трусики женские украина

На головну

 Теоретичний аналіз і оцінка структури процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві - Менеджмент

Курсова робота з управління персоналом

на тему: «Теоретичний аналіз і оцінка структури процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві»

Введення

Стрижнем вирішення будь-якої проблеми російської економіки є управлінське рішення. Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Прийняття рішень є основою управління. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

· Вироблення і постановку цілі;

· Вивчення проблеми на основі отриманої інформації;

· Вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків прийнятого рішення;

· Обговорення з фахівцями різних варіантів рішення проблеми (завдання); вибір і формулювання оптимального рішення; прийняття рішення;

· Конкретизацію рішення для його виконавців.

Ефективність і якість управлінських рішень є основним фактором раціонального управління підприємством. При цьому кожне управлінське рішення зачіпає економічні, організаційні, соціальні, правові та технологічні інтереси підприємства.

Актуальність даної роботи полягає в тому, що управлінські рішення відіграють величезну роль в діяльності будь-якого підприємства, тому знання і розуміння процесів їх прийняття має особливе значення в умовах російської дійсності. Саме ефективні та якісні управлінські рішення служать джерелом розвитку бізнесу та отримання конкурентних переваг.

1. Сутність управлінських рішень

Щоб краще зрозуміти сутність процесу прийняття управлінських рішень, розглянемо загальну схему управління організацією, показану на рис 1. Відповідно до цієї схеми діяльність будь-якої організації складається з двох нероздільних процесів: процесу управління, який полягає в реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації і контролю , і керованого процесу, який розглядається як безліч взаємопов'язаних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації. Хоча насправді ці процеси «співіснують», розгортаються паралельно і невіддільні один від іншого, логічно їх зручно розділити, так як вони здійснюються різними людьми і переслідують різні цілі.

Процес управління - це діяльність керівників, що складається в реалізації певних функцій управління з метою забезпечення максимальної або необхідної ефективності керованого процесу. Разом з тим керований процес - це неуправленческой діяльність, тобто конкретні операції та роботи, пов'язані з виробництвом товарів або наданням послуг і спрямовані на досягнення цілей організації. Наприклад, метою керованого процесу може бути виробництво необхідної кількості товарів, а мета управління буде полягати в тому, щоб необхідний обсяг виробництва досягти найбільш ефективно. Кінцева мета деякої операції або діяльності організації взагалі полягає у досягненні необхідного результату, а мета управління полягає в тому, щоб цей результат досягався з максимальною або достатньо високою ефективністю. Таким чином, мета управління - це забезпечення максимальної або необхідної ефективності керованого процесу. Ця мета досягається через вироблення і здійснення керуючих впливів, які є безпосереднім «продуктом» процесу управління, тобто діяльності керівників. Щоб досягти своєї мети, управляючі дії повинні впливати на зміну таких факторів зовнішнього або внутрішнього середовища організації, які взагалі «піддаються» цьому впливу, тобто ставляться до керованим чинникам або змінним. Тому можна дати наступне визначення.

Керуючі впливу - це дії керівників, які спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації з метою забезпечення максимальної або необхідної ефективності керованого процесу.

У реальних ситуаціях багато дій керівника дозволяють досягти бажаного результату операції, однак перш, ніж зробити деяку дію, керівник повинен прийняти управлінське рішення, тобто вирішити - яку мету він переслідує і що необхідно зробити для її досягнення. Інакше кажучи, керівник повинен вибрати мету управління і визначити значення керованих змінних, які забезпечують досягнення цієї мети. Саме в цьому і полягає сутність процесу прийняття управлінських рішень. Таким чином, вибір мети управління і вибір значень керованих факторів завжди передують керуючим впливам, тобто конкретних практичних дій керівника. На відміну від них управлінські рішення - це деякий образ або модель бажаних результатів майбутніх дій. Рішення виникають у свідомості керівника і як тільки починають виконуватися, вони стають керуючими впливами. Таким чином, управляючі дії суть реалізації управлінських рішень. Якщо згадати, що рішення як процес і рішення як результат - це вибір альтернативи, то можна дати таке визначення.

Управлінське рішення - це вибір мети управління і значень керованих факторів, що забезпечують досягнення цієї мети.

Таким чином, в процесі прийняття управлінських рішень альтернативами є цілі управління організацією та допустимі значення керованих факторів. Часто передбачається, що цілі управлінської діяльності відомі заздалегідь. Однак не можна забувати про те, що вибір мети управління - це теж управлінське рішення, яке має звичайно стратегічний характер і зумовлює всі наступні рішення керівника. Якщо мета управління обрана, то керівник повинен подбати про засоби її досягнення. До них відносяться якість ресурсів, способи застосування ресурсів та умови застосування ресурсів організації. Ці фактори є об'єктами управлінського рішення, тобто такі явища і процеси, на які керівник може впливати безпосередньо за допомогою тих чи інших управляючих впливів.

Для досягнення цілей організації в розпорядженні керівника є людські, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси. На їх основі формуються керовані фактори, що впливають на досягнення мети управління. Саме якість ресурсів, способи та умови їх застосування складають предмет турботи будь-якого менеджера або керівника в процесі управління організацією. Частина з них відноситься до зовнішнього середовища, а інша частина - до внутрішнього середовища організації. Сукупність усіх можливих значень цих факторів утворює безліч допустимих управлінських рішень керівника.

Якість ресурсів - найважливіша характеристика внутрішнього середовища організації. Щоб діяльність організації була ефективною, її ресурси повинні бути придатні для досягнення поставлених цілей, тобто володіти певним набором внутрішніх корисних властивостей, які характеризують рівень якості цих ресурсів. Наприклад, якість людських ресурсів - це фізичні, ділові та психічні властивості людей, що працюють в організації. Якість матеріальних ресурсів - це міцність, надійність, продуктивність, безпеку та безліч інших властивостей матеріального майна організації. Якість фінансових ресурсів - це купівельна спроможність грошей і стабільність валютного курсу. Якість інформації - це її достовірність, цінність, насиченість, відкритість і т.д.

Велика частка управлінських рішень - це вибір ресурсів, що володіють необхідною якістю для досягнення цілей діяльності організації. Наприклад, до цього типу належать рішення про прийом і звільнення працівників, підвищення їхньої кваліфікації, купівлі сировини і матеріалів, придбанні нового обладнання, виконанні ремонтних робіт, проведенні маркетингових досліджень для отримання достовірної інформації про ситуацію на ринку і багато інших.

Найбільш широке коло утворюють управлінські рішення, пов'язані з вибором способів застосування ресурсів організації. Наприклад, до них відносяться рішення про плани діяльності фірми, призначення співробітників на ті чи інші посади, розподілі завдань і повноважень, організації взаємодії між підрозділами, технологіях виконання виробничих та комерційних операцій, методи мотивації персоналу, розподілі матеріальних і фінансових коштів, використанні отриманої інформації та інші.

Наведені приклади показують, що якість ресурсів і способи їх застосування найбільш «податливі» до керуючих впливів з боку керівників. Тому в більшості випадків саме з числа цих факторів формуються допустимі управлінські рішення. Третя група змінних - умови застосування ресурсів, як правило, включає в себе некеровані фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Однак частина з них може перебувати в «зоні влади» керівника, який має можливість свідомо впливати на значення цих факторів, формуючи сприятливі умови для досягнення цілей організації. Наприклад, до рішень, пов'язаних з формуванням умов застосування ресурсів, відносяться рішення керівників про цільові ринкових сегментах, каналах збуту і розподіл продукції, проведенні рекламних кампаній (з метою вплинути на поведінку споживачів), поділі «сфер впливу» між конкурентами, виборі партнерів і постачальників , організаційної культурі й структурі фірми та інші.

2. Типологія управлінських рішень

Управлінські рішення характеризуються високою складністю і надзвичайно широким розмаїттям типів. Кажуть, що рішення належить до певного типу, якщо воно володіє яким-небудь загальною ознакою, характерним для деякого безлічі рішень. Серед основних ознак, які застосовуються для побудови типології рішень, виділяють такі, як ступінь розробки, ступінь обґрунтування, можливість реалізації і ступінь досягнення мети управлінського рішення. Основні типи рішень за вказаними ознаками і їх коротка характеристика наведено в табл. 1.

Таблиця 1

 Тип рішення Коротка характеристика

 Запрограмовані рішення Приймаються за допомогою стандартних процедур і правил

 Незапрограмовані рішення Вимагають розробки нових процедур або правил прийняття рішень

 Інтуїтивні рішення Засновані на почуттях і відчутті людиною того, що ці рішення правильні

 Логічні рішення Приймаються на основі знань, досвіду і логічних суджень

 Раціональні рішення Приймаються на основі об'єктивного аналізу проблемних ситуацій з використанням наукових методів і комп'ютерних технологій

 Допустимі рішення задовольняють всім об'єктивним обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці

 Неприпустимі рішення Нереалістичні рішення, які не задовольняють одному або декільком обмеженням

 Нерозумні рішення Рішення, що не приводять до досягнення мети управління

 Удовлетвори тільні рішення Рішення, що призводять до досягнення мети управління

 Оптимальні рішення Рішення, що забезпечують максимальну ступінь досягнення мети управління організацією

Залежно від наявності або відсутності стандартних методик розробки та прийняття управлінських рішень виділяють запрограмовані і незапрограмовані рішення. Запрограмовані рішення приймаються в результаті певної послідовності кроків за стандартними методиками або правилами, які розробляються заздалегідь і застосовуються в типових (зазвичай повторюються) ситуаціях. Іншими словами, рішення «програмуються» під типові ситуації, які можуть виникнути в діяльності організації. Використання певних методик прийняття рішень в типових ситуаціях знижує ймовірність появи помилок і підвищує оперативність вироблення рішень, оскільки виключається необхідність розробки нових методик всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Тому запрограмовані рішення вважаються наі6олее розробленими.

Дуже важливо, щоб керівники організацій були впевнені в тому, що вони використовують дійсно правильні методики, які повинні не тільки ретельно обґрунтовуватися, а й постійно розвиватися. Якщо для прийняття рішень в умовах, що змінилися застосовуються застарілі методики, то це може призвести до небажаних або навіть катастрофічних наслідків. Тому процедури прийняття управлінських рішень повинні безперервно удосконалюватися і оновлюватися, враховуючи появу нових факторів і охоплюючи нові можливі ситуації. Крім цього, вкрай бажано обґрунтувати методику прийняття будь-яких запрограмованих рішень і переконати в її правильності тих людей, для яких вона призначена, а не просто запропонувати або нав'язати її для застосування.

Разом з тим в управлінській діяльності далеко не всі рішення приймаються за заздалегідь підготовленим методикам або правилам. Особливо це характерно для нових або унікальних проблемних ситуацій, в яких керівники організацій змушені приймати Незапрограмовані рішення. У цих випадках зазвичай відсутня конкретна послідовність необхідних дій для вирішення проблеми. Тому керівник повинен розробляти нову процедуру прийняття рішення. Оскільки безліч проблем, коли потрібно прийняти рішення, надзвичайно велике і різноманітне, то практично складно розробити модель або методику, яка б однаково добре «працювала» навіть в схожих ситуаціях, бо кожна з них унікальна по-своєму. Тому рішення, що приймаються в організаціях, в основному є незапрограмованими, хоча управлінці повинні прагнути до зниження їх частки, так як ціна помилки в процесі прийняття таких рішень зазвичай висока.

За ступенем обґрунтування можна виділити інтуїтивні, логічні та раціональні рішення. Обгрунтованість характеризує спосіб прийняття рішення і, як правило, зумовлює якість цього рішення. У зв'язку з цим необхідно відзначити, що прийняти якесь рішення завжди легко. Для цього необхідно лише зробити вибір, тобто вказати одну з можливих альтернатив. Але справа в тому, що важко прийняти хороше рішення. Для цього необхідно не тільки зробити вибір, але також обгрунтувати його для себе та інших людей, від яких залежить виконання прийнятого рішення. Щоб приймати хороші рішення, ми повинні вміти їх обґрунтовувати.

Більшість особистих і ділових рішень засновані на інтуїції. Особа, яка приймає рішення, свідомо не порівнює між собою всі достоїнства і недоліки кожної альтернативи. У цьому випадку рішення приймається підсвідомо, без явного логічного обгрунтування. Проте інтуїція - це потужний інструмент прийняття рішень, який потребує постійного розвитку і повинен активно використовуватися в управлінській діяльності. Більш обгрунтованими вважаються рішення, засновані на судженнях [4]. Такі рішення обумовлені знаннями та минулим досвідом людини. Будемо називати їх логічними рішеннями. Беручи логічні рішення, люди звертаються до досвіду і здоровому глузду, щоб використовувати їх для прогнозу можливих наслідків альтернатив і обґрунтування своїх дій у конкретній ситуації. У цьому випадку, як правило, вибирається така альтернатива, яка вже принесла успіх у минулому або легко піддається поясненню за допомогою нескладних логічних правил. Рішення, засновані на судженнях, вельми корисні в повторюваних ситуаціях, які багаторазово виникають у діяльності організацій. Тому в таких ситуаціях рішення приймаються за аналогією, так як «раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше» [4].

Значні переваги інтуїтивних і логічних рішень - оперативність і «дешевизна» їх прийняття. Але найбільш ефективно такі рішення «працюють» лише в порівняно знайомих ситуаціях. Однак часто реальні ситуації лише здаються знайомими і простими, але насправді вони спотворюються багатьма факторами, які на перший погляд непомітні. При цьому завжди слід пам'ятати про помилки людського сприйняття. Ситуації, які представляються простими, цілком можуть виявитися гранично складними. Якщо проблемна ситуація дійсно унікальна і складна, то логічних суджень або інтуїції може виявитися недостатньо для прийняття якісного рішення. «Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір» [4]. У новій ситуації занадто багато невивчених факторів, які необхідно врахувати, і «неозброєний» людський розум зазвичай не здатний їх визначити і зіставити. Крім того, приймаючи рішення, засновані тільки на судженнях, люди можуть опинитися «в полоні» у власного досвіду, який буде диктувати їм звичні способи дій. Внаслідок цього керівник може випустити з уваги нове, більш ефективне рішення. Крім того, слідуючи накопиченому досвіду, керівники можуть свідомо чи несвідомо чинити опір новим ідеям, які потрібні в умовах, що змінилися. Тому в нових або унікальних ситуаціях ймовірність успіху зростає, якщо керівники приймають раціональні рішення.

Раціональні рішення, на відміну від логічних, не залежать від минулого досвіду. Вони засновані на об'єктивному аналізі складних проблемних ситуацій з використанням наукових методів і комп'ютерних технологій. В даному випадку термін «раціональне» характеризує, насамперед, спосіб розробки рішення, а не його якість. Раціональні рішення приймаються за допомогою багатоетапного аналітичного процесу, але вони теж можуть бути помилковими. Разом з тим раціональний вибір не виключає використання логіки та інтуїції, які завжди активно залучені в процес прийняття рішень. Тому раціональні рішення вважаються найбільш обгрунтованими, так як в процесі їх розробки та прийняття використовуються всі доступні людині механізми - інтуїція, логіка і розрахунок.

Всі управлінські рішення повинні реалізовуватися в діяльності організації. Тому будь-яке рішення, насамперед, повинно допускати саму можливість практичної реалізації. За цією ознакою виділяють два типи рішень - допустимі і недопустимі.

Допустимі рішення - це рішення, які задовольняють всім обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці. Будь-які рішення завжди приймаються в умовах об'єктивних обмежень - ресурсних, часових, правових, організаційних, етичних і т.д. Саме в межах заданих обмежень формується область допустимих варіантів дій, тобто безліч альтернатив, пропонованих для вибору. Щоб у майбутньому не виникло труднощів з реалізацією управлінських рішень, необхідно заздалегідь передбачити вплив всіх факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, які виступають в ролі обмежень. Аналіз обмежень - один з найважливіших етапів прийняття рішень. Якщо цього не зробити або випустити з уваги деякі обмеження, то можна прийняти неприпустиме рішення, яке не може бути реалізовано і тому не має ніякої практичної цінності.

У процесі аналізу обмежень не може бути «дрібниць». Управлінське рішення, будучи продуктом інтелектуальної праці керівника, виступає не як самоціль, а як засіб для організації подальших дій. Тому вже в самому процесі пошуку управлінського рішення необхідно враховувати можливість його реалізації і брати до уваги всі фактори, які можуть перешкодити або, навпаки, сприяти успішному виконанню рішення.

За ступенем досягнення мети управління можна виділити нерозумні, задовільні та оптимальні рішення. Допустимість або реалістичність прийнятого рішення ще не означає його розумність. Рішення може бути цілком допустимим за умовами обмежень, але не приводити до отримання бажаних результатів. Такі рішення будемо називати нерозумними. Оскільки неприпустимі рішення також не призводять нас до поставленої мети (вони взагалі не можуть бути реалізовані), то можна дати таке визначення.

Нерозумні рішення - це неприпустимі рішення або рішення, що не приводять до досягнення мети управління.

Будь-яке рішення має сенс лише тоді, коли воно не тільки піддається реалізації, але і дозволяє досягти бажаних результатів. Тому всі управлінські рішення повинні оцінюватися з точки зору досягнення мети управління, яка встановлюється керівником організації і виступає як додаткове, суб'єктивне обмеження, що визначає розумний вибір. Отже, об'єктивні обмеження і цілі управління є своєрідним фільтром, який очищає безліч всіх мислимих і немислимих альтернатив від нерозумних рішень (рис. 3.).

Задовільними рішеннями слід визнати такі варіанти дій, які призводять до досягнення мети управління організацією. Інакше кажучи, ці рішення задовольняють всім об'єктивним та суб'єктивним обмеженням одночасно і забезпечують прийнятний, але не обов'язково найкращий результат. Необхідно пам'ятати, що оптимальні рішення є найкращими не в абсолютному значенні, а лише відносно конкретної мети управління, яка вибирається людиною. Оптимальні рішення - це рішення керівника, які забезпечують максимальну ступінь досягнення мети управління. Іншими словами, це найкращі компроміси, знайдені в результаті ретельного аналізу і порівняння всіх альтернатив. Добре відомо, що будь-яке управлінське рішення крім корисного ефекту має і негативні наслідки. Пошук розумного або найкращого компромісу між ними і становить суть процесу прийняття рішення.

З точки зору інноваційності розглядають рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні рішення [2].

Рутинні рішення - це добре відомі способи дій для вирішення виниклої проблеми. Вони являють собою лише стандартну реакцію на типову ситуацію і по суті своїй рішеннями не є. На відміну від них селективні рішення припускають вибір однієї альтернативи з певного набору способів дій. У цьому випадку передбачається, що безліч альтернатив задано і добре відомо особі, що приймає рішення. Від нього потрібно всього лише вибрати одну з них.

Адаптивні рішення приймаються в умовах, коли ситуація змінюється і тому потрібна деяка модифікація відомих варіантів з урахуванням особливостей нової ситуації. Найбільш складними є інноваційні рішення, які приймаються в умовах, коли проблема не може бути вирішена за допомогою відомих способів дій або їх модифікацій і вимагає розробки принципово нових рішень, що не використовуються раніше.

За масштабом змін, що вносяться в організацію, управлінські рішення можуть бути розділені на ситуаційні і реорганізаційні [3]. Ситуаційні рішення не передбачають будь-яких глобальних змін і пов'язані з вирішенням поточних проблем організації. На відміну від них реорганізаційні рішення передбачають значні зміни, наприклад перебудову організаційної структури або вибір нової стратегії організації.

За часом дії виділяють стратегічні, тактичні й оперативні рішення. Стратегічні рішення спрямовані на досягнення довгострокових цілей організації. Тактичні рішення забезпечують виконання стратегічних і переслідують досягнення середньострокових цілей організації. Оперативні рішення приймаються керівниками щодня для досягнення короткострокових цілей і виконання поточних робіт в організації.

Перераховані типи далеко не вичерпують усього різноманіття управлінських рішень. Насправді практично неможливо віднести те чи інше рішення до одного з зазначених «чистих» типів. Насправді всі рішення, прийняті в організаціях, є комбінованими, тобто знаходяться всередині деякого діапазону або континууму, розташованого між «крайніми» типами рішень. Наприклад, лише деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. Будь-яке запрограмоване рішення не виключає повністю особистої ініціативи керівника, який може відхилитися від стандартної методики, якщо вважатиме це за необхідне. З іншого боку, навіть у найскладніших ситуаціях, що виникають вперше, можуть виявитися корисними стандартні методики та правила вибору, що застосовувалися раніше.

рішення управлінський прийняття завдання

3. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

Надзвичайно велику роль для розуміння сутності і природи управлінських рішень грає виявлення факторів, що впливають на процес їх розробки та прийняття. Оскільки прийняття рішень залежить як від особистості особи, що приймає рішення, і його психологічних особливостей, так і від об'єктивних умов, в яких він знаходиться, всі фактори, що впливають на цей процес, можна розділити на дві великі групи - особистісні (суб'єктивні) і ситуаційні ( об'єктивні).

Конкретні значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації утворюють ситуацію прийняття рішення. Разом з тим потрібно відзначити, що ситуаційні фактори можуть грати різні «ролі» в процесі прийняття управлінських рішень. У більшості випадків вони грають роль обмежень, що впливають на формування безлічі допустимих рішень. У зв'язку з цим можна виділити наступні види обмежень, які слід враховувати при розробці альтернатив:

1. Обмеження зовнішнього середовища. До них належать обмеження макрооточення - економічні, політичні, правові, соціокультурні, технологічні, природні, а також обмеження ділового середовища, пов'язані з поведінкою споживачів, постачальників, конкурентів, інфраструктури, державних і муніципальних організацій.

2. Обмеження внутрішнього середовища. Ці обмеження відповідають основним елементам внутрішнього середовища організації. До них відносяться цільові, структурні, культурні, процесні та ресурсні обмеження. Зокрема, серед ресурсних можна виділити обмеження людських ресурсів, матеріальні, енергетичні, фінансові, інформаційні, технологічні та тимчасові.

У процесі оцінювання і вибору альтернатив ситуаційні фактори відіграють роль змінних або параметрів, які впливають на отримання оцінок показників ефективності.

І нарешті, в процесі реалізації рішень ситуаційні фактори виступають в ролі збурюючих впливів, які призводять до відхилення реальних оцінок показників ефективності від очікуваних значень.

Особистісні фактори визначаються своєрідністю психічних процесів, станів і якостей особи, що приймає рішення. До них відносяться психічні процеси, психічні стани та психічні властивості.

Таким чином, прийняття управлінських рішень - це складний психічний і організаційний процес, який знаходиться під впливом великого числа факторів, обумовлених як психологічними особливостями особистості керівника, так і конкретною ситуацією ухвалення рішення. Тому для досягнення успіху керівник організації повинен не тільки хотіти, але й вміти приймати рішення, тобто робити вибір альтернативи усвідомлено з урахуванням знань про себе і знань про ситуацію, в якій він знаходиться.

4. Методологія прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень в організаціях - це надзвичайно складний процес, який супроводжується психологічними, організаційними і технічними труднощами. Задачі прийняття рішень рідко формулюються в «чистому» вигляді, коли чітко задано безліч альтернатив, що мають певні оцінки з відомим показниками. У цьому випадку залишається лише порівняти ці альтернативи між собою за допомогою будь-якого методу і вибрати серед них найкращу або задовільну. Однак у реальному житті все не так просто. Справа в тому, що перед тим, як зробити вибір, необхідно провести величезну роботу - виконати діагноз вирішуваної проблеми, зібрати інформацію про альтернативи і фактори, що впливають на результати рішень, оцінити наслідки кожної альтернативи, організувати (якщо це необхідно) їх колективне обговорення і вирішити багато інших завдань. Без хорошої теорії практика сліпа. Ефективність управлінського рішення визначається, насамперед, обгрунтованістю методології вирішення проблем, тобто підходів, принципів, методів.

При системному підході будь-яка система (об'єкт) розглядається як сукупність взаємопов'язаних елементів, що має вихід (мета), вхід, зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв'язок. У системі «вхід» переробляється в «вихід».

При застосуванні комплексного підходу повинні враховуватися технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні, при необхідності і інші (наприклад, політичні, демографічні) аспекти менеджменту та їх взаємозв'язку. Якщо упустити один з обов'язкових аспектів менеджменту, то проблема не буде вирішена. На жаль, на практиці рідко дотримується цю вимогу. Наприклад, при будівництві нових підприємств соціальні питання відкладають «на потім», з - за чого об'єкт або зовсім не вводиться, або використовується частково. При проектуванні нових знарядь праці показникам екологічності приділяється другорядна увага, тому вони відразу стають неконкурентоспроможними. При формуванні нових колективів або реорганізації структур рідко враховуються соціальні та психологічні аспекти.

Інтеграційний підхід до менеджменту націлений на дослідження і посилення взаємозв'язків: а) між окремими підсистемами і елементами системи менеджменту, б) між стадіями життєвого циклу об'єкта управління, в) між рівнями управління по вертикалі, г) між суб'єктами управління по горизонталі.

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми при рішенні будь-яких завдань на споживача. Пріоритети вибору критеріїв маркетингу: 1) підвищення якості об'єкта відповідно до потреб споживачів, 2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості, 3) економія ресурсів у виробництві за рахунок фактора масштабу виробництва, науково-технічного прогресу, застосування системи управління.

Сутність функціонального підходу менеджменту полягає підхід у тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, який вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. При застосуванні функціонального підходу, коли йдуть від зворотного, від потреб, іноді створюють абсолютно нові оригінальні об'єкти.

При альтернативному предметному підході вдосконалюється існуючий об'єкт, що не дозволяє докорінно поліпшити структуру об'єкта, принципи його роботи і т.д.

При застосуванні динамічного підходу об'єкт управління розглядається в діалектичному розвитку, в причинно - наслідкових зв'язках і співпідпорядкованості, проводиться ретроспективний аналіз за 5 - 10 і більше минулих років і перспективний аналіз (прогноз).

Відтворювальний підхід - підхід, орієнтований на постійне поновлення виробництва товару для задоволення потреб конкретного ринку з меншими, порівняно з кращим аналогічним об'єктом на даному ринку, сукупними витратами на одиницю корисного ефекту. Елементами відтворювального підходу є: 1) застосування випереджаючої бази порівняння при плануванні поновлення об'єкта; 2) трактування закону економії часу як економії суми минулого, живого і майбутнього праці за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту; 3) розгляд у взаємозв'язку відтворювального циклу випускається, проектованої і перспективної моделей об'єкта; 4) пропорційне за якістю та кількістю відтворення елементів зовнішнього середовища (насамперед макросередовища країни та інфраструктури регіону); 5) інтеграція для великих фірм науки і виробництва в рамках комплексного об'єднання.

Процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані. Процес управління є загальною сумою всіх функцій, серією безперервних взаємопов'язаних дій.

Сутність нормативного підходу полягає у встановленні нормативів управління по всіх підсистем системи менеджменту. Нормативи повинні встановлюватися по найважливіших елементах: а) цільової підсистеми (показники якості та ресурсоємності товару, параметри ринку, показники організаційно - технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього середовища), б) функціональної підсистеми (нормативи якості планів, організованості системи менеджменту, якості обліку і контролю, нормативи стимулювання якісної праці), в) забезпечує підсистеми (нормативи забезпеченості працівників і підрозділів всім необхідним для нормальної роботи, виконання поставлених перед ними цілей і завдань, нормативи ефективності використання різних видів ресурсів в цілому по фірмі). Ці нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, обгрунтованості, перспективності (у часі і за масштабом застосування).

Нормативами функціонування елементів зовнішнього середовища фірма не керує, але вона повинна мати банк цих нормативів, суворо дотримуватися (особливо правові та екологічні нормативи) та брати участь у розвитку системи нормативів зовнішнього середовища фірми. Чим більше обгрунтованих нормативів по кожному елементу системи менеджменту, тим вище буде її організованість, рівень автоматизації планування, обліку і контролю на всіх рівнях управління.

Суть кількісного підходу полягає в переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою математичних, статистичних методів, інженерних розрахунків, експертних оцінок, системи балів та ін. Управляти можна цифрами, а не словами.

Сутність адміністративного підходу полягає в регламентації функцій, прав, обов'язків, нормативів якості, витрат, тривалості, елементів системи менеджменту в нормативних актах (накази, розпорядження, вказівки, стандарти, інструкції, положення тощо).

Метою поведінкового підходу є надання допомоги працівнику в усвідомленні своїх власних можливостей, творчих здібностей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови та управління фірмою. Основною метою цього підходу є підвищення ефективності фірми за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і фірми в цілому.

Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається конкретною ситуацією. Оскільки існує безліч факторів як у самій фірмі, так і в зовнішньому середовищі, не існує єдиного кращого способу управляти об'єктом. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає даній ситуації, максимально адаптований до неї.

Перераховані підходи рекомендується застосовувати при вирішенні будь-якої задачі, що виникає при функціонуванні або розвитку системи менеджменту, при стратегічному, тактичному або оперативному управлінні.

5. Типи задач прийняття рішень

У практиці управління зустрічається широке розмаїття ситуацій, в яких керівники стикаються з проблемами прийняття рішень. Кожна проблемна ситуація характеризується складним хитросплетенням численних факторів і, отже, по-своєму унікальна і неповторна. Проте якщо знехтувати несуттєвими відмінностями між ними, то з'являється можливість опису деяких класів реальних ситуацій, які визначають конкретні типи задач прийняття рішень. В основу їх класифікації можуть бути покладені різні системи ознак. Проте теорія і практика управління показують, що найбільш загальними і суттєвими з них є наступні: число осіб, котрі приймають рішення, вид показника ефективності і ступінь визначеності інформації про проблемної ситуації. Розглянемо основні типи задач прийняття рішень, які розрізняються за цими ознаками.

За кількістю осіб, що рішення, виділяють завдання прийняття індивідуальних рішень (індивідуального вибору) і завдання прийняття колективних рішень (колективного вибору).

У завданнях індивідуального вибору - це одна людина, яка здійснює вибір на основі своїх індивідуальних переваг і несе повну відповідальність за наслідки прийнятих рішень. Завдання цього класу порівняно добре вивчені, для їх вирішення розроблено широкий арсенал методів і, як показує досвід, такі завдання найбільш часто виникають на практиці.

У завданнях колективного вибору рішення приймаються групою осіб (колегіальним органом) на основі виявлення і формування колективних переваг, що відображають думку всієї групи. Як зазначалося вище, в цьому випадку разом з терміном «особа, яка приймає рішення» також використовують поняття «група, яка приймає рішення». Основні труднощі в ухваленні колективних рішень полягає в тому, щоб узгодити індивідуальні переваги всіх членів групи і об'єднати їх в єдину думку. На жаль, незважаючи на велику кількість робіт у цій галузі, задачі прийняття колективних рішень набагато менш вивчені, і в даний час не існує загальноприйнятих ефективних методів досягнення групового згоди. Тому якість колективних рішень значною мірою залежить від мистецтва керівника, який організовує обговорення проблеми, вислуховує думки своїх підлеглих і застосовує таку процедуру прийняття рішення, яка відображає його уявлення про раціональність і справедливості колективного вибору.

Залежно від виду показника ефективності розрізняють задачі прийняття рішень по скалярному показником (однокрітеріальним задачі) і завдання прийняття рішень по векторному показником (багатокритеріальні задачі).

У однокритеріальних задачах результат вибору адекватно описується єдиним показником ефективності, значення якого показує ступінь досягнення мети управління. Якщо такий показник визначено, то процес прийняття рішення зводиться до вибору альтернативи, що задовольняє встановленим критерієм ефективності і заданим обмеженням. Тут не виникає принципових труднощів у пошуку задовільних або оптимальних рішень. Можливі труднощі пов'язані лише з розробкою ефективних алгоритмів оптимізації, коли безліч допустимих альтернатив задано неявно у формі системи рівнянь або нерівностей і має складну структуру, наприклад, є дискретним або неопуклого. Широкий діапазон подібних алгоритмів розроблений в теорії математичного програмування, і їх докладне вивчення виходить за рамки власне проблем прийняття рішень.

Однокрітеріальним завдання можуть зустрічатися на практиці, коли є один яскраво виражений «головний» показник, абсолютно перевершує за важливістю всі інші показники ефективності, якщо вони існують. Наприклад, такими показниками в задачах прийняття управлінських рішень найчастіше виявляються очікуваний прибуток або рівень ризику, пов'язаного з тим чи іншим рішенням. Крім того, багато завдань вибору по векторному показником і завдання вибору в умовах невизначеності можуть бути формально зведені до однокритерійним завданню прийняття рішення в умовах визначеності або декомпозіровани на кілька таких підзадач. Якщо однокрітеріальним завдання сформульована коректно і обраний метод її вирішення, то можна сказати, що існує однозначна залежність між постановкою завдання і її рішенням.

По-іншому йде справа в багатокритеріальних задачах, які характеризуються наявністю декількох показників ефективності, що відображають різноманітні і, як правило, суперечливі цілі управління організацією. У таких ситуаціях має місце так звана цільова невизначеність, яка має дві особливості. По-перше, завдання носить зазвичай новий або унікальний характер, тобто немає статистичних даних, що дозволяють обгрунтувати оптимальні співвідношення між різними показниками. І по-друге, на момент прийняття рішення відсутня інформація, що дозволяє об'єктивно оцінити можливі наслідки кожної альтернативи. Отже, оцінка і прийняття рішень за багатьма показниками є суб'єктивними і повністю залежать від системи переваг особи, що приймає рішення.

На відміну від задач вибору по скалярному показником в багатокритеріальних задачах відсутня однозначна залежність між постановкою завдання і її рішенням. Більш того, в багатокритеріальних задачах взагалі не можна стверджувати, що деякий рішення дійсно оптимально. Це пояснюється тим, що одне з рішень може перевершувати інше за одними показниками і поступатися йому по іншим. Наприклад, з двох запропонованих варіантів інвестицій перший може мати більш високу прибутковість, але разом з тим і більш високий рівень ризику. У таких умовах важко визначити, яке з рішень більш переважно, не кажучи вже про його оптимальності.

У багатокритеріальних задачах головне увага приділяється не розробці ефективних обчислювальних алгоритмів пошуку рішення, а виробленні вирішального правила або критерію вибору, що дозволяє встановити розумний компроміс між значеннями всіх приватних показників. Таким чином, складність задач прийняття рішень по векторному показником навіть в умовах визначеності пов'язана не стільки з труднощами обчислень, скільки з обґрунтуванням вибору «найкращого» рішення. За наявності декількох показників зазвичай неможливо строго довести, що прийняте рішення дійсно найкраще. Будь-яке рішення, яке не можна поліпшити хоча б по одному показнику без «шкоди» для інших, може виявитися найкращим в конкретних умовах. У теорії багатокритеріального вибору такі рішення називаються ефективними і тільки серед них слід шукати остаточне рішення проблеми.

За ступенем визначеності інформації про проблемної ситуації виділяють задачі прийняття рішень в умовах визначеності та в умовах невизначеності. Завдання вибору в умовах визначеності (детерміновані задачі) характеризуються наявністю повної і достовірної інформації про проблемної ситуації. У цих завданнях щодо кожного допустимого рішення заздалегідь, ще до його реалізації, відомо, що воно незмінно приїде до деякого певного результату. Наприклад, якщо в умовах стабільної економічної ситуації ви вкладаєте свої гроші в дуже надійний банк, то, швидше за все, через місяць ви отримаєте деяку прибуток, яку можна обчислити за відомою ставкою відсотка. Інший приклад - якщо ви уклали договір на поставку продукції з дуже надійним партнером, то майже напевно ви зможете продати свій товар і отримати заздалегідь відомий дохід. Але навіть у цих прикладах немає повної гарантії, що ваше рішення призведе до певного результату, який ви однозначно передбачали. У світі немає нічого незмінного і визначеного. Коли говорять про умови визначеності, то в цьому випадку люди або не розуміють, або навмисно спрощують дійсність, нехтуючи малоймовірними факторами, щоб обгрунтувати свій вибір.

Реально майже всі проблемні ситуації містять невизначеність. Характерна особливість задач прийняття рішень в умовах невизначеності полягає в тому, що результат вибору залежить не тільки від змісту самого рішення і «фіксованих» чинників, але також від невизначених факторів, що не підвладних і не відомих особі, що приймає рішення (або відомих з недостатньою точністю) . В результаті впливу невизначених факторів кожна альтернатива пов'язується не з одним, а з кількома можливими наслідками, що істотно ускладнює процес прийняття рішень. Наприклад, в силу невизначеності споживчого попиту або поведінки конкурентів дохід, що отримується від реалізації товарів або послуг, стає непередбачуваним.

Здатність приймати рішення в умовах невизначеності відрізняє досвідчених і мудрих керівників. З цього приводу один із неформальних законів управління свідчить, що «кожен може прийняти рішення, маючи достатньої інформації. Хороший керівник приймає рішення і при її нестачі. Ідеальний діє в повному невіданні »[3].

Дихотомія проблемних ситуацій за трьома основними ознаками призводить до утворення восьми типів задач прийняття рішень, які можна зобразити у вигляді куба, показаного на рис. 4.

Крім зазначених, існує велика кількість інших ознак класифікації задач прийняття рішень. Відзначимо серед них такі: структурованість завдання, структура безлічі альтернатив, модель прийняття рішень, інформованість особи, що приймає рішення, новизна завдання, вид остаточного рішення, залежність від часу, тип шкали показника ефективності.

За ознакою структурованості завдання виділяють добре структурізованние, неструктурізованние і слабо структурізованние задачі прийняття рішень [4].

Добре структурізованние називають завдання, в яких найбільш істотні залежності між основними елементами проблеми, тобто факторами середовища, альтернативами та їх наслідками, визначені настільки добре, що допускають суворе кількісне опис. Тому такі завдання інакше називають формалізуються. Для їх вирішення можна побудувати математичну модель, досліджувати з її допомогою різні варіанти вибору і прийняти оптимальне рішення. До добре структурованим відносяться завдання математичного програмування та інші типові проблеми дослідження операцій.

Неструктурованими називають завдання, які містять лише якісний опис елементів проблеми і зв'язків між ними. Кількісні залежності між альтернативами, факторами середовища та наслідками рішень абсолютно невідомі, оскільки для їх визначення відсутня необхідна інформація. У таких ситуаціях бувають ясні лише загальні закономірності і залежності, які описуються природною мовою, а тому якісно і розпливчасто. Іншими словами, в цих випадках структура завдання, що розуміється як сукупність зв'язків між її елементами, не визначена. Оскільки для опису проблемної ситуації неможливо побудувати строгу математичну модель, завдання цього класу називають неформалізуємим. Для їх вирішення використовуються суб'єктивні судження, інтуїція, здогадки, припущення. Проте в даний час розвиток теорії прийняття рішень призвело до створення кількісних методів вирішення неструктурізованних завдань, які допомагають особі, що приймає рішення, виявити свої переваги і визначити (настільки це можливо) основні взаємозв'язки між елементами завдання. Прикладами таких задач є проблеми вибору професії, місця роботи, кандидата на заміщення вакантної посади, перспективних проектів наукових досліджень і розробок, стратегії розвитку фірми та багато інших.

Слабо структурованими називають завдання, які містять як кількісні, так і якісні залежності між основними елементами проблемної ситуації, причому якісні, маловідомі і невизначені характеристики проблеми зазвичай переважають. Слабо структурованими можна вважати завдання вибору в умовах невизначеності або багатокритеріальні задачі, які частково описуються деякою математичною моделлю, але в силу браку інформації про проблему і перевагах особи, що приймає рішення, не мають однозначного алгоритмічного рішення. Тому такі завдання також називають частково формалізуються. Наприклад, до них відносяться завдання планування виробництва, які описуються за допомогою багатокритеріальних моделей математичного програмування. У таких завданнях «недолік об'єктивної інформації принципово неустраним на момент прийняття рішення» і заповнюється суб'єктивними судженнями людини, що відображають його знання, інтуїцію і переваги [1].

За структурою безлічі альтернатив можна виділити завдання умовного вибору і завдання вибору на кінцевому безлічі альтернатив.

У завданнях умовного вибору, званих також завданнями оптимізації, безліч альтернатив задається неявно у формі деяких умов (обмежень), що мають аналітичний вираз. Наприклад, це можуть бути обмеження на матеріальні чи фінансові ресурси, задані у вигляді системи рівнянь або нерівностей. Безліч альтернатив, описане в такій формі, являє собою деяку область в багатовимірному метричному просторі і може мати довільну структуру, тобто бути обмеженим або необмеженим, дискретним або безперервним, опуклим або неопуклого. Подібні завдання формулюються за допомогою різноманітних моделей математичного програмування. До них належать, наприклад, завдання планування виробництва, завдання транспортного типу, завдання про розміщення підприємств, задачі оптимізації портфеля цінних паперів та багато інших. Уточнення структури безлічі альтернатив призводить до більш тонкої і глибокої класифікації таких завдань і визначення методів їх вирішення.

У завданнях вибору на кінцевому безлічі альтернатив допустимі варіанти вирішення задані не за допомогою обмежень, а безпосередньо - у формі кінцевого набору об'єктів. Наприклад, це можуть бути кандидати на виконання завдання, альтернативні проекти інвестицій, бізнес-плани, варіанти організаційних структур. Подібні завдання, як правило, не допускають розробки математичної моделі, але вони найчастіше виникають на практиці.

За типом використовуваної моделі виділяють задачі прийняття рішень з об'єктивними і суб'єктивними моделями [2].

У завданнях з об'єктивними моделями можна побудувати досить надійну математичну модель, яка адекватно описує реальну ситуацію і пов'язує між собою її основні елементи. У найпростіших випадках до них відносяться традиційні моделі, які вивчаються в теорії дослідження операцій. У більш складних ситуаціях наслідки рішень зазвичай оцінюються за кількома показниками ефективності. Якщо в цих випадках вдається побудувати математичну модель, то подібні завдання являють собою як би «багатокритерійний аналог» відомих моделей дослідження операцій за тим винятком, що остаточне рішення не є об'єктивно кращим, а приймається людиною суб'єктивно.

У завданнях з суб'єктивними моделями недолік об'єктивної інформації не дозволяє описати кількісні зв'язки між елементами проблеми. Тому особа, яка приймає рішення, змушене формувати суб'єктивне уявлення про проблемну ситуацію на основі своїх знань, досвіду, інтуїції, а також інформації, отриманої від інших людей, наприклад експертів або аналітиків.

За ступенем інформованості особи, що приймає рішення, задачі прийняття рішень можна розділити на два класи: завдання цілісного і критеріально-експертного вибору [2].

У завданнях цілісного вибору передбачається, що особа, яка приймає рішення, має багатий професійний досвід і настільки добре знайоме з виникаючими проблемами, що само може виступати в ролі експерта. У цих випадках особа, яка приймає рішення, миттєво формує цілісний образ ситуації і здатне швидко оцінювати корисність альтернатив, не вдаючись до їх детальному аналізу. Наприклад, досвідченому керівникові буває відразу ясно, які товари будуть користуватися попитом, яка реклама буде найбільш ефективною, кому слід доручити виконання того чи іншого завдання і т.п. На відміну від подібних ситуацій в задачах критериально-експертного вибору особа, яка приймає рішення, не може охопити проблему «одним поглядом», тобто не має цілісного уявлення про альтернативи до початку вирішення задачі. У цих випадках для того, щоб прийняти рішення, особа, яка приймає рішення, збирає відсутню інформацію, визначає склад показників і критеріїв ефективності, прогнозує можливі наслідки альтернатив і порівнює їх, виходячи зі своїх переваг. У процесі аналізу проблеми особа, яка приймає рішення, може вдаватися до допомоги експертів і аналітиків.

Наступна важлива характеристика - новизна розв'язуваної задачі. За цією ознакою розрізняють нові (унікальні) і повторювані завдання прийняття рішень.

Завдання розглядається як нова, якщо вона сама по собі або обстановка, в якій здійснюється вибір, зустрічається для особи, що приймає рішення, вперше. У нових завданнях особа, яка приймає рішення, усвідомлює свої переваги і формує вирішальне правило безпосередньо в процесі прийняття рішення. Інакше кажучи, до нових завдань можна віднести всі завдання, для вирішення яких стандартні правила або процедури ще не розроблені. Тому, як тільки подібна задача виникає, вона вимагає для себе «індивідуального підходу» на основі аналізу конкретної ситуації і розробки оригінальної методики рішення.

У повторюваних завданнях особа, яка приймає рішення, навчається на власному досвіді і застосовує типові правила або процедури прийняття рішень, оскільки має можливість неодноразово спостерігати їх результати. У міру накопичення досвіду особа, яка приймає рішення, здобуває нові знання, удосконалить логічні судження, «відточує» інтуїцію і приймає більш якісні рішення. У повторюваних завданнях зростає роль «запрограмованих» рішень, які позбавляють особу, що приймає рішення, від необхідності кожного разу виконувати аналіз проблеми і придумувати способи її вирішення.

Задачі прийняття рішень істотно різняться залежно від вимог, які пред'являються до виду остаточного рішення. За цією ознакою можна виділити три основні класи задач - класифікації альтернатив, ранжирування альтернатив і вибору найкращої альтернативи [3].

У задачах класифікації альтернатив в результаті рішення всі альтернативи поділяються на деякі групи (класи), які упорядковуються особою, яка приймає рішення, за їх перевагу, але в межах кожної групи альтернативи вважаються рівноцінними. Поділ будь-яких об'єктів на групи часто зустрічається на практиці, особливо в тих випадках, коли цих об'єктів досить багато. Як правило, немає сенсу і практично складно впорядкувати всі об'єкти, якщо їх число досягає декількох десятків або сотень. У таких випадках розбиття на групи служить цілком задовільним рішенням задачі або розглядається як попередній крок для більш глибокого аналізу. Наприклад, товари можна групувати за їх якістю, ринки збуту - за рівнем попиту, види діяльності - за їх прибутковості або престижності, підприємства і фірми - по їх репутації або надійності.

Однак існують завдання, в яких недостатньо розділити об'єкти на групи, а потрібно строго впорядкувати їх по перевагу. Вони називаються завданнями упорядкування, або ранжирування альтернатив. Так, наприклад, керівники організацій можуть ранжирувати поточні завдання та плани робіт за ступенем важливості, своїх підлеглих - за рівнем кваліфікації, варіанти інвестицій - за терміном окупності або очікуваного прибутку. У загальному випадку вимога упорядкування альтернатив означає, що особа, яка приймає рішення, хоче визначити відносну цінність кожної з них. Це досить складна і трудомістка задача для людини. Тому часто вона спрощується, коли люди відмовляються від строгого ранжування, де всі альтернативи як би «побудовані» одна за одною, і намагаються знайти квазіпорядок, де деякі альтернативи вважаються рівноцінними або непорівнянні між собою.

Традиційної завданням прийняття рішень вважається завдання вибору найкращої альтернативи. Вона найбільш часто зустрічається на практиці. В даному випадку термін «найкраща» не обов'язково означає «оптимальна». Це може бути задовільне рішення, вибране з вихідного безлічі альтернатив, але це рішення має бути єдиним. Після того, як вибір зроблено, відносна цінність інших рішень значення не має. Як правило, завдання вибору найкращої альтернативи виникає, коли число альтернатив невелике і обозримо для особи, що приймає рішення.

За ознакою залежності від часу розрізняють статичні і динамічні задачі прийняття рішень.

У статичних задачах всі фактори, що впливають на процес прийняття рішень, іноді не залежать і вважаються незмінними. Наприклад, можна припустити, що переваги особи, що приймає рішення, не змінюються, споживчий попит має деяку постійну величину, ціни на товари та курси валют залишаються колишніми, поведінка конкурентів і постачальників зумовлено, обмеження на ресурси зафіксовані і т.д. Разом з тим це не означає, що всі фактори в статичних задачах прийняття рішень є певними. Деякі з них можуть мати невідомі, але постійні значення. Насправді статичні задачі зустрічаються рідко і розглядаються звичайно як спрощення реальних ситуацій, коли залежність від часу настільки мала, що нею можна знехтувати.

Динамічні задачі прийняття рішень набагато складніше статичних, оскільки при їх вирішенні враховується залежність від часу всіх або деяких факторів, що характеризують проблемну ситуацію. Наприклад, вплив певних факторів може описуватися як відомі функції часу, сила впливу невизначених факторів може бути змінної, переваги особи, що приймає рішення, і цілі управління можуть змінюватися, у процесі прийняття рішення можуть розроблятися і додаватися нові альтернативи, їх оцінки можуть уточнюватися в міру одержання додаткової інформації. Заздалегідь, до початку вирішення таких завдань, передбачити зміни всіх факторів практично неможливо. Тому в динамічних ситуаціях найбільш гнучким підходом до прийняття рішень є адаптація до поточних умов і поступовий рух до задовільного вирішення завдання.

За типом шкали показника ефективності розрізняють задачі прийняття рішень з кількісними та якісними показниками.

Задачі прийняття рішень з кількісними показниками найбільш зручні для аналізу, оскільки допускають вимірювань приватних показників в числовій формі і застосування кількісних методів для оцінювання і вибору альтернатив. Нагадаємо, що кількісними називають показники, які мають одну метричну шкалу.

Задачі прийняття рішень з якісними показниками змушують особа, яка приймає рішення, використовувати суб'єктивні, якісні оцінки, які виражаються в номінальній або порядкової шкалою. Це істотно ускладнює процес ухвалення рішення і вимагає допомоги експертів, аналітиків, а також застосування спеціальних методів прийняття рішень. Завдання з якісними показниками, як правило, є неструктурованими. Необхідно відзначити, що в більшості реальних задач прийняття рішень альтернативи оцінюються як за кількісними, так і за якісними показниками. Наприклад, при покупці автомобіля ви звертаєте увагу, з одного боку, на його ціну, потужність, витрата палива, а з іншого - на колір, рівень комфорту і престижність. Аналогічно при виборі нового проекту інвестицій керівник повинен враховувати, з одного боку, початкові витрати, термін окупності, очікуваний дохід, а з іншого - вплив цього проекту на відносини з активними групами, репутацію фірми, навколишнє середовище і т.д.

Всі перераховані вище класи задач тісно взаємопов'язані. Проте їх виділення дозволяє поглянути на проблемну ситуацію з різних точок зору, краще зрозуміти сутність завдання і підібрати «ключі» до її вирішення.

Висновок

В даний час конкуренція об'єктивно змушує кожного інвестора підвищувати ефективність управлінських рішень. Тому спостерігається тенденція до збільшення кількості враховуються умов при прийнятті таких.

Комплексні проблеми слід формалізувати, тобто кількісно визначати різницю між фактичним і бажаним станами об'єкта за його параметрами, а також виконати структуризацію проблеми шляхом побудови для її вирішення дерева цілей. Це дозволяє поглянути на проблемну ситуацію з різних точок зору, краще зрозуміти сутність завдання і підібрати «ключі» до її вирішення. Оскільки ресурси для вирішення проблеми обмежені, слід ранжувати (визначати важливість, вагомість, ранг) проблеми по їх актуальності, масштабності, ступеня ризику.

Практично неможливо віднести те чи інше управлінське рішення до одного з «типових» рішень. Насправді всі рішення, прийняті в організаціях, є комбінованими, тобто знаходяться всередині деякого діапазону або континууму, розташованого між «крайніми» типами рішень.

Таким чином, управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту. А прийняття управлінських рішень - це складний психічний і організаційний процес, який знаходиться під впливом великого числа факторів, обумовлених як психологічними особливостями особистості керівника, так і конкретною ситуацією ухвалення рішення. Тому для досягнення успіху керівник організації повинен не тільки хотіти, але й вміти приймати рішення, тобто робити вибір альтернативи усвідомлено з урахуванням знань про себе і знань про ситуацію, в якій він знаходиться.

Список використаних джерел

1. Карпов В.А. Проблеми прийняття рішення у трудовій діяльності // Управління персоналом - 1999 - т. 14, №3.

2. Саймон Г.А. Раціональне прийняття рішень у ділових організаціях: Нобелівська меморіальна лекція // Аналітичний журнал - 2001 - т. 22, №6.

3. Савіна Е.А., Ванг Х.Т. Вибір і прийняття рішення: ризик і соціальний контекст // Психологічний журнал - 2003 - №5.

4. Фатхутдінов Р.О. Розробка управлінських рішень: Роль економічних законів і наукових підходів у підвищенні якості та ефективності управлінських рішень // Управління персоналом - 1998 - №3, №4, №5.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка