трусики женские украина

На головну

 Організаційні структури управління туризмом - Фізкультура і спорт

План

1. Загальна характеристика організаційних структур управління туризмом

2. Поділ праці в туристської організації

3. Формальна і неформальна структури організації

1. Загальна характеристика організаційних структур управління туризмом

Туристська діяльність - це організована діяльність з надання туристичних послуг. Ринок туризму характеризується великою кількістю суб'єктів, що беруть участь в процесі виробництва і просування туристської послуги. При всій різноманітності суб'єктів ринку (туристські підприємства, об'єднання, турагенти, туроператори і т.п.) між ними встановлюються логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних служб, які за допомогою менеджменту будуються так, щоб досягти стратегічних цілей туристської галузі. Організаційна структура управління туризмом дозволяє впорядкувати сукупність взаємопов'язаних елементів усередині будь туристської організації, туристського ринку.

Управління туристської структурою являє собою розподіл завдань між структурними підрозділами та працівниками, у тому числі наділення їх повноваженнями на здійснення того чи іншого напрямку туристської діяльності чи діяльності із забезпечення функціонування організації.

Організаційна структура управління в сфері туризму, також як в будь-якій іншій організації, включає ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язку між ними - горизонтальні і вертикальні.

Ланки управління в туристської організації визначаються її масштабами. У невеликих туристських організаціях з нечисленним штатом управлінські ланки представлені окремими фахівцями. Великі туристські організації поділяються на структурні підрозділи, орієнтовані на виконання відповідних функцій управління. Зв'язки між структурними підрозділами носять горизонтальний характер.

Рівні управління туризмом являють собою сукупність ланок управління, відображають ієрархічну побудову організації і відносини керівництва і підпорядкування між рівнями різного рівня.

Управлінські завдання менеджерів у сфері туризму, тур-агентів, туроператорів, які працюють на різних рівнях управління, залежать від посади і спеціалізації. Наприклад, менеджер по роботі з підприємствами громадського харчування укладає договори з ресторанами, їдальнями, кафе в певному туристському регіоні та контролює їх дотримання. У великих туристичних холдингах, що займаються туроператорської діяльністю, менеджер може займатися вирішенням подібного роду завдань у всіх туристських регіонах, з якими працює організація.

Вертикальна залежність і супідрядність ступенів управління дозволяють розподілити відповідальність за прийняття і реалізацію управлінських рішень між працівниками організації.

На вищому рівні управління - директором та його заступниками (головою ради директорів (спостережною радою), президентом, віце-президентом, правлінням) розробляються рішення стратегічного характеру, що зачіпають політику організації у сфері розвитку туристської діяльності, розширення географічних маршрутів (наприклад, в туристичному агентстві « Європа »(Москва) у завдання генерального директора входять розробка політики розвитку організації, виявлення перспектив розширення зони туризму). Крім цього, керівники здійснюють координування діяльності своїх заступників - керівників відділів та інших підлеглих. Специфіка єдиноначального або колегіального управління визначає два підрівні управління - повноважне управління та загальне керівництво.

Середній рівень управління забезпечує реалізацію політики функціонування організації, розробленої керівництвом вищого рівня, і делегує певний обсяг завдань підрозділам та відділам нижчого рівня. Фахівці середнього рівня відповідають за підбір працівників для виконання поставленого завдання і забезпечення його необхідними ресурсами та інформацією, здійснюють контрольні функції, так як вони відповідають за своєчасне виконання поставлених завдань, і проводять моніторинг результатів з метою виявлення відхилень від запланованих показників. Наприклад, керівник відділу продажів планує діяльність менеджерів з продажу, встановлює для них графік роботи, показники майбутніх продажів, оцінює результати їх попередньої роботи, здійснює поточний і кінцевий контроль, проводить навчання та інформаційну підтримку.

Фахівцям середнього рівня необхідно знати всю специфіку туристської діяльності, бути добрими організаторами, володіти навичками роботи з персоналом.

На нижчому рівні управління менеджери виконують не тільки управлінські, але і виконавські функції. Вони зайняті реалізацією щотижневих і щоденних завдань, працюють безпосередньо з виконавською персоналом організації і відповідають за доведення конкретних завдань до безпосередніх виконавців. Наприклад, менеджер з реклами займається пошуком підрядних організацій з виготовлення та розміщення реклами, ставить перед ними конкретні завдання, укладає з ними договори, контролює їх діяльність, відповідає за якість рекламного продукту.

У невеликих турфірмах іноді відсутній нижчий рівень управління через нечисленність персоналу. Його функції виконують управлінці середнього рівня.

Багаторівнева структура управління в туристської організації доцільна при: розгалуженої мережі обслуговування і великому географічному охопленні, великому числі працівників. У менеджменті туризму виділяють наступні основні організаційні структури управління: лінійну, функціональну та лінійно-функціональну.

Лінійна організаційна структура управління грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Туристську організацію очолює керівник, в його підпорядкуванні знаходяться заступники - керівники лінійних підрозділів. Вони наділені всіма повноваженнями для реалізації одноосібного керівництва своїми підлеглими, проте не можуть зв'язуватися один з одним безпосередньо. Таку структуру часто називають однолінійної.

Рис.1. Лінійна організаційна структура управління туризмом

До переваг лінійної структури управління можна віднести: просте побудова; однозначне визначення завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління, єдиноначальність; один канал комунікації; оперативність і точність управлінських рішень.

Але для цієї структури характерні: скрутні зв'язку між інстанціями; концентрація влади на верхньому рівні управління; сильна завантаження середніх рівнів управління; відсутність ланок з планування і підготовки рішень; перевантаження персоналу інформацією; відсутність гнучкості.

Лінійна структура управління використовується в малих туристських організаціях при відсутності широких коопераційних зв'язків між ними. Функціональна організаційна структура управління грунтується на принципі функціонального розподілу праці, відповідно до якого в організації створюються функціональні ланки, наділені повноваженнями і відповідальністю за результати своєї функціональної діяльності, наприклад відділи маркетингу, планування, роботи з клієнтами і т.д. Загальна задача управління організацією, починаючи з середнього рівня, ділиться за функціональним критерієм. Також тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання. Таку організаційну структуру часто називають многолинейной.

Рис. 2. Функціональна організаційна структура управління туризмом

Дана організаційна структура націлена на виконання постійно повторюваних, які стали рутинними завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності, наприклад відділ продажів, в якому працюють фахівці по телемаркетингу, менеджери з прийому клієнтів, менеджери з бронювання турів і т.п. До переваг такої структури відносяться: скорочення числа ланок узгодження; зменшення дублювання; стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів; зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів; висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.

Однак для такої структури характерні: неоднозначне розподіл відповідальності; утруднена комунікація; тривала процедура прийняття рішень; виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце; щодо застигла організаційна форма, слабо реагує на зміни.

Лінійно-функціональна структура управління являє собою синтез лінійної та функціональної організаційних структур. В її основу покладені вертикаль управління і спеціалізація управлінської праці по функціональним службам організації (маркетинг, робота з клієнтами, планування, фінанси, реклама та ін.). За такої організаційної структури зберігається рух по інстанціях, але функції, що відносяться до всієї організації, наприклад кадрова політика, підготовка виробництва, планування термінів і контроль їх виконання і т.д., виділяються в функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпорядження. Керівники лінійного та функціонального відділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу організації. Наприклад, право на підбір персоналу для відділу по роботі з клієнтами належить спільно керівнику кадрової служби та керівнику відділу по роботі з клієнтами; якщо вони не приходять до згоди, то повинна втрутитися вищестояща інстанція.

За кінцевий результат організації в цілому відповідає її керівник, завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію і прийняття рішень по продукції і ринків. Великі витрати на цю структуру можуть компенсуватися за рахунок підвищення економічних результатів. організаційний неформальний управління туризм

До переваг даної системи управління відносяться: висока ефективність при невеликому різноманітності продукції та ринків; централізований контроль, що забезпечує єдність у вирішенні завдань організації; функціональна спеціалізація та досвід; високий рівень використання потенціалу фахівця за функціями; економічність, що досягається за рахунок однорідності робіт і ринків.

Однак для такої системи характерні: виникнення проблем межфункциональной координації; відповідальність за загальні результати роботи тільки на вищому рівні; недостатня реакція на зміну ринку; обмежені масштаби підприємництва та інновацій; збільшення часу прийняття рішень через необхідність погоджень. При реалізації стратегії розширення ринку туристських послуг лінійно-функціональна структура змінюється у напрямі зменшення централізації. Для цього в її складі виділяються найбільш важливі підрозділи, якими безпосередньо керує вищий менеджмент за допомогою свого апарату управління. Керівники підрозділів мають свій управлінський апарат, завдання якого пов'язані з цим рівнем менеджменту.

Практика показує, що на формування рівнів організаційної структури впливають такі фактори, як масштаби і вид організації, напрями її діяльності, число стратегічних бізнес-одиниць, стратегічні плани та ін.

2. Поділ праці в туристської організації

Мета функціонування туристської організації досягається за допомогою послідовного вирішення низки завдань, кожна з яких має функціональний зміст. Етапи управлінського процесу також можна представити у вигляді послідовно змінюваних функцій. Обидва ці аспекти становлять сутність спеціалізації працівників на виконанні окремих видів робіт, операцій, процедур. Розподіл завдань між працівниками здійснюється з професійної приналежності і наявності відповідних навичок і досвіду. Від того, наскільки повно враховується кваліфікація виконавців, залежать ефективність роботи організації та особистий трудовий внесок кожного з них.

Горизонтальне поділ праці обумовлено наявністю в організації одного рівня управління. Взаємовідносини між менеджерами одного рівня носять погоджувальний характер. Наприклад, менеджер з персоналу, перш ніж відбирати нових працівників, повинен ознайомитися з планами розвитку організації, отримати консультацію менеджера планового відділу про вакантні місця, які будуть заявлені в недалекому майбутньому. Дана інформація вимагає підтримки фінансового відділу, фахівці якого розраховують витрати на процедури відбору і майбутню заробітну плату працівників.

Кількісна специфіка горизонтального поділу праці полягає в тому, що персонал організації одного рівня розділяється на сектори або відділи в залежності від чисельності. Найбільш часто подібна структура використовується у виробництві, однак вона не менш актуальна для туристських організацій. У рамках великої туристської організації існує кілька структурних підрозділів одного рівня управління, сформованих за чисельністю, наприклад кожен готельний комплекс одній туристської корпорації управляється 3-5 адміністраторами на одну територіальну одиницю.

Таким чином, вся робота з вирішення певної задачі ділиться на складові, тобто загальний трудовий процес розчленовується на приватні, безперервні, відособлені види діяльності зі спеціалізацією виробництва і виконавців. В якості ознак поділу найчастіше виступають: - функціональний - поділ праці передбачає спеціалізацію працівників за видами діяльності, тобто відокремлюються окремі функції і виділяються відповідні працівники для їх виконання; - галузевий - використовується в ситуації, коли необхідна консультація або підтримка фахівця з іншого професійної сфери. Наприклад, турагент, який укладає договір з покупцем туру, обов'язково погоджує свої дії з юристом, який вносить необхідні корективи в документ виходячи з інтересів покупця туру; - кваліфікаційний - припускає виконання роботи спеціалістом відповідно до його кваліфікацією і досвідом. Тут обов'язкове реалізація принципу: працівник високої кваліфікації не повинен виконувати роботу, яку може виконати працівник меншої кваліфікації. Недотримання цього принципу знижує ефективність праці висококваліфікованих кадрів і розпилює засоби організації.

Вертикальний розподіл праці пов'язано з необхідністю поділу процесу розробки та реалізації управлінського рішення на складові. Фахівці різних рівнів управління беруть на себе виконання певних обов'язків відповідно до поставленої мети. Менеджери вищого рівня займаються розробкою управлінського рішення, а менеджери середньої і нижчого рівнів виконують відповідно координацію та реалізацію рішення. Можна сказати, що даний поділ праці характеризує зв'язку підпорядкування і ієрархічність управління.

У сучасному менеджменті виділяють наступні напрямки вертикального поділу праці, характерні і для менеджменту в туризмі: - загальне керівництво - вироблення і втілення головних, перспективних напрямків діяльності організації, наприклад розробка стратегічного плану розвитку туристської організації на період 5-7 років; - технологічне керівництво - розробка та впровадження прогресивних технологій та раціоналізація виробничих процесів з використанням сучасних методів управління, вдосконалення інформаційних технологій в туризмі. У сфері менеджменту в туризмі технологічне керівництво займається застосуванням інтернет-ресурсів, маркетингових стратегій і методів просування послуги, вдосконалення виробничих механізмів готельного бізнесу; - економічне керівництво - стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності, впровадження госпрозрахунку і забезпечення рентабельної роботи організації;

- Оперативне управління - складання і доведення до підрозділів і окремих виконавців оперативних планів, розстановка виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю за ходом надання туристичної послуги;

- Управління персоналом - підбір, відбір, розстановка і розвиток трудових ресурсів організації.

3. Формальна і неформальна структури організації

Відносини в будь-якому колективі носять не тільки формальний, а й неформальний характер, відповідно до чого складаються формальна і неформальна структури організаційних відносин.

Формальні (офіційні) відносини в організації становлять основу керівництва і регламентуються відповідними інструкціями, наказами, розпорядженнями. Відносини і зв'язки між працівниками організації описуються в посадових інструкціях. Неформальні відносини ніким і ніде не регламентуються, але часто роблять істотний вплив на ефективність функціонування організації.

У менеджменті туризму однаково важливо вивчати обидва аспекти організаційних відносин, так як вся туристська діяльність зосереджена на взаємодії персоналу організації зі споживачем послуги і проблеми у формальній, а особливо в неформальній структурі відносин відбиваються на ефективності роботи туристських менеджерів. Формальний колектив - це група людей, що об'єдналася з волі керівника для досягнення цілей організації. Члени колективу займаються акумулюванням організаційних ресурсів для вирішення поставлених перед ними завдань. Відносини між ними регулюються нормативними документами - законами, постановами, наказами, розпорядженнями та ін.

Неформальна група - це група людей, які добровільно об'єдналися для досягнення певних цілей у відповідності зі своїми проблемами та інтересами. Основу відносин між членами такої групи складають особисті симпатії, а функції і ролі між ними розподіляються без будь-якої офіційної документації. Іноді в основі створення комерційної організації лежать дружні відносини та інтереси, які згодом трансформуються в бізнес-відносини і справляють істотний вплив на формування організаційної структури управління. Практика показує, що в сучасній Росії керівник організації найчастіше підбирає помічників та заступників зі свого дружнього оточення. З одного боку, це дозволяє підвищити ефективність управління та знизити ризик проникнення в бізнес «чужих людей», але з іншого боку, дружні відносини часто заважають розвитку бізнесу, так як керівник, нехтуючи рівнем професіоналізму колег, при підборі персоналу віддає пріоритет особистим відносинам, які не проводить об'єктивну оцінку професійної придатності кандидата, що надалі проявляється в якості його роботи.

Домінування неформальних груп над формальними загрожує порушенням виконавської дисципліни, комунікаційного процесу та владними зловживаннями. Потужна неформальна група може призупинити або заблокувати процес реалізації управлінського рішення за допомогою бездіяльності, шантажу, передачі помилкової інформації, несанкціонованого встановлення виробничих норм і т.п.

Неформальні групи можуть надавати і благотворний вплив на діяльність організації шляхом колективної творчості, об'єднання зусиль на вирішенні організаційної завдання, ініціативності і т.п. Таким чином, вміле управління неформальними групами може просунути вперед організацію чи загальмувати її розвиток. Тому завданнями менеджера є спрямування їх потенціалу в потрібне русло і мінімізація їх негативного впливу.

Неформальну групу можна виявити за ознаками, її характеризує: - соціальний контроль над своїми членами - здійснюється в будь неформальній групі. Неписані норми і правила, що встановлюються членами колективу, повинні бути предметом постійного моніторингу менеджменту організації;

- Опір змінам - відторгнення інновацій в організації, яке виходить, як правило, від неформальних груп, оскільки нововведення сприймаються як загроза для існування групи або загроза зміни її структури;

- Неформальний лідер - індивід, авторитет якого група визнає і підкоряється його неформальним вказівкам. Лідер допомагає групі в досягненні її цілей і підтримує, зміцнює її існування. Іноді сфера впливу неформального лідера виходить за адміністративні рамки формальної структури, що ставить під загрозу авторитет формального лідера - керівника організації.

Основою організації будь неформальної групи є взаємодія, яка, згідно із законами людської психіки, породжує почуття, а з почуттів народжується консенсус. Мотивація учасників групи може бути найрізноманітнішою:

- Спілкування - обмін інформацією з колегами, обговорення організаційних, особистих та інших проблем;

- Взаємодопомога - надання підтримки працівникам не тільки з професійних питань, а й за особистими;

- Захист - об'єднання як засіб протистояння тиску формальної структури;

- Почуття приналежності - потреба в соціальних контактах, яка часто не реалізується в професійному житті працівників; - інтереси, симпатія - виявлення в колезі родинних інтересів, звичок, підпадання під його харизматичний вплив. У сфері туризму мотивацією для об'єднання в неформальні групи може бути: - професійний статус учасників, коли турагенти об'єднуються з турагентами, туроператори - з туроператорами, адміністратори готелів - з адміністраторами і т.п. Іноді туроператори і агенти об'єднуються в неформальні групи з метою підвищити ефективність роботи з певними клієнтами, наприклад спортсменами, любителями екзотики та пригод. В основі їх взаємин лежить потреба обміну досвідом та підвищення професійного рівня; - локалізація за місцем роботи, коли менеджери офісів утворюють неформальну групу в межах будівлі, в якій вони контактують, покоївки взаємодіють в межах готелю, яку обслуговують, і т.п.

Менеджер, який має у підпорядкуванні формальну групу, повинен погодитися з тим фактом, що в цій групі вже існує неформальна група. Для того щоб вона не заважала, а сприяла виконанню поставлених завдань, необхідно:

- Виявити лідера і встановити з ним взаємини, зацікавити його роботою;

- Узгодити цілі і мотиви членів неформальної групи з цілями формальної організації;

- Постійно здійснювати моніторинг відносин в неформальній групі і не намагатися її зруйнувати.

Щоб управляти неформальною групою і направити її потенціал у корисне для організації русло, рекомендується використовувати наступні способи: - провести збори членів колективу з метою інформування та роз'яснення цілей і завдань організації та визначення ролі кожного працівника в їх досягненні;

- Залучити неформального лідера до участі у вирішенні організаційних проблем і завдань;

- Створити ініціативні групи, здатні акумулювати і реалізовувати пропозиції членів трудового колективу щодо вдосконалення діяльності організації;

- Проводити спортивні та культурно-масові заходи, які зміцнюють неформальні відносини в організації та формують корпоративну культуру.

Література

1. Аванесова Г.А. Сервісна діяльність: Історична і сучасна практика, підприємництво, менеджмент. М. 2010.

2. Жукова М.А. Менеджмент у туристському бізнесі. М. 2009.

3. Зав'ялова М.П. Методи наукового дослідження. М. 2007.

4. Чудновський А.Д. Туризм і готельне господарство. М. 2007.

5. Шнякіна Ю.Р. Матеріали з дисципліни «менеджмент в скс туризм». М. 2008.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка