галузей, але й в силу того, що підходи до такого визначення різняться залежно від цілей.

Правильне розуміння суті цього виду бізнесу має велике теоретичне і практичне значення з наступних причин:

1. процес його функціонування тісно пов'язаний з державною підтримкою, в тому числі у сфері фінансово-кредитної, податкової політики, а тому необхідний контроль з боку держави;

2. він особливо вразливий при несприятливих змінах в макро- і мікросередовищі фірми, недостатньо стійкий в кризових ситуаціях;

3. виконує важливі соціальні функції: сприяє зростанню зайнятості працездатного населення і є мобільним постачальником на ринок нових товарів і послуг;

4. для економіки в цілому діяльність малих підприємств стає важливим чинником підвищення її конкурентоспроможності і стабільності.

Дослідження діяльності підприємств малого бізнесу як складної економічної системи показало, що сучасне його місце в суспільстві виражається в іманентних функціях: економічної та соціальної. Повноцінна реалізація цих функцій багато в чому залежить від ступеня привабливості бізнес-середовища для суб'єктів малого бізнесу.

Економічна функція малого підприємства проявляється у самому факті функціонування цієї діяльності і виражається виходом товару на ринок, отриманні виручки від продажів і збільшення надходжень до бюджету за рахунок суб'єктів малого бізнесу [4].

Соціальну роль малого підприємництва можна оцінити зниженням рівня безробіття, створенням умов для реалізації потенційних можливостей громадян.

Привабливість бізнес-середовища для малого бізнесу можна оцінити наступною системою показників: кількістю МБ на 1000 чол населення, всього і за видами економічної діяльності; величиною інвестицій в підприємства малого бізнесу.

В юридичній та економічній літературі дається безліч визначень малого підприємництва чи малого бізнесу, які зачіпають різні аспекти даного явища. Найбільший інтерес представляє визначення терміна "мале підприємництво", дане так званої комісією Боултона, яка вказує три основні ознаки малого підприємства - невеликий ринок збуту, який не дозволяє підприємству значно впливати на ціни та обсяги реалізованого товару;

- Правова незалежність - підприємство управляти не через формалізовану управлінську структуру, а власником або власниками-партнерами, які самі контролюють свій бізнес;

- Управління підприємством, що припускає, що власник або партнери-власники самі беруть участь у всіх аспектах управління малим підприємством і вільні від будь-якого зовнішнього тиску. [5];

- Персоніфіковане управління, що припускає, що власник або партнери-власники самі беруть участь у всіх аспектах управління бізнесом і в процесі прийняття всіх рішень і вільні від будь-якого контролю ззовні.

Становлення МП в сучасній Росії є необхідною умовою вирішення комплексу складних соціально-економічних проблем, залучення в підприємницький сектор значної частини незайнятого населення, переорієнтації кредитної та податкової політики на стимулювання розвитку виробництва, перехід до інноваційного типу економічного розвитку і т.д. Про значний потенціал малого бізнесу свідчить той факт, що за роки реформ - з кінця 80-х до середини 90-х рр. XX ст. - Це був найдинамічніший сектор економіки, причому формування його відбувалося в найскладніших умовах.

Ефективність малих підприємств визначається рядом їх переваг в порівнянні з великими підприємствами: - мале підприємство забезпечує потреби ринку в тих товарах і послугах, які середнім і великим фірмам виробляти і надавати недоцільно з економічних та інших причин, наприклад через обмежені потреб місцевих ринків; - більш висока оборотність капіталу; - малі підприємства часто проявляють себе як новатори.

В умовах ринку стійким є такий суб'єкт господарювання, який за рахунок власних коштів покриває вкладені в активи підприємства кошти, і розплачується за своїми зобов'язаннями.

В результаті здійснення будь-якої господарської операції стан підприємства переходить з одного типу стійкості в інший. Знаючи граничні межі зміни джерел коштів, можна управляти стійким розвитком, що передбачає визначення критичних значень стану підприємства і орієнтація на ці значення.

Очевидно, що ступінь стійкості змінюється під впливом різних зовнішніх і внутрішніх факторів. На малюнку 1.2 представлена ??система факторів, що впливають на діяльність суб'єктів малого бізнесу.

Основними є:

1. становище підприємства на товаром ринку;

2. виробництво і випуск дешевої, користується попитом продукції:

3. його потенціал у діловому співробітництві;

4. ступінь залежності від зовнішніх кредиторів та інвесторів;

5. наявність платоспроможних дебіторів;

6. ефективність господарських і фінансових операцій.

Рис. 1.2 Система чинників сталого розвитку господарюючих суб'єктів малого бізнесу

Розвиток ділової активності фірми (підприємства) визначається такими обставинами: на якому ринку вона діє, тобто освоєний Чи це ринок або він є для неї новим, і з яким товаром або видами послуг вона виходить на ринок (товари, які є новими для даного ринку, чи ні).

Практикою ринкових відносин розроблено декілька базових напрямків, які формують активність поведінки фірм.

1. Розширення активності фірми (підприємства) «вглиб», тобто сегментація існуючих ринків з метою захоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2. Розширення активності фірми (підприємства) «вшир», тобто диверсифікація виробництва шляхом випуску нових видів товарів (виробів) як пов'язаних з основним профілем підприємства, так і не пов'язаних з ним.

3. Розширення активності фірми «кількісно» - зростання обсягів реалізації продукції за рахунок нарощування обсягів виробництва незмінною номенклатури товарів для діючого ринку.

4. Розширення активності фірми «через кордони», тобто забезпечення збільшення випуску продукції за рахунок виходу на нові ринки.

Як правило, ці стратегії представляються у вигляді матриці, побудованої в залежності від товару і ринку (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Матриця базових стратегій

 Ринок старий Ринок новий

 Товар старий Поле А1: вичерпання можливостей ринку і товару Поле А2: Освоєння нових ринків. Нова сегментація ринку

 Товар новий Поле Б1: Проникнення в незаповнені ніші з новими або вдосконаленими виробами Поле Б2: Диверсифікація ринків і виробів

Для поля А1 характерна стратегія глибокого проникнення («старий» товар - «старий» ринок). Ця стратегія успішна тоді, коли ринок ще не насичений. Конкурентної переваги фірма може досягти за рахунок зниження витрат виробництва і цін реалізації послуг.

Для поля А2 характерна стратегія розширення ринку («старий» товар - «новий» ринок). При використанні цієї стратегії фірма намагається збільшити обсяги реалізації своїх товарів (послуг) на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку.

Для поля Б1 характерна стратегія розробки товару («новий» товар »-« старий »ринок). Ця стратегія ефективна при створенні нових модифікацій товару для існуючих ринків.

Для поля Б2 характерна стратегія диверсифікації («новий» товар - «новий» ринок). Ця стратегія застосовується для усунення залежності фірми від виробництва якого-небудь певного товару (послуги) або від якогось ринку.

Базові стратегії росту фірми визначають і основні види стратегії стратегічних господарських підрозділів, з яких можна виділити три основні види.

1. Стратегія наступу (атакуюча) - стратегія завоювання і розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони - стратегія утримання існуючої ринкової частки.

3. Стратегія відступу - стратегія скорочення ринкової частки з метою зростання прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.

Застосування фірмою того чи іншого виду стратегії визначається положенням фірми на ринку, яке характеризується його ринковою часткою (у відсотках). Залежно від частки ринку розрізняють наступні положення фірми та її стратегії:

1. Лідер (частка на ринку - 40%) відчуває себе впевнено, першим проявляє ініціативу в області цін на нові товари. На захист лідер вдається до різних дій:

2. Претендент на лідерство (частка ринку - 30%) відчуває себе впевнено, тільки якщо атакує першим. Можливі різні варіанти атак:

3. Послідовник або ведений (частка на ринку - 20%) - ця роль полягає в проходженні за лідером на значній відстані, економлячи сили і засоби.

4. Новачок (окопалися в ринковій ніші) (частка на ринку - 10%) - з цієї ролі починають новачки. Це пошук ринкової «ніші» достатньо задовільних розмірів та прибутковості.

Стратегії зростання можуть бути реалізовані за допомогою:

· Розширення обсягу продажів продукції з метою більш повного використання потенціалу ринку;

· Виходу з новими продуктами на вже освоєні ринки;

· Виходу з уже виробленими продуктами на нові, ще не освоєні ринки;

· Диверсифікації;

· Придбання нових підприємств;

· Виходу з новими продуктами на нові ринки.

Необхідно відзначити, що найменш ризикованим є розширення обсягу продажів уже вироблених товарів. Потім йде вихід з новими продуктами на старі ринки і вихід зі старими продуктами на нові ринки. Найбільш ризикованим є вихід з новою продукцією на новий ринок.

Стратегія зростання націлена на використання надаються ринком можливостей. Робота зі старим продуктом на старому ринку не вимагає нових знань і умінь ні в області маркетингу, ні в області технологій. Тому стратегія розширення обсягів продажів продукту, що випускається на вже задіяних ринках схильна мінімального ризику.

У той же час цю стратегію складно реалізовувати на вже освоєних ринках, що знаходяться в стадії зрілості. Пов'язано це з тим, що розширення обсягів продажів на зрілих ринках вимагає відібрання покупців у конкурентів. Завоювання ж вірних конкурентам покупців може зажадати значних фінансових витрат.

Трохи більше ризикованим є вихід з уже випускається продуктом на нові ринки. Такий вихід може зажадати додаткових фінансових вкладень з метою проведення рекламних кампаній та адаптації продукції під нові вимоги. Вихід на нові ринки потребує також значних маркетингових досліджень, що виявляють нові вимоги і смаки споживачів.

Розробка нових продуктів вимагає крім значних фінансових вливань ще й придбання ліцензій, дозволів на виробництво і різні види діяльності. Додаткові вимоги до фінансових ресурсів спільно з невідомою реакцією споживачів на нову продукцію приносять нові ризики.

Диверсифікація (вихід на нові ринки з новими продуктами) є найбільш ризикованим заходом при реалізації стратегії зростання, оскільки тут ризик освоєння нової продукції поєднується з ризиком виходу на нові ринки.

Основна особливість розвитку малих фірм в ринкових умовах полягає у їх гнучкості, тобто здатності оперативно перебудовувати свою виробничу діяльність в залежності від ринкової ситуації. Основні стратегії поведінки малої фірми представлені в матриці (табл. 2).

Таблиця 1.5

Основні види стратегії малої фірми

 Продукт малої фірми

 Подібний продукт великої фірми Оригінальний

 Форма існуючої фірми Незалежна від великої фірми (суверенітет) «Помилковий гриб» (поле 1): Стратегія кооперації «Премудрий піскар» (поле 2): Стратегія оптимального розміру

 Пов'язана з великою фірмою (симбіоз) «Хамелеон» (поле 4): Стратегія використання переваг великих фірм «жалячих бджола» (поле 3): Стратегія участі в продукті великих фірм

Поле 1. Стратегія копіювання («Помилковий гриб»). Сутність полягає в тому, що мала фірма, використовуючи результати науково-дослідних робіт більш великих фірм за оригінальними продуктам, випускає копії цих продуктів за цінами і якістю значно поступається, як правило, оригіналу.

Поле 2. Стратегія оптимального розміру («Премудрий піскар»). Мала фірма здійснює свою діяльність під девізом: «не висуватися» за рамки своєї ринкової ніші. Ця стратегія хоча і забезпечує виживання малої фірми, але служить перешкодою розширенню діяльності фірми.

Поле 3. Стратегія участі в продукті великої фірми («жалячих бджола»). Використання даної стратегії можливо тоді, коли окремий дрібний елемент продукції більш великої фірми - це кінцевий продукт для даної фірми. Щоб уникнути залежності від більш великої фірми мала фірма повинна прагнути обмежити частку обороту, що припадає на одного великого клієнта, тобто дрібна фірма повинна прагнути поставляти кільком великим фірмам товари таким чином, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажів фірми не перевищувала 20%. Це дозволяє малим фірмам, як «жалячих бджолам», змушувати більш великі фірми «крутитися» і в силу встановлення низьких цін на реалізацію продуктів змушувати великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів.

Поле 4. Стратегія використання переваг великої фірми («Хамелеон»). Це т.зв. стратегія франчайзингу, відповідно до якої укладається договір між дрібної і великої фірмою, згідно з яким велика фірма зобов'язується постачати дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, представляє короткостроковий кредит на пільгових умовах, здає в оренду своє обладнання. У свою чергу мала фірма зобов'язується мати ділові контакти виключно з даною великою фірмою, вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від суми продажу на користь великої фірми [6] стратегічний управління малий підприємство

 Глава 2. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства малого бізнесу з виробництва пластикових вікон ТОВ "Атлант"

Основний напрямок діяльності компанії це виготовлення і монтаж пластикових вікон VEKA, REHAU, Salamander і KBE, укомплектованих сучасними склопакетами, й засклення балконів.

Якщо говорити про діяльність компанії, то для початку варто сказати, що виробляти і встановлювати пластикові вікна ПВХ і віконні системи - головна спеціалізація, яка успішно практикується на Стерлитамакском ринку ось вже протягом декількох років.

Оцінюючи загальний стан ринку, можна відзначити, що в даний час відбувається одночасне збільшення числа учасників ринку і зростання попиту на віконні конструкції.

З 2000 року число учасників ринку зросла, що посилило конкуренцію, сприяло зниженню цін.

За оцінками фахівців, щороку на ринку віконних конструкцій з'являється 2-3 фірми, з яких залишається в кращому випадку тільки одна.

В цілому ж можна сказати, що ринок розвивається досить динамічно

Впевнено «тримаються» тільки ті фірми, в яких значну частку обороту займають корпоративні клієнти, серед яких можна назвати ТОВ «Ріком плюс» і ДСУ №3 ВАТ Стерлітамакстрой

Перспективу розвитку компанії безпосередньо залежить від наміченого зростання будівництва, тобто в корпоративних клієнтах. Якщо раніше велика частина обсягу продажів фірм становили невеликі замовлення покупців-індивідуалів на 2-4 вікна, то зараз основний оборот припадає на корпоративні замовлення.

Головна особливість ринку віконних конструкцій - яскраво виражена сезонність, коли на період весна-літо-осінь (початок) припадає основний обсяг робіт.

З 2007 г дана тенденція пішла на спад завдяки розвитку зв'язків з корпоративними клієнтами та збільшення обсягу будівництва.

За приблизними оцінками, аналізу рекламних оголошень, загальне число учасників ринку віконних конструкцій можна оцінити приблизно в 18-20 фірм, з яких до великих можна віднести тільки 3-5, всі інші - дрібні.

Загальне число виробників віконних конструкцій оцінюється в 5-8 організацій, з яких до великих відноситься тільки 2 фірми.

Оцінка числа дилерів має розкид від 17 до 22 фірм. Реальне число дилерів, ймовірно, оцінюється в 12-15 фірм, з яких 5-7 можна віднести до великих.

При оцінці числа конкурентів, очевидно, існує наступна закономірність: чим більше фірма, чим більше обсяг її реалізації і чим в більш високій ціновій ніші вона працює, тим менше конкурентів вона має. І навпаки, чим більш наближена ціна продукції фірми до середньої - тим більше конкурентів.

Підводячи підсумки аналізу конкурентного середовища ринку пластикових вікон, можна сказати, що ймовірно, на ринку постійно стабільно працюють близько 15 фірм. В описі стану ринку, яке давали його учасники, превалюють позитивні оцінки. Конкуренція на ринку досить гостра.

Компанія «Атлант» працює у всіх цінових сегментах ринку віконних конструкцій в секторах вторинного житла та будівництва, а також у секторі корпоративного замовника.

Прийнятна ціна як і раніше є одним з головних чинників вибору компанії, але аж ніяк не визначальним. Багато хто розуміє, що ціна продукту складається з вартості придбання та вартості експлуатації, прямо пов'язаної з якістю. Тому все вище піднімається значення якості.

У поняття високої якості при виборі компанії, крім характерних майже для всіх пластикових вікон ознак - теплоізоляції, шумоізоляції, естетичності і т.д., клієнт вкладає вимоги і до якості продукту, які він може оцінити на стадії вибору компанії, і до якості компанії:

- Термін гарантійного обслуговування;

- Тижневий термін виготовлення замовлення;

- Тривалий термін роботи фірми на ринку і хороша репутація;

Джерела інформації клієнтів про віконні компаніях.

- Друзі, знайомі, колеги, думка яких залежить вже від реальної якості виготовлення і монтажу вікон;

- Друковані ЗМІ;

- Квартирні листівки;

- Телебачення;

- Зовнішня реклама.

Головні фактори успіху на корпоративному ринку-це налагодження потрібних зв'язків з Генеральним підрядником на будівництво, в т.ч. з міською виконавчою владою, і низькі ціни.

Ключовими факторами успіху на ринку приватного замовника (як показала групова експертиза менеджерів та опитування споживачів) є: реклама; консультації при продажу; поради купили; гарантійне обслуговування.

Макроекономічна ситуація впливає, на розвиток ринку ПВХ-конструкцій. Від зростання доходів громадян і стабільної економіки безпосередньо залежить купівельна спроможність населення. Тому важливо зрозуміти, перспективи розвитку ринку пластикових вікон.

За даними галузевого центру О.К.Н.А. Маркетинг та порталу ВІКНА МЕДІА ринок ПВХ-конструкцій за перший квартал 2010 року скоротився на 10% по відношенню до цього ж періоду 2009 року. Перший квартал розвивався за сценарієм близькому до песимістичним, з причини найдовшою і холодної зими за останні 30 років (дані метеорологів). Зростання обсягів продажів почався лише в березні.

Через тривалу відкладеного попиту на вікна, після відступу холодів песимістичний сценарій до кінця першого кварталу перейшов в середній, а потім у другому кварталі в оптимістичний, що призвело до різкого зростання споживчого попиту. У другому кварталі 2010 року, за 5 місяців зростання ринку пластикових вікон склав близько 9-10%.

На тлі відновлення економічних показників в Росії після першої хвилі кризи (кінець 2009 року і початок 2010 року), зростанню ринку пластикових вікон сприяють такі чинники:

- Відкладений попит на вікна 2009 року, який стався через економічної кризи

- Холодна зима, яка стимулює людей до заміни вікон

- Початок реалізації програм з енергозбереження (капітальні ремонти та соціальні програми по заміні вікон в соціальних об'єктах)

- Відновлення будівництва деяких «заморожених» будівельних об'єктів [7]

Рис.1.3 Прогноз розвитку ринку ПВХ-конструкції Росія, 2006 - 2010 роки,%, млн. М. Кв.

Умови видачі споживчих кредитів за останні роки банки спростили до мінімуму. Покупці мають можливість зробити покупку в той момент, коли в цьому є необхідність, а, не чекаючи зарплати в наступному місяці.

Поступове відновлення на ринку праці, зростання доходів населення і зниження ставок по споживчих кредитах привели до значного зростання обсягів видаваних банками беззаставних кредитів населенню. За даними РБК. Рейтинг, сумарний обсяг виданих беззаставних кредитів в минулому півріччі більш ніж на 80% перевищив аналогічний показник першого півріччя 2009 року. Зростання обсягів спостерігається у переважної більшості учасників ренкінгу, причому у окремих дана зміна становить сотні відсотків [8].

На ринку ПВХ-конструкцій м Стерлитамака, великі компанії теж перейняли практику кредитування клієнтів і використовують її протягом декількох років. Починаючи з минулого року віконні компанії, стали пропонувати покупку вікон в розстрочку без відсотків.

Щоб виявити відносні переваги організації в конкуренції, складають перелік її сильних і слабких сторін. Цей перелік для різних організацій специфічний і визначається її особливостями, факторами внутрішнього середовища. Результати аналізу факторів, що дозволяють скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище ТОВ «Атлант» і про його слабкі і сильні сторони, відображені в таблиці 1.6

Таблиця 1.6

Аналіз внутрішнього середовища

 Аспект середовища Сильні сторони підприємства Слабкі сторони підприємства

 1. Фінанси - Висока швидкість обороту коштів, активів, матеріальних запасів підприємства, дебіторської заборгованості. - Низька платоспроможність і фінансова стійкість підприємства

 2. Кадри

 - Застосування відрядної системи оплати праці, при якій працівник прямо зацікавлений у результатах своєї діяльності.

 - Активна взаємодія керівництва підприємства і рядових співробітників, що дозволяє спільно вирішувати актуальні виробничі завдання

 - Відсутність чіткої програми навчання, підвищення кваліфікації, професійної перепідготовки кадрів.

 - Відсутність спеціальних місць відпочинку для робітників.

 5. Інновації - відсутність власних розробок на підприємстві в області технологій виробництва

 6. Маркетинг

 -конкурентоспроможність Ціни

 -існування довготривалих замовників і споживачів: ТОВ «Ріком плюс» і ДСУ №3 ВАТ Стерлітамакстрой

 - Слабкий розвиток комплексу маркетингу на підприємстві.

 - Існують сезонні коливання попиту

 Глава 3. Формування стратегії розвитку підприємства з виробництва пластикових вікон

Ринок пластикових вікон приватного замовника р Стерлитамака характеризується зростанням платоспроможного попиту. Одночасно продовжується збільшення зростання на ринку житла.

У зв'язку із зростанням купівельної спроможності населення можна говорити про єдиний ринок вікон для приватних клієнтів, де елітний сегмент складають комбіновані вікна з алюмінію і твердих порід дерева і дерев'яні з твердих порід. Тобто за наявності фінансових можливостей споживачі починають переключатися з пластика на вікна з інших матеріалів. Таким чином, можна припустити, що пластикові вікна складають масовий сегмент зі стандартним пропозицією, на якому бренди постачальників профілю та комплектуючих мало помітні клієнтами за якістю і цінами, і на перший план виходять бренди продавців.

На підставі даних аналізу маркетингового середовища, тенденцій розвитку ринку, і конкурентного становища фірми можна констатувати що: використання популярного профілю REHAU, досить широкий асортимент товару, порівняно стабільну якість, стійкі позиції на ринку приватного замовника в Стерлитамаке і хороші зв'язки з кількома будівельними організаціями, що працюють на ринку корпоративного замовника, - ось позитивні стартові складові позиції компанії. Ці фактори дозволяють сформулювати наступну стратегію для фірми «Атлант»:

- Стратегія проникнення на ринок (стратегія обмеженого зростання) за рахунок збільшення частки ринку корпоративного і приватного замовника в Стерлитамаке.

- Стратегія розвитку ринку для корпоративного і приватного замовників у Ішимбай.

Розвиток ринку пластикових вікон приватного замовника в Ішимбай шляхом надання продукту хорошої якості у вигляді комплексної послуги з виробництва, установки і обслуговування пластикових вікон ».

В 2011году дана стратегія повинна модифікуватися в стратегію «Глибокого проникнення на ринок» для всіх сегментів.

«Продукт у вигляді комплексної послуги» можна розділити на кілька складових:

a) проведення заміру на квартирі клієнта і укладення договору;

b) виготовлення віконних конструкцій на виробництві;

c) доставка віконних конструкцій клієнту;

d) монтаж віконних конструкцій;

e) гарантійне обслуговування.

Для досягнення поставленої на 2011 рік мети, окрім підвищення якості продукту в цілому, однозначно необхідно збільшення каналів збуту. Отже, робота в сегменті корпоративного замовника повинна продовжуватися. Вона важлива, особливо, для згладжування сезонності продажів.

1. Акції по стимулюванню збуту рекомендується проводити тільки в періоди сезонних спадів продажів.

2. Подарунки при проведенні акцій зі стимулювання збуту повинні бути тільки тематичні: москітні сітки, набори по догляду за вікнами.

3. Для стимулювання повторних звернень клієнтів застосовуються спеціальні купони, які видаються кожному клієнту компанії. Клієнт може їх використовувати сам, або передати своїм друзям, родичам.

Реклама, PR, стимулювання збуту - складові політики компанії у зовнішньому середовищі - повинні бути взаємопов'язані і спрямовані на досягнення кінцевого результату - збільшення звернень клієнтів у фірму «Атлант».

У частині рекламної політики пропонуються наступні дії:

1. Велика реклама в пресі.

Іміджева реклама може сприяти збільшенню кількості звернень тільки в період починається активності покупців, тобто в березні-квітні. В інший час вона працює тільки на інші контактні аудиторії в частині підвищення іміджу компанії у свідомості цих груп.

В даний час повністю обґрунтованим бачиться розміщення товарної реклами в газеті «З рук в руки», журналі «Облаштування та ремонт».

2. Сайт

Організувати доопрацювання і просування сайту компанії методами Інтернет-реклами.

Висновок

Ефективність функціонування підприємства визначається багатьма обставинами. Серед них: вибір оптимальної технології та організації виробництва; своєчасне і раціональне ресурсне забезпечення; форми та методи реалізації продукції і т.д. В умовах ринкової системи господарювання діапазон використання цих факторів надзвичайно великий, тому кожне підприємство повинно прагнути до їх оптимальному поєднанню. Це передбачає необхідність застосування відповідних форм і методів їх внутрішньої ув'язки. Такою формою є стратегічне управління діяльністю підприємства.

На розглянутий період 2010р. ринок пластикових вікон, на якому працює компанія ТОВ «Атлант» знаходиться в стадії росту, хоча темпи трохи знижуються. Прогноз на найближчі 5-7 років так само оптимістичний.

Макрофактори зовнішнього середовища в цілому сприятливі.

Таким чином, існує потенційна можливість для компанії отримувати і збільшувати свої доходи, щонайменше, відповідно до темпів зростання ринку. Тим більше, що позиція власника за даним бізнесу- це активна участь в управлінні та розвиток бізнесу.

Однак, щоб реалізувати поставлену мету на 2011 р (збільшити обсяг продажів в 2 рази і вийти на новий ринок), компанії необхідно докласти більше зусиль і, в першу чергу, в маркетинговій діяльності.

У міру реалізації, запропонованої в даній роботі, маркетингової стратегії для ринку приватного замовника та отримання конкретних результатів, необхідна її періодична коригування в частині тактичних кроків з метою кращої адаптації до реальної ринкової ситуації.

Список літератури

1. Гапоненко А.Л .., Панкрухин А.П..Стратегіческое управленіе.-Омега-Л, 2010 г-464 з

2. Виханский О.С..Стратегіческое управління. Економіст, 2006-296 з

3. Кошелева Т.Н. Сутність і значення малого підприємництва. Науково-теоретичний журнал. Товариство. Середа. Розвиток

4. Лапигін Ю.Н. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник -Інфра-М, 2007-240 с.

5. Малий бізнес / За редакцією В.Я. Горфінкеля, В.А. Швандара, Юніті-Дана, 2006 496 стр

6. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг - Пітер, 2008-368 с.

7. Широков Б.М. Малий бізнес. Фінансова середовище підприємництва - Фінанси і статистика, 2010-496 с.

8. Шкардун В.Д. Маркетингові основи стратегічного планування: Теорія, методологія, практика. - 2-е вид. -, "Дело", 2007-376 с.

9. Стратегії зростання для малих, середніх і великих фірм http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3787/

10.http: //www.oknamedia.ru/spage-publish/detail-20503/section-news.html

[1] Лапигін Стратегічний менеджмент: навчальний посібник-Инфра-М, 2007-240 с.

[2] Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг-Пітер, 2008-368 с. [3] Малий бізнес / За редакцією В.Я. Горфінкеля, В.А. Швандара Юніті-Дана, 2006 496 стр

[4] Б.М. Широков Малий бізнес. Фінансова середовище підприємництва - Фінанси і статистика, 2010-496 с.

[5] Кошелева Т.Н. Сутність і значення малого підприємництва. Науково-теоретичний журнал. Товариство. Середа. Розвиток

[6] Стратегії росту для малих, середніх і великих фірм. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3787/

[7] http://www.oknamedia.ru/spage-publish/detail-20503/section-news.html

[8] http://rating.rbc.ru/article.shtml?2010/10/11/32997092

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка