трусики женские украина

На головну

 Аналіз управління фінансовою діяльністю підприємства в умовах кризи - Менеджмент

Введення

Термін «антикризове управління» виник порівняно недавно. Вважається, що причина його появи полягає в реформуванні російської економіки і поступове входження Росії в зону кризового розвитку. Не багато очікували, що результатом реформ стане криза, але багато хто сьогодні розуміють, що з кризи економіку здатний вивести тільки новий тип управління. Таке управління і отримало назву «антикризового». Але назва назвою, а суть його викликає великі дискусії. Криза, яким би глибоким він не був, все-таки коли-небудь пройде. Історія економічного розвитку багатьох країн це підтверджує. І потреба в антикризовому управлінні відпаде? Чи означає це, що такий тип управління має тимчасовий характер або суто прагматичне значення? Навіщо ж тоді вивчати його, створювати наукову концепцію і готувати фахівців у системі вищої освіти?

Звичайно, загострення кризи в Росії викликало потребу в ефективному антикризовому управлінні. Це замовлення практики. Але й тенденції розвитку науки управління ведуть нас до необхідності розробки концепції антикризового управління. Її передумовами є поняття циклічного розвитку, керованості, ресурсозбереження, мотивації, економії часу, соціального партнерства та багато інших. Їх сукупність свідчить про реальну небезпеку кризи при будь-якому, навіть самому успішному управлінні.

Об'єктивно криза характеризується безліччю взаємопов'язаних ситуацій, що підвищують складність і ризик управління. При цьому можливі віддалення кризи та її профілактика, стабілізація кризи, переростання одного в інший, вихід з кризи, який не виключає його як з сьогодення, так і з майбутнього.

На різних етапах розвитку суспільної свідомості ставлення до криз було різним. Наприклад, одна позиція полягала в тому, що криза - завжди наслідок природних явищ, а інша, - що криза - породження самої людини, її помилок, забобонів, незнання, зневіри.

Елементарна задача підприємства, що потрапив у кризову ситуацію, - знизити витрати. У докризової ситуації на більшості підприємств спостерігалася надмірність персоналу. В умовах кризи скорочення його чисельності стає гострою необхідністю.

Практика показує, що важливим чинником, який може сприяти здійсненню ефективного антикризового управління, є добре підібраний, керований, швидко і гнучко реагує на будь-які зміни в зовнішньому середовищі персонал підприємства.

Розробка теорії та аналіз практики антикризового управління - найважливіше завдання, без вирішення якої на макро - і мікрорівні неможливо значна зміна соціально-економічної ситуації на краще.

Об'єктом дослідження курсової роботи є ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій».

Метою курсової роботи є аналіз управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» в умовах кризи, а також розробка антикризової стратегії на досліджуваному підприємстві.

Для досягнення даної мети необхідно вирішення наступних завдань:

- Вивчення необхідності антикризового управління на підприємстві;

- Розгляд процесу формування антикризової стратегії підприємства;

- Дослідження фінансових результатів ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій»;

- Розробка заходів щодо підвищення ефективності використання антикризової стратегії у фінансовій діяльності підприємства.

1 Теоретичні аспекти антикризового управління організацією

1.1 Сутність і роль кризи на підприємстві

Еволюція людського суспільства довела, що немає системи, яка не розвивалася б у ритмі циклічної динаміки, переживаючи фази зародження, появи, поширення, зрілості, падіння і переходу в новий стан. Найбільш складний і суперечливий період в динаміці будь-якої системи - фаза падіння (криза). Це хворобливий період порушення сформованого рівноваги підприємства, виникнення маси можливих альтернатив майбутнього його розвитку [18, с.217]. Як показує вивчення кризових явищ, кожна криза своєрідний залежно від визначальних його чинників, об'єктивний і має певну закономірність виникнення і протікання.

Багато дослідників, вважають, що в розвитку будь-якої організації існує ймовірність настання кризи, яка визначається не тільки помилками в стратегії управління, недостатньою увагою до проблем розвитку, але й об'єктивними факторами (коливання ринкової кон'юнктури, потреба у зміні організаційної структури), зовнішніми економічними умовами, а також політичною обстановкою. У багатьох випадках його не можна усунути, тому його слід розглядати як природне явище, що відображає циклічний характер розвитку. Розглянемо підходи різних авторів до поняття «криза» (таблиця 1).

Таблиця 1 - Підходи різних авторів до поняття «криза»

 Автор Зміст

 Абалкін Л. І Криза - глибокий розлад, різкий перелом, період загострення протиріч у процесі розвитку будь-якої сфери людської діяльності.

 Жарковський Є.П. Криза - це крайнє загострення внутрішньовиробничих і соціально-економічних відносин, а також відносин організації із зовнішньоекономічною середовищем.

 Балдін К.В. Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі організації, що загрожує її життєстійкості в навколишньому середовищі.

 Захаров В.Я. Криза - це зміна негативне, глибоке і часто несподіване, але водночас несе в собі нові можливості для розвитку.

З нашої точки зору, криза - це закономірний процес, який розвивається в часі у формі протиріч, створюючи загрозу стабільному функціонуванню та сталого розвитку промислового підприємства, що вимагає сучасних підходів до формування антикризового управління.

Поняття «криза» найтіснішим чином пов'язане і з поняттям «ризик», яке в тій чи іншій мірі впливає на методологію розробки будь-якого управлінського рішення [3, с.334]. Виключіть з нього очікування кризи, і пропаде гострота сприйняття ризику, стануть несподіваними і від цього ще більш важкими не тільки кризові ситуації, а й цілком звичайні помилки. Можна на проблему кризи глянути й в іншому ракурсі. Соціально-економічна система в будь-якому своєму вигляді і будь-якій формі, будь то суспільна формація, фірма або підприємство, має дві тенденції свого існування: функціонування і розвиток.

Функціонування - це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, що визначають її цілісність, якісну визначеність, сутнісні характеристики.

Розвиток - це придбання нової якості, що зміцнює життєдіяльність в умовах середовища, що змінюється [13, с.142].

Функціонування і розвиток найтіснішим чином взаємопов'язані, відображають діалектичну єдність основних тенденцій соціально-економічної системи. Цей зв'язок можна бачити в її характеристиках і показниках (Додаток А). Наприклад, функціонування соціально-економічної системи характеризує обов'язкова наявність предмета праці, засобів праці і людини, що здійснює трудову діяльність. При цьому функціонування соціально-економічної системи можливе лише при певній відповідності цих ознак: засоби праці можуть змінювати його предмет, людина повинна володіти засобами праці, результат повинен відповідати інтересам і потребам людини. Все це умови функціонування. Розвиток характеризує зміни в предметі, засобах праці та в людині.

Критерієм цих змін є поява нової якості, що зміцнює стабільність і гармонійність функціонування соціально-економічної системи або створює принципово нові умови для цього. Фактом розвитку є підвищення продуктивності праці, зміна її характеру, виникнення нової технології, посилення мотивації діяльності [50, С.401]. При цьому звичайно, змінюються і умови функціонування соціально-економічної системи.

Зв'язок функціонування і розвитку має діалектичний характер, що і відображає можливість і закономірність настання та розв'язання криз. Функціонування стримує розвиток і в той же час є його живильним середовищем, розвиток руйнує багато процесів функціонування, але створює умови для його більш стійкого здійснення.

Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, яка відображає періодичне настання криз. Кризи не обов'язково є руйнівними, вони можуть протікати з певним ступенем гостроти, але їх наступ викликається не тільки суб'єктивними, але й об'єктивними причинами, самою природою соціально-економічної системи. Встановлено, що поряд з негативними сторонами криза має і позитивні - він дає імпульс до розвитку, виконуючи стимулюючу функцію. Таким чином, в період кризи виникають спонукальні мотиви до скорочення витрат виробництва, збільшення прибутку, оновленню основного капіталу на новій технологічній основі. Кризою закінчується попередній етап розвитку і починається наступний.

Причини кризи можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації, і суб'єктивні, що відображають помилки і волюнтаризм в управлінні, а також природні, що характеризують явища клімату та ін. [29, с.74]. (Додаток Б).

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні, другі - з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційної та інвестиційної політикою. Якщо розуміти криза, таким чином, можна констатувати ту обставину, що небезпека кризи існує завжди і його необхідно передбачати і прогнозувати. Наслідки кризи можуть вести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу, і післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними [8, с. 99].

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, яке може або пом'якшувати кризу або загострювати його (Малюнок 1). Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності.

Практика показує, що кризи неоднакові не тільки зі своїх причин і наслідків, а й за самою своєю суттю. Необхідність у розгалуженій класифікації криз пов'язана з диференціацією засобів і способів управління ними. Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з'являються можливості зниження його гостроти, скорочення часу та забезпечення безболісності протікання (Додаток В).

Рисунок 1 - Можливі наслідки кризи

З проблематики кризи можна виділити макрокрізіси і мікрокризи. Макрокрізісу притаманні досить великі обсяги і масштаби проблематики, а мікрокризу захоплює тільки окрему проблему чи групу проблем [17, с.108].

Особливістю кризи є те, що він, будучи навіть локальною чи мікрокризи, як ланцюгова реакція, він може поширюватися на всю систему або всю проблематику розвитку, тому що в системі існує органічна взаємодія всіх елементів, і проблеми не вирішуються окремо. Але це виникає тоді, коли немає управління кризовими ситуаціями, немає заходів локалізації кризи і зниження його гостроти, або навпаки, коли здійснюється навмисна мотивація розвитку кризи, можливо й таке.

1.2 Необхідність антикризового управління на підприємстві

У сучасних умовах одним з пріоритетних напрямків, особливо на рівні підприємств, об'єднань, концернів та інших господарських суб'єктів є вироблення основних теоретичних і методологічних положень щодо розвитку антикризового управління.

Антикризове управління - це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку [28, с.33].

Поняття «антикризове управління» введено в науковий обіг порівняно недавно. Такі вчені, як Г. А. Александров, А. Г. Грязнова, Н. Д. Гуськова, Г. П. Іванов, Е. М. Коротков, Е. С. Мінаєв, вважають, що причинами його появи послужили, тенденції розвитку науки управління, а так же реформування економіки Росії та поступове входження її в зону кризового розвитку. Не багато очікували, що результатом реформ стане криза, але всі розуміли, що тільки новий тип управління здатний вивести економіку з кризи.

Антикризове управління істотно відрізняється від звичайних прийомів, форм і технологій традиційного менеджменту, так як головною його метою є забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів компанії за будь-яких економічних, політичних і соціальних метаморфози в країні [1, с.51]. У його рамках застосовуються в основному ті управлінські інструменти, які в російських умовах найбільш ефективні в усуненні тимчасових фінансових труднощів і вирішенні поточних проблем фірми. Антикризове управління націлене на те, щоб навіть у складній ситуації, в якій опинилося підприємство (наприклад, на межі банкрутства), можна було ввести такі фінансові механізми, які дозволили б вибратися з труднощів з найменшими для підприємства втратами.

Як правило, в економічному розвитку, навмисно чи закономірно на всіх рівнях економіки, періодично виникають різного роду кризові явища, діагностика та запобігання яких представляють собою предмет антикризового управління. Небезпека кризи існує завжди, навіть коли його немає. Тому дуже важливо знати ознаки настання кризових ситуацій, кризових явищ з супроводжуючими їх умовами, які є об'єктом антикризового управління [19, с.88].

В цілому соціально-економічна система є саморегульованою системою. Це означає, що в її існуванні діють механізми відновлення необхідної і відносної рівноваги. Але ж управління й існує, тому що є, з одного боку, частиною цих механізмів, з іншого - для того щоб, спираючись на ці механізми, забезпечувати менш хворобливе і більше послідовне з точки зору інтересів людини розвиток соціально-економічної системи. Але це можливо тільки в тому випадку, якщо будуть відомі тенденції поведінки і розвитку соціально-економічної системи, її характеристики й ознаки стану, настання визначених фаз цього стану та етапів об'єктивного розвитку.

Антикризове управління - це процес запобігання та подолання кризи організації [3, с.229]. Запобігання кризи передбачає всебічний системний і стратегічний підхід до аналізу і вирішення виникаючих проблем. Такий підхід характеризує антикризове управління в широкому сенсі, він припускає збереження і зміцнення конкурентного становища підприємства. Вирішення другого завдання - подолання кризи завжди носить специфічний характер, тому його називають антикризовим управлінням у вузькому сенсі, даний підхід припускає запобігання банкрутства підприємства та відновлення його платоспроможності.

У розпізнаванні кризи велике значення має оцінка взаємозв'язку проблем. Існування і характер такого взаємозв'язку може багато що сказати і про небезпеку кризи і її характер. Але для такого передбачення необхідний чіткий набір ознак і показників кризового розвитку, методологія їх розрахунку і використання в аналізі [11, с.99]. Передбачення криз можливе тільки на основі спеціального аналізу ситуацій і тенденцій. Загалом, в розпізнаванні криз беруть участь усі показники оцінювання стану соціально-економічної системи.

Розпізнавання будується як на діючих в управлінні показниках, так і на спеціалізованих, які, ймовірно, в майбутньому ще доведеться розробляти. Наприклад, зниження продуктивності праці чи ефективності виробництва не може не відображати можливість кризи. Воно може бути випадковим і епізодичним, але може і свідчити про тенденцію кризового розвитку. Велике значення має не тільки система показників, що відображають основні ознаки кризи, але і методологія їх конструювання і практичного використання. У сучасному механізмі управління це є його найбільш слабкою ланкою. Йдеться, в кінцевому рахунку, про методологію розпізнавання кризи у всіх аспектах цього процесу: мета, показники, їх використання в аналізі ситуацій, практична цінність передбачення криз.

Методологія розпізнавання кризи найтісніше пов'язані з організацією цієї роботи, яка передбачає наявність фахівців, функції їхньої діяльності, статус рекомендацій або рішень, взаємодія в системі управління [11, с. 102]. Розпізнавання кризових ситуацій і передбачення криз сьогодні у зв'язку з великою складністю управління і збільшуються масштабів виробничої діяльності повинно бути поставлено на професійну основу. Подолання криз залежить від методик аналізу кризових ситуацій і наявності фахівців в області антикризового управління. Професіоналізм управління не обмежується навичками нормального, успішного управління. Він повинен проявлятися і в умовах підвищеного ризику, екстремальних ситуацій, кризи. Відсутність антикризового управління відображає реальну небезпеку розвитку тривалої кризи на будь-якому, навіть на самому успішному підприємстві. Отже, антикризове управління повинно зводитися до здійснення наступних заходів:

1) попередня діагностика причин виникнення кризової ситуації на підприємстві;

2) аналіз зовнішнього середовища і потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку;

3) бізнес-планування підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення підприємства;

4) розробка процедур фінансового оздоровлення підприємства і системи контролю.

Антикризове управління підприємствами повинно мати системну основу. Це викликано тим, що крім внутрішньої кризи на підприємстві існує ще макроекономічна криза економіки в цілому, який накладає певний відбиток на заходи антикризового управління [18, с.226]. Тим не менше, існують і деякі стандартні функції антикризового управління, розгляд яких доцільно проводити, на наш погляд, на прикладах із зарубіжного досвіду антикризового управління.

Таким чином, можна зробити висновок, про те, що необхідність антикризового управління обумовлена ??закономірністю виникнення кризових явищ у соціально-економічній системі, (в тому числі на підприємствах) мають, як відомо циклічний характер. Подолання криз - керований процес. Про це свідчать багато криз, що відбувалися в історії розвитку людства, виробництва й економіки. Важливо вміти розпізнавати і долати небезпеки, які можуть призвести до кризи, вміти прогнозувати і запобігати можливості їх виникнення на підприємстві. Багато в чому успіх антикризового управління в сучасних умовах залежить саме від своєчасного розпізнавання кризи, симптомів його настання.

1.3 Формування антикризової стратегії організації

Антикризові стратегії - це стратегії, що оптимізують поведінку корпорацій в умовах спаду в галузі, стійкого зниження основних фінансових показників діяльності корпорації та загрози банкрутства [15, с.111]. Вони включають комплекс заходів у сфері планування, управління персоналом, фінансів, взаємовідносин з групами підтримки, а також юридичних та інших заходів з метою убезпечити фірму від загрози банкрутства або істотного спаду і створити умови для повороту до оздоровлення корпорації. Спад у виробничих, фінансових та інших важливих показниках, що визначають ефективність дії фірми на ринку, носить закономірний, детермінований характер; його причини можна досліджувати і зробити відповідні корективи у стратегії поведінки, пом'якшувальною наслідки спаду.

Метою антикризового управління є розробка, і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних (найбільш інтенсивно впливають на завершальне явище) шляхів, що призводять до кризового стану [21, с.47].

Тут слід звернути увагу на ще одне принципово важлива обставина: поєднання стратегії і тактики антикризового управління. Складність цієї проблеми полягає в тому, що, з одного боку, стратегічні рішення, спрямовані на запобігання кризи, повинні бути прийняті та реалізовані на ранніх стадіях управління, коли процес руху до кризи ще не придбав кумулятивного характеру і тому ще не став незворотним. З іншого боку, рішення, прийняті на ранніх стадіях, базуються, як правило, на дуже слабких і тому не завжди достовірних сигналах про виникнення неблагополучних тенденцій.

Тактичні рішення, на відміну від стратегічних, приймаються на основі більш повної і точної інформації, що відображає актуальне (станом на даний момент) стан виробничої системи [32, с.506]. Проте часу для докорінної перебудови діяльності підприємства з метою запобігання кризи або дуже мало, або немає зовсім. Мова в цьому випадку йде або про надзвичайні заходи з недопущення кризи, які ще можливо реалізувати в короткий період, або про заходи, спрямовані на вихід з кризи, який уже настав.

Аналіз ситуації, що загрожує кризою, починається з галузевого аналізу: необхідно з'ясувати, чи визначаються причини спаду в корпорації її індивідуальним поведінкою або є наслідком більш загальних причин, що викликали спад в галузі в цілому. Спочатку необхідно визначитися, що розуміється під спадом в галузі. У самому загальному уявленні спад - це така ситуація, коли попит нижче, ніж максимальний обсяг виробництва. Економічна теорія стверджує, що результатом цієї надлишкової потужності в галузі є виникнення в ній певної системи дій [51, с.18]. Ці дії розробляються з метою збільшення обсягу продажів, щоб підтримувати використання виробництва в повному обсязі. Все це може виражатися у формі війни цін. Також імовірно, що компанії будуть залишати цю галузь, так як граничний (маржинальний) виробник більш не може діяти з вигодою.

Основні фактори спаду можна розділити на внутрішні і зовнішні (Таблиця 2) Розглянемо дані фактори більш докладно і виділимо найбільш поширені.

Таблиця 2 - Основні фактори спаду

 Зовнішні фактори Внутрішні чинники

 1) зміна технологій

 2) зміна соціальних цінностей або моди

 3) насичення конкретних сегментів ринку

 4) дії конкурентів

 5) зміна в структурі галузі

 6) зниження галузевих продажів

 1) погане управління

 2) недостатній фінансовий контроль

 3) недостатні зусилля в області маркетингу

 4) невдалі придбання і злиття

 5) слабке управління виробництвом

 6) надмірне розширення торгово-промислової діяльності

 7) недостатньо прораховані вклади у великі проекти

Ознаки спаду часто виявити набагато легше, ніж лежать в їх основі причини [29, с.203]. Набір цих ознак може бути унікальним для кожної компанії, проте можна виділити найбільш характерні і часто зустрічаються:

- Падіння прибутковості, яке відображається в зниженні прибутку до оподаткування або як відсотка від продажів або в зниженні ROI (прибутку на капіталовкладення);

- Падіння питомої обсягу продажів у порівнянні існуючими в галузі; цей показник може вимірюватися в продажах на одного працюючого, продажах на квадратний метр площі фабрики, на одиницю виробничих потужностей і т.п .;

- Зростання рівня фінансової залежності у зв'язку з постійно зростаючою заборгованістю;

- Проблеми ліквідності в поточних і строкових показниках, а також проблеми з запасами, дебіторами і кредиторами;

- Зменшення частки ринку; що свідчить про те, що компанія на даному ринку неконкурентоспроможна.

Реакцією на кризу може бути вибір стратегії скорочення витрат, або стратегії повороту.

Існують наступні стратегії скорочення витрат: організаційні зміни, фінансові стратегії, стратегії зниження витрат, стратегія скорочення активів, стратегія створення прибутку.

Стратегія повороту включає зміни в загальних зусиллях по збуту, перекидання або перенацеливание існуючих товарів (послуг) з одночасною розробкою нових [36, с.78]. Стратегії скорочення витрат і повороту можуть реалізовуватися одночасно. Конкретні стратегії повороту являють собою стратегії зміни і ціноутворення, переорієнтації на конкретних покупців і на конкретні продукти, стратегія розробки нового товару або раціоналізації асортименту товарів, зосередженні на продажах і рекламі.

В умовах загрози банкрутства застосовуються стратегії виходу, завдання яких полягає в тому, щоб мінімізувати збиток. Це досягається методами оптимального вилучення інвестицій або викупом керуючими. Вилучення інвестицій може здійснюватися через договір про франшизу, передачу підрядів, продажу бізнес - одиниць або всього підприємства, поділ і відділення, обмін активами.

Викуп керуючими зазвичай здійснює команда менеджерів підприємства, яка може включати службовців, організації, що забезпечують більшу частину акціонерного капіталу, а також банки та інші установи, які позичають гроші підприємству. Викупи фінансуються за рахунок сукупності капіталовкладення, забезпечуваних керуючими інституційними акціонерами та позиками.

Економічна стратегія підприємства складається з ряду елементів, найважливішим з яких, узагальнюючим практично всі розділи стратегічної програми технічного і соціального розвитку підприємства, є стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) підприємства [36, с.81]. Взаимопереплетение елементів економічної стратегії не дозволяє досить строго елімінувати стратегію антикризового управління з економічної стратегії, надати антикризового управління особливі, тільки йому притаманні риси.

Таким чином, вся економічна стратегія в сукупності повинна носити випереджаюче, що запобігає характер. І товарна, і цінова, і стратегія зниження виробничих витрат, і стратегія поведінки підприємства на ринку цінних паперів, як і всі інші елементи економічної стратегії, повинні бути націлені на запобігання неспроможності за рахунок постійного підтримання високого рівня конкурентної переваги підприємства. Тим не менш, можуть і повинні бути визначені особливі, специфічні правила і прийоми, вживані в управлінні підприємством, безпосередньо спрямовані на виконання функції запобігання банкрутства.

2. Аналіз фінансової діяльності у ВАТ «Мордовспірт» філія - ??спиртзавод «Ковилкінскій»

2.1 Дослідження фінансових результатів підприємства

Філія - ??спиртзавод «Ковилкінскій» ВАТ «Мордовспірт» розпочав свою діяльність у 1963 році. Протягом багатьох років завод проводив реконструкцію, модернізацію, спрямовану на підвищення ефективності та збільшення виробничих потужностей. Основним видом діяльності ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» є виробництво та реалізація спирту. Підприємство спеціалізується на виробництві спиртів етилових із зернової сировини: «Вищої очистки», «Екстра», «Люкс», «Альфа». Виробництво спирту в рік становить 800 тонн на суму 168,0 млн. Рублів. Поставка спирту здійснюється в найвідоміші підприємства алкогольної галузі ТОВ «Русь-Алко», ТОВ «Родник і К», ВАТ «Астраханський лікеро-горілчаний завод», ВАТ «Московський завод« Кристал », ТОВ« Лікеро-горілчаний завод «Саранський».

Спиртозаводом випускаються сухі кормові дріжджі в кількості 2500 тонн на рік на суму 30,0 млн. Рублів, необхідні як білково-вітамінної добавки при виробництві комбікормів і кормосумішей для великої рогатої худоби, птахів, хутрових звірів. Важливе значення має випуск вуглекислоти, яка використовується як в харчових, так і в технічних цілях. Виробництво вуглекислоти в рік становить 180 тонн на суму 500 тис. Рублів. З метою досягнення випуску і постачання на ринок високоякісної алкогольної продукції відповідає потребам і сподіванням споживачів, а також для розширення ринку збуту і стійкого зростання доходів ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» працює за міжнародним стандартом якості ISO 9001: 2008 (ДСТУ ISO 9001: 2008).

На тривалому шляху розвитку підприємство забезпечило себе головним капіталом - добрим ім'ям, яке назавжди зв'язалося з високою якістю продукції.

Розглянемо результати фінансової діяльності ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» і наведемо дані в таблиці 3.

Таблиця 3 - Показники фінансової стійкості ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій»

 Найменування показників

 Формула

 розрахунку Нормативне значення 2008 2009 I півріччя 2010 р

 Коефіцієнт незалежності К1 = 3р.П / Баланс 0,6 0,13 0,14 0,14

 Коефіцієнт фінансової стійкості К2 = 3р.П + 4р.П. / Баланс 0,6 0,2 0,1 0,1

 Коефіцієнт співвідношення власного і позикового капіталу К3 = 4р.П + 5р.П / 3р.П <0,7 4,3 6,3 8,0

 Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом К4 = 3р.П - 1р.А / 2р.А 0,1 - 0,5 0,03 0,001 0,1

 Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів К5 = 3р.П - 1р.А / 3р.П 0,2 - 0,5 0,1 0,007 0,9

Коефіцієнт незалежності - характеризує частку власності власників підприємства в загальній сумі авансованих коштів. Чим вище значення коефіцієнта, тим фінансово стійкіше і незалежно від зовнішніх кредиторів підприємство.

Протягом аналізованого періоду коефіцієнт незалежності ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» мав незначну тенденцію до підвищення. На початок 2008 року величина даного показника склала 0,13, на початок 2009-2010 року 0,14. Для фінансово стійкого підприємства мінімальний рівень даного показника має дорівнювати 0,6. З економічної точки зору це означає, що всі зобов'язання підприємства не можуть бути покриті його власними коштами. Величина показника, рівна 0,13 - 0,14 свідчить про те, що підприємство фінансово не стійке. З точки зору кредиторів, значення даного показника не забезпечує гарантованість підприємством своїх зобов'язань. Діяльність ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» більшою мірою залежить від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт фінансової стійкості - частка чистих активів у сукупних активах компанії. Коефіцієнт фінансової стійкості показує частку активів компанії фінансуються за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансової стійкості в ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» за 2008 рік склав 0,2, у 2009-початок 2010 року - 0,1, отже, частка активів підприємства фінансуються за рахунок власного капіталу незначна.

Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів. Цей коефіцієнт дає найбільш загальну оцінку фінансової стійкості. Зростання показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про зниження фінансової стійкості. Чим більше цей коефіцієнт перевищує норматив, тим більше залежність підприємства від позикових коштів.

У ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» за 2008 рік цей показник склав 4,3, отже, на 1грн. власного капіталу підприємства припадає 4,3 руб. позикових коштів. У 2009 і в I півріччі 2010 року даний показник збільшився, що свідчить про те, що підприємство вкрай залежно від позикових коштів.

Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом характеризує наявність власних оборотних коштів у організації, необхідних для її фінансової стійкості. Даний показник у ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» становить 0,03 в 2008 році, 0,001 в 2009-I півріччі 2010 року, отже, підприємство практично не має власних оборотних коштів, в основному всі оборотні кошти сформовані за рахунок позикових джерел.

Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти, в найбільш маневрену частину активів.

У 2008 році величина показника склала 0,1, в 2009 спостерігається динаміка зниження даного показника, в I півріччі 2010 року його незначне збільшення. Таким чином, лише мала частина власного капіталу підприємства вкладена в оборотні кошти, що негативно позначається на фінансовій стійкості ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій».

Платоспроможність і ліквідність є одним з найважливіших показників, які характеризують фінансовий стан підприємства. Оцінка даного показника проводиться за даними балансу на основі характеристики оборотних активів, тобто часу, який необхідно для перетворення їх в грошову готівку. Найбільш мобільною частиною оборотних засобів є грошові кошти і короткострокові цінні папери. Розглянемо показники платоспроможності та ліквідності ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій».

1) Коефіцієнт абсолютної (миттєвої) ліквідності відображає здатність підприємства виконувати короткострокові зобов'язання за рахунок вільних грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень, швидко реалізованих у випадку потреби. Даний показник розраховується наступним чином:

До аб.л. = Денеж.средст. + Краткосрочн.фін.влож. / Краткосроч.обяз.

У ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» даний показник у 2008 році становив 0,00008, в 2009 році - 0,0005, в I півріччі 2010 року - 0,00007, що значно нижче нормативу (0,2-0,5) .

Даний коефіцієнт показує, яка частина короткострокових позикових зобов'язань може бути при необхідності погашена негайно. Отже, підприємством може бути погашена тільки не значна частина короткострокових позикових зобов'язань. Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності знаходиться на рівні нижче граничного, свідчить про складне фінансове становище підприємства.

2) Коефіцієнт швидкої ліквідності показує, яку частину поточної заборгованості організація може покрити в найближчій перспективі за умови повного погашення дебіторської заборгованості. Даний показник розраховується як:

До Б.Л. = Оборот. акт.- Запаси / Короткострокові зобов'язання

У 2008 році величина даного показника склала 0,7, у 2009 - I півріччі 2010 року - 0,8, норматив по даному показнику ? 1. Отже, підприємство в найближчій перспективі не зможе в повному обсязі погасити поточну заборгованість.

3) Загальний коефіцієнт ліквідності Дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки рублів поточних активів підприємства припадає на один карбованець поточних зобов'язань.

До общ.л. = Необоротні активи / короткострокові. обязат.

Таким чином, в 2008 році даний показник дорівнює 0,26, у 2009 році - 0,16, в I півріччі 2010 року - 0,0017, норматив по даному показнику> 2. Отже, спостерігається динаміка до різкого зниження даного показника в 2009 і в I півріччі 2010 року, порівняно з 2008 роком, що негативно відбивається на фінансовому становищі організаціі.Так ж при оцінці фінансової стійкості необхідно розглянути коефіцієнти рентабельності ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» (Таблиця 4).

Таблиця 4 - Коефіцієнти рентабельності ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій»

 Найменування показників 2008 рік,% 2009 рік,%

 I півріччя

 2010 року,%

 Коефіцієнт рентабельності основної діяльності 7,2 5,1 5,1

 Коефіцієнт рентабельності продажів 6,4 7,1 7,0

 Коефіцієнт рентабельності власного капіталу 7,3 2,2 2,2

 Коефіцієнт рентабельності необоротних активів 6,9 3,1 3,0

криза управління конкурентний перевага

1. Коефіцієнт рентабельності основної діяльності. Даний показник показує, яка величина прибутку від реалізації припадає на 1 крб. собівартості продукції:

Рід = Прибуток від реалізації / Витрати по осн. діяльності * 100%

2. Коефіцієнт рентабельності продажів. Даний показник показує, яка величина прибутку від реалізації припадає на 1 крб. виручки від реалізації продукції:

Рпродаж = Прибуток від реалізації / Виручку від реалізації * 100%

3. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу Даний показник показує, яка величина власного капіталу припадає на 1 крб. чистого прибутку:

Рск = Чистий прибуток / Серед. величину власної. капіталу * 100%

4. Коефіцієнт рентабельності необоротних активів демонструє здатність підприємства забезпечувати достатній обсяг прибутку по відношенню до основних засобів компанії:

Рову = Чистий прибуток / Серед. величину внеоборот. актив * 100%

Таким чином, розглянувши основні показники фінансової стійкості, рентабельності, платоспроможності та ліквідності, можна зробити висновок про те, що ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» знаходиться в скрутному кризовому становищі, тому всі результати фінансової діяльності перебувають на критичному рівні і значно нижче граничного нормативного значення. Отже діяльність ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» характеризується як нестійка, підприємство знаходиться на межі банкрутства.

2.2 Аналіз організації управління фінансовою діяльністю в ВАТ «Мордовспірт» філія-спиртзавод «Ковилкінскій»

Фінансова діяльність є складовою частиною функціонування будь-якого підприємства. Управління фінансовою діяльністю здійснюється фінансовими службами підприємства або службами фінансового менеджменту, які нерозривно пов'язані з діяльністю бухгалтерії, оскільки, підрозділ з обліку забезпечує службу фінансового менеджменту достовірною та повною інформацією фінансового та управлінського характеру. У зв'язку з цим служба фінансового менеджменту повинна або включати в свою структуру підрозділу обліку, або дуже тісно і обгрунтовано з ними взаємодіяти, але при цьому не повинно бути відособленості цих підрозділів і автономії в співпідпорядкованості в організації.

Що стосується аналізованого підприємства, то в ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» фінансові служби, як такі, відсутні. Але це не означає, що на підприємстві не здійснюється управління фінансовою діяльністю, функції фінансового менеджменту розподілені між наявними структурними підрозділами. Так, за питання фінансової діагностики, фінансового планування і бюджетування, а також фінансового контролю на підприємстві відповідають економіст і головний бухгалтер підприємства по своїх лініях роботи, що знайшло своє відображення в їх посадових інструкціях.

Таким чином, основними завданнями головного бухгалтера в рамках управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» є наступні:

1) Організація управління рухом фінансових ресурсів підприємства і регулювання фінансових відносин в цілях найбільш ефективного використання всіх видів ресурсів в процесі виробництва і реалізації продукції та отримання максимального прибутку.

2) Визначення джерел фінансування виробничо-господарської діяльності підприємства (бюджетне фінансування, короткострокове і довгострокове кредитування, залучення позикових та використання власних коштів).

3) Координація роботи з проведення аналізу фінансово-економічного стану підприємства (аналізу бухгалтерської звітності, горизонтального і вертикального аналізу, трендового аналізу, розрахунку фінансових коефіцієнтів).

4) Забезпечення розробки облікової політики підприємства (визначення: методів списання сировини і матеріалів у виробництво; варіантів списання малоцінних і швидкозношуваних предметів; методів оцінки незавершеного будівництва; можливості застосування прискореної амортизації; форм планування нових виробництв і ділянок та ін.).

5) Організація та забезпечення контролю: за виконанням фінансових планів (в т.ч. плану по прибутку) і бюджетів з метою виявлення відхилень від планових значень, розробки заходів щодо ліквідації невиробничих витрат і здорожують факторів, виявлених в ході аналізу, оперативного корегування бюджету та плану; за припиненням виробництва продукції, що не має збуту; за правильним витрачанням коштів і цільовим використанням власних і позикових оборотних коштів та ін.

Економіст, в рамках управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» забезпечує:

- Перерахування податків і зборів у державний, регіональний та місцевий бюджети, у державні позабюджетні соціальні фонди,

- Своєчасне надходження доходів, оформлення у встановлені терміни фінансово-розрахункових і банківських операцій,

- Оплату рахунків постачальників і підрядників, погашення позик, виплату відсотків, заробітної плати робітникам і службовцям, перерахування платежів у банківські установи та ін.

Інші підрозділи на підставі наказу генерального директора підприємства зобов'язані сприяти економісту та головному бухгалтеру в отриманні необхідної для управління фінансовою діяльністю інформації по своїх напрямках. У таблиці 3 представлена ??структура фінансового управління ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» із зазначенням центрів відповідальності і виконуваних ними основних функцій.

Таблиця 5 - Структура системи фінансового управління ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій»

 Центри відповідальності

 Функції

 Фінансова діагностика і контроль

 Фінансове планування, прогнозування та бюджетування

 Нормативно-методичне забезпечення

 Інформаційне забезпечення

 Генеральний директор

+

+

+

+

 Головний бухгалтер

 ++

 ++

 ++

+

 Економіст

 ++

+

 Структурні підрозділи підприємства

+

Як видно (див. Таб. 5), система фінансового управління підприємства охоплює всі основні напрямки фінансового менеджменту. Всі процеси об'єднані і замикаються безпосередньо на генеральному директорові та головного бухгалтера. Безпосередньо питаннями фінансової діагностики та контролю займається головний бухгалтер. Питання фінансового планування, прогнозування та бюджетування вирішують головний бухгалтер та економіст підприємства, на яких так само покладено функцію нормативно-методичного забезпечення. Завдання інформаційного забезпечення фінансового управління вирішуються усіма структурними підрозділами підприємства за своїми напрямками діяльності.

Так у ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» інспектор відділу кадрів контролює інформацію про стан персоналу підприємства. Кадри є важливим, якщо не головним, елементом фінансового менеджменту і від їх стану залежить рівень багатьох фінансових показників, таких як продуктивність праці, фонд заробітної плати, якість праці та багато інших. Завідувач господарства надає інформацію про наявність товарно-матеріальних цінностей. Головний інженер інформує про функціонування допоміжних систем. Начальник служби охорони відповідає за забезпечення інформацією з безпеки підприємства та ін.

Таким чином, аналізуючи вищевикладене можна зробити висновок, що основні функції та завдання з організації управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» здійснюються головним бухгалтером і економістом підприємства, але при цьому інші структурні підрозділи на чолі з генеральним директором надають своє сприяння в отриманні необхідної інформації для здійснення даного процесу.

3 Розробка антикризової стратегії (на прикладі ВАТ «Мордовспірт» філія-спиртзавод «Ковилкінскій»)

3.1 Заходи щодо підвищення ефективності використання антикризової стратегії у фінансовій діяльності підприємства

На нашу думку, з метою підвищення ефективності використання антикризової стратегії у фінансовій діяльності підприємства, а так само для виходу ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» з кризи, необхідно здійснити наступні заходи:

- Відновлення або поповнення колективу фахівців;

- Введення в штат співробітників менеджера з маркетингу;

- Реструктуризація підприємства;

- Розробка стратегій щодо збільшення асортименту, поліпшенню технології виробництва і виходу на новий рубіж на ринки заготівельно-збутової промисловості.

Якщо перші два завдання вирішуються кількома фахівцями, то останню задачу можна вирішити, тільки маючи згуртований і дружний колектив хороших фахівців, які можуть швидко і ефективно реагувати на всі зміни на ринку і в технології виробництва. В даний час більше половини колективу або не можуть, або не хочуть вникати в рішення нових завдань, що істотно знижує швидкість впровадження інновацій. До того ж частина колективу за своїми професійним навичкам не відповідає потрібному рівню.

Для введення такої практики необхідно, в першу чергу, залучити до цієї роботи фахівців, переконати їх у тому, що це життєво необхідно для подальшого розвитку і розширення підприємства, показати їм що всі можливі поліпшення спричинять за собою і збільшення зарплати, і підвищення їх досвіду, і поліпшення умов роботи і т.д. Усього цього можна домогтися проведенням декількох семінарів, на яких додатково можна дізнатися думку фахівців з даному питанню, вислухати пропозиції і зауваження, які надалі можуть допомогти керівнику.

Таке навчання можна проводити раз на півроку, якщо акціонерне товариство буде розвиватися в тому темпі, який запланований.

Крім збільшення професійних навичок, необхідно приділити підвищену увагу питанням підвищення дисципліни виробництва, мотивації персоналу. Зокрема, необхідно частіше проводити інструктажі з техніки безпеки, так як останнім часом частіше стали відбуватися дрібні виробничі травми, персонал став менше застосовувати захисні засоби.

Виникає питання про мотивацію праці персоналу. У даній ситуації будуть найбільш корисним наступне:

- Підвищити увагу до кожного конкретного працівника, показати йому, що він потрібен підприємству, що його робота затребувана;

- Помічати всі досягнення працівників і намагатися заохочувати їх, щоб у майбутньому працівники намагалися творчо підходити до роботи і не боялися висловлювати свою думку з питань виробництва; така активність серед персоналу може вельми позитивно вплинути на розвиток підприємства;

- Частіше проводити збори колективу з метою з'ясування будь-яких претензій, пропозицій, а так само пояснювати колективу політику компанії, її близькі й далекі стратегічні цілі, що допоможе наблизити персонал до керівництва акціонерного товариства;

- Справляти всім колективом свята, пам'ятні дати, підносити подарунки іменинникам, нехай навіть це буде чиста формальність, оскільки будь-якому працівнику приємно, якщо підприємство пам'ятає про нього.

Все вищеперелічене допоможе згуртувати колектив, підвищити працездатність і відповідальність, розкрити таланти, що дуже важливо при розвитку підприємства.

В умовах кризи потрібні механізми, заходи, спрямовані на пошук шляхів виходу з нього, досягнення «точки беззбитковості», поступове нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться кошти для покриття неминучих збитків. Отже, необхідна реалізація тактичних і стратегічних заходів.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу, виробництва і т.д.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація управління та ін.). Оперативні заходи притаманні «реактивному антикризовому менеджменту», який спрямований на планування та впровадження заходів, метою яких є відновлення докризового стану.

Особливості антикризових процедур полягають:

- У целеполагании. Для підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Метою може стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

- У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, як правило, має місце при кризі, першорядний пріоритет відводиться його прискореної завантаженні як першому умові зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, немає попиту на продукцію підприємства), то слід піти шляхом його «стиснення» (законсервувати частину виробничої потужності, передати в оренду частину основних фондів).

Вкрай важливим стає підвищення оперативності прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано із зниженням їх ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, скорочення числа неефективних бізнес-процесів).

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. Всяку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка справляє визначальний вплив на якість продукції, конкурентоспроможність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значущою частини персоналу, збільшення збитків підприємства).

Основним видом діяльності, на якому спеціалізується ВАТ «Мордовспірт» є виробництво етилових спиртів. Так само підприємством випускаються сухі кормові дріжджі та вуглекислота. В умовах кризи підприємству можна збільшити випуск даних продуктів, але для їх реалізації необхідні нові ринки збуту, саме тому у ВАТ «Мордовспірт» доцільно ввести посаду менеджера з маркетингу.

Основними функціями менеджера з маркетингу будуть наступні:

- Пошук нових ринків збуту продукції;

- Вивчення думки споживачів про випускається;

- Підготовка пропозицій щодо підвищення конкурентоспроможності та якості продукції;

- Розробка пропозицій в області цінової політики і т.д.

Так само в рамках антикризової стратегії у ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» доцільно здійснити процедуру реструктуризації підприємства.

Реструктуризація - це структурна перебудова всіх сфер діяльності підприємства з метою забезпечення ефективного розподілу і використання всіх наявних ресурсів - матеріальних, трудових, фінансових, інтелектуальних. Іншими словами, "реструктуризація" означає оновлення структури і в даному випадку вона має на увазі під собою цілий комплекс заходів, спрямованих на зміну складу власників, структури капіталу підприємства, а також його організаційно-управлінської структури.

Реструктуризація спрямована на вирішення наступних проблем:

- Усунення не ліквідності підприємства;

- Вдосконалення структури капіталу;

- Залучення позикових коштів на розвиток підприємства;

- Скорочення витрат виробництва;

- Вдосконалення системи мотивації;

- Залучення інвестицій

При цьому слід враховувати і той факт, що реструктуризація вимагає значних витрат, зачіпає інтереси практично всіх працівників, які повинні бути зацікавлені в її проведенні, так як вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін у менеджменті.

3.2 Удосконалення організаційного механізму антикризового управління фінансовою діяльністю підприємства

З метою вдосконалення організаційного механізму антикризового управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» на нашу думку, необхідно здійснити наступні перетворення:

1) За кожним видом діяльності підприємства необхідно закріпити окремого співробітника спеціальної служби, будь то бухгалтерія або економічний відділ, це дозволить фахівцям сконцентруватися на виконанні своїх функцій і посадових обов'язках.

Аналізуючи організацію управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» ми прийшли до висновку, що основні функції та завдання в даній області здійснюються головним бухгалтером і економістом підприємства. На нашу думку, організація управління фінансовою діяльністю вимагає більш якісного забезпечення, оскільки підприємство знаходиться в складному фінансовому становищі. Саме тому у ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» доцільно ввести посаду фінансового менеджера. Основними напрямками діяльності якого будуть наступні:

1) фінансове прогнозування, що являє собою основу фінансового планування;

2) аналіз різних аспектів фінансової діяльності підприємства і впливають на неї факторів зовнішнього середовища;

3) розробка фінансової стратегії підприємства та здійснення планування фінансової діяльності підприємства за основними її напрямками: операційна, фінансова, інвестиційна діяльність;

4) організація фінансової роботи на підприємстві через створення ефективної системи управління фінансами;

5) здійснення контролю за реалізацією прийнятих фінансових рішень і т.д.

Таким чином, управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» здійснюватиметься фінансовим менеджером, а не головним бухгалтером і економістом, як це було раніше, що дозволить полегшити вирішення всіх питань фінансового менеджменту на даному підприємстві.

2) Впровадити методику організаційного моделювання.

Організаційне моделювання (бізнес-моделювання) - це досить нова область діяльності, спрямована на побудову цілісних організаційних моделей, що містять комплексне уявлення про призначення, внутрішній структурі і логіці діяльності організацій (компаній, підприємств, бізнесів).

Організаційне моделювання покликане спростити завдання управління організацією та створити необхідні умови, як для її успішного функціонування, так і для проведення будь-яких внутрішніх організаційних змін.

Впровадження організаційного моделювання в ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» сприятиме:

1) Закріплення за кожним підрозділом конкретних антикризових функцій;

2) Опису організаційної структури «як є і як треба»;

3) Розробці (оптимізації) організаційної структури підприємства.

Таким чином, проведення даних перетворень дозволить удосконалювати організаційний механізм антикризового управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» і сприятиме поступовому виходу підприємства з кризи.

Висновок

Відповідно до актуальністю означеної проблеми для досягнення мети даної роботи: розробки заходів щодо підвищення ефективності використання антикризової стратегії у фінансовій діяльності підприємства були вирішені наступні завдання:

- Обґрунтовано теоретичні підходи до проблеми антикризового управління;

- Розкрито сучасні форми, методи і принципи антикризового управління;

- Проаналізовано діяльність ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій»;

- Дані методичні рекомендації для поліпшення її діяльності.

На підставі вищевикладеного зроблені наступні висновки:

Антикризове управління є невід'ємною частиною сучасного бізнесу в Росії, і дуже важливо, щоб кожен керівник був теоретично і практично підготовлений до кризових ситуацій.

Розглянувши основні показники фінансової стійкості, рентабельності, платоспроможності та ліквідності в ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» ми зробили висновок про те, що підприємство знаходиться в скрутному кризовому становищі, тому всі результати фінансової діяльності перебувають на критичному рівні і значно нижче граничного нормативного значення.

Аналізуючи організацію управління фінансовою діяльністю ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» ми з'ясували, що основні функції та завдання в даній області здійснюються головним бухгалтером і економістом підприємства. На даному етапі розвитку, на нашу думку, для ВАТ «Мордовспірт» спиртзавод «Ковилкінскій» основними заходами щодо виходу з кризи є:

- Реструктуризація підприємства;

- Відновлення або поповнення колективу фахівців;

- Введення в штат співробітників менеджера з маркетингу;

- Розробка стратегій щодо збільшення асортименту, поліпшенню технології виробництва і виходу на новий рубіж на ринки заготівельно-збутової промисловості.

Успіх діяльності підприємства на даному етапі багато в чому залежить від правильної оцінки стану підприємства і своєчасних дій, спрямованих на посилення згуртованості колективу, збільшення професіоналізму та патріотичності, на поліпшення трудової дисципліни, а також заохочення ініціативи.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка