трусики женские украина

На головну

 Інноваційний підхід в туристичному бізнесі - Фізкультура і спорт

Державна освітня установа вищої професійної освіти Московської області Міжнародний університет природи, суспільства і людини «Дубна»

Кафедра менеджменту

Робота

з дисципліни «Антикризове управління»

на тему:

«Інноваційний підхід в туристичному бізнесі»

Виконала: студентка групи 4101

Архипова Є.В.

Перевірила: Кукушкіна В.В.Дубна, 2011

Зміст

1. Сильні і слабкі сигнали в управлінні. 3

1.1 Природа і сутність сильних і слабких сигналів в управлінні. 3

1.2 Виникнення слабких сигналів. 4

1.3 Виявлення сильних і слабких сигналів. 9

1.3 Використання слабких сигналів і перехід до інноваційного етапу. 11

2. Туріндустрія в умовах фінансової кризи. 16

2.1 Напрями впливу кризи на туриндустрию .. 18

3. Інноваційний підхід в туристичному бізнесі. 20

4. Впровадження інновацій на підприємствах туризму на прикладі фірми Ernst & Young 25

4.1. SWOT-аналіз. 25

4.2 STEP-аналіз. 29

4.3 ETOM-аналіз. 30

4.4 Ромб ризику. 31

4.5 Стратегія розвитку підприємства. 39

4.5.1 ОСНОВНІ ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ, ТЕРМІНИ І ЕТАПИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОГРАМИ 39

4.5.2 СИСТЕМА ПРОГРАМНИХ ??ЗАХОДІВ .. 47

4.5.3. Ресурсне забезпечення програми .. 49

4.5.4. МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОГРАМИ .. 50

4.5.5. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПРОГРАМОЮ ТА КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ .. 51

4.5.6. СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОГРАМИ .. 51

Список літератури .. 53

1. Сильні і слабкі сигнали в управлінні 1.1 Природа і сутність сильних і слабких сигналів в управлінні

Труднощі передбачення змін у зовнішньому середовищі навіть за порівняно короткий період призвели до виникнення концепції управління по слабких і сильним сигналами тривоги (ознаками, при появі яких необхідно здійснювати підстраховують заходи) найбільшого американського фахівця в галузі менеджменту І. Ансоффа, що не отримала, правда, ще широкого розповсюдження.

Слабкі сигнали - це ранні і ще не досить точні і певні ознаки проблем, або відкриваються. Зазвичай вони з'являються заздалегідь і залишають достатньо часу для підготовки та здійснення активних дій. Поступово вони можуть трансформуватися в сильні сигнали, за якими можна приймати точні адресні рішення, якщо не буде занадто пізно (при високої нестабільності зовнішнього середовища фірма, чекаючи сильного сигналу, може втратити час для дій).

У зв'язку з цим І. Ансофф прийшов до висновку, що рішення необхідно готувати ще тоді, коли надходять слабкі сигнали, і, не чекаючи повної інформації, ставити стратегічні завдання, забезпечувати їх необхідними ресурсами, визначати і робити послідовні кроки з їх реалізації, наприклад, зміцнювати стратегічні позиції і невразливість організації, підвищувати її гнучкість.

При сильних сигналах, коли ступінь і характер небезпеки відразу стають зрозумілими, негайно можуть бути розпочаті конкретні дії по її запобіганню або відображенню: дії крок за кроком методом проб і помилок у міру надходження додаткової інформації; реалізація пріоритетних програм і спеціальних стратегій. До них можна віднести, наприклад вторгнення на нові ринки, скупку контрольних пакетів акцій конкурентів, маневр цінами та ін.

Нерідко раптово виникають стратегічно несподівані ситуації, не випереджаються ні сильними, ні слабкими сигналами. Раптовість може стосуватися термінів, характеру, спрямованості подій. Рішення щодо них доводиться приймати екстрено, причому часто в умовах відсутності необхідного досвіду і навичок дій, непридатності традиційних методів. Оскільки в таких випадках зазвичай невідомо, як діяти, потрібно виробити звичку до незвичного, що допомагає миттєво орієнтуватися.

Для таких умов заздалегідь розробляються спеціальні антикризові програми, конкретний набір яких обумовлений специфікою діяльності організації. Чим краще вони опрацьовані, тим менше часу потрібно для здійснення передбачених ними меропріятій.1.2 Виникнення слабких сигналів

туристична індустрія інновація управління

Розглянемо виникнення слабких сигналів на живих прикладах:

Ситуація 1. Організація розвивається, і, звичайно, набирає персонал. Причому в умовах «кадрового голоду», про який зараз так багато говорять, підібрати хороших співробітників непросто, особливо на керівні позиції. Тому, коли з'являється більш-менш «осудний» кандидат, йому роблять пропозицію «виходити на роботу завтра». Проходить місяць-другий, і керівник цікавиться, а що ж новий менеджер зробив за час своєї роботи. І з'ясовується, що він не тільки не виправдав очікувань (розвинути відділ, вибудувати систему управління, набрати персонал відділу і т.д.), але і демотивувати давно працюючих співробітників.

Ситуація 2. Справи в компанії, здавалося б, йдуть непогано. Проекти реалізуються один за іншим, клієнтська база зростає. Однак при найближчому розгляді і детальному підрахунку виявляється, що на більшості з них компанія «спрацьовує в нуль», а іноді й «в мінус».

Ситуація 3. Колектив працює давно, начебто всі співробітники лояльні до компанії: поважають керівництво, старанно виконують свої завдання. Однак в один далеко не прекрасний момент від клієнта ви дізнаєтеся, що ваші співробітники працюють з ним «наліво», в обхід компанії, причому використовуючи її ресурси (бренд, приміщення, телефон, Інтернет і т.д.) для ведення своєї альтернативної комерційної діяльності .

Що найважливіше в цих ситуаціях - це те, що все це можна було передбачити і реагувати не тоді, коли проблема вже стала очевидною, а набагато раніше. Однак для цього необхідно в першу чергу навчитися помічати так звані «слабкі сигнали», які говорять про можливу майбутньої неполадку.

Які ж сигнали могли б допомогти керівникам запобігти вищеописані проблеми?

Ситуація 1. На початковому співбесіді кандидат на посаду керівника середньої ланки переконливо розповідав про те, як він вирішить поставлені завдання, а також надавав резюме, в якому вказані вельми солідні компанії. Проте за весь час розповіді про себе він так жодного разу і не сказав про те, яких результатів він домігся на попередніх місцях роботи. Також керівника, який проводив співбесіду, чомусь не насторожило те, що на останньому місці кандидат пропрацював всього 2 місяці. Що змусило його піти? Як з'ясувалося пізніше, він був просто звільнений, не пройшовши випробувальний термін. Також «сигналом» могло послужити те, що з багатьох питань менеджер, що працює на випробувальному терміні, був не згоден із засновниками, які «виростили» цей бізнес з нуля і керували ним вже багато років. На нарадах він часто сперечався, в категоричній формі відстоюючи свою правоту. Засновниками це сприймалося як сильна позиція, і робився висновок про те, що він як керівник досягне поставлених цілей.

Ситуація 2. Якби компанія проводила розрахунок рентабельності кожного проекту, можливо, керівництво переглянуло би свій підхід до надання послуг. Або хоча б систему мотивації менеджерів, які отримують свої чималі відсотки від обороту незалежно від того, з якими знижками вони продали послуги компанії.

Ситуація 3. Ця ситуація, мабуть, більш складна, оскільки виявлення «паралельного» бізнесу - часто непросте завдання навіть для служби безпеки. Однак навіть у невеликій компанії можна побачити ознаки того, що щось йде не так. По-перше, досить досвідчені продавці, які раніше давали непогані результати, раптом один за іншим перестали виконувати план, хоча робота в офісі йде. По-друге, після переговорів з клієнтами вони якось вже дуже коротко розповідають про минулу «невдалої» зустрічі. По-третє, при вашій появі в кімнаті, де працюють продавці, відбувається якесь швидке ворушіння: вішаються телефонні трубки, прибираються «зайві» папери, закриваються «непотрібні» вікна на комп'ютері, і співробітники, ведучи розмови з клієнтами, якось постреливают на вас очима. І в результаті в колективі спостерігаються ознаки невдоволення, в тому числі малої зарплатою, яку ви платите завдяки їх поганій роботі.

Тепер розглянемо основні причини того, чому керівник часто не помічає тих сигналів, які часом добре видно, і як ці причини подолати. Ось той ланцюжок, яку необхідно пройти, щоб не тільки помітити ознаки насувається проблеми, а й відреагувати на них:

1. Помітити сигнал.

2. Усвідомити його значення і зробити висновки.

3. Надати управлінський вплив для вирішення потенційної проблеми.1. Помітити сигнал

«Замилений погляду». Коли кожен день приходиш на своє робоче місце, складно помічати ті невеликі зміни, які відбуваються. Проблему не можна вирішити на тому рівні, на якому вона створювалася. У тому і є одна з найважливіших переваг консультанта, що він людина стороння і здатний «поглянути зі сторони» на вашу ситуацію. Але навіть якщо ви не хочете або не можете звертатися до консультантів, обговорюйте питання свого бізнесу з партнерами, друзями-бізнесменами. Іноді можна запросити тлумачного сторонньої людини в свій офіс і потім детально розпитати його про враження. Але й самому часом корисно уявити, що ви тут вперше, подивитися на свою компанію як би з боку.

Неуважність. Ми часто не помічаємо очевидного. Щоб тренувати в собі спостережливість, можна іноді прийти у відділ продажів послухати, як співробітники спілкуються по телефону з клієнтами, подивитися на роботу в торговому залі, а часом детально вчитатися в підписується документ замість того щоб автоматично підписувати його. Відмовтеся від автоматизмів, дійте усвідомлено. Потім потрібно осмислити значення факту і зробити висновки, не завжди очевидні, а вже потім робити дії.

Лінь. По суті лінь лежить в основі вищеописаних проблем. Лінь дивитися і слухати, лінь аналізувати, лінь приймати рішення. Тут можна сказати тільки одне: це ваш бізнес (або підрозділ), і в першу чергу результати його роботи важливі саме вам.2. Усвідомити його значення і зробити висновки

Психологічний захист. Нам приємно думати, що все у нас йде добре, і важко зізнаватися собі в проблемах. Однак важливо бути чесним із самим собою: немає самозаспокоєння і виправдань! Адже крім вас мало хто зважиться розповісти вам про проблему: люди, що знаходяться усередині системи, залежать від неї.

Зайвий оптимізм. Сюди відноситься, наприклад, зайва, часом межує з наївністю, віра в людей, дуже характерна для російських керівників. «Я ж найняв людину: от він мені і ... (створить відділ, збільшить обороти і т.п.)». Створить і збільшить, але за умови того, що він дійсно здатний, мети йому поставлені гранично чітко, виділені повноваження і ресурси, задана, донесена і виконується прозора система мотивації, здійснюється контроль і т. Д.

Тобто, виконана чимала управлінська робота, яка лежить на ваших плечах.

Невміння або небажання аналізувати. Іноді, навіть помітивши якийсь неприємний факт, ми не бачимо його можливих последствій.3. Надати управлінський вплив для вирішення потенційної проблеми.

Нерішучість. Помітивши негативний сигнал, ми часто відкладаємо рішення насувається проблеми: авось саме пройде. Таке буває, але набагато частіше проблеми схильні розростатися як сніжний ком. Тому, як тільки вловили якийсь слабкий сигнал, зрозуміли його значення - потрібно діяти. Причому на випередження, а не постфактум, коли часто вже пізно ...

Страх відповідальності. З цим стикався, напевно, кожен керівник, особливо на початку своєї управлінської роботи. Іноді до тремтіння в руках і безсоння страшно приймати ключові рішення. Але ще більш страшно не брати їх. Адже те, що сьогодні є прикрим непорозумінням, завтра може обернутися великою проблемою. Тому й баримося, відтягуючи неминуче.

Небажання «робити людям неприємно». Це одна з найбільш поширених причин нерішучості. Тут важливо розставити для себе пріоритети, що важливіше: спокій «винуватця» ситуації чи майбутнє бізнесу. Не треба «рубати направо і наліво», але навіть для самого співробітника часто буває краще, якщо ви вчасно проведете з ним попереджувальну бесіду, а іноді й звільните. Адже якщо людина довго працює демотивовані або займається «паралельним бізнесом» і т.д. - Він буде зіпсований як співробітник вже назавжди, що принесе йому чимало проблем у майбутньому. Будьте гуманні до людей.

Непослідовність. Зупинка на півдорозі. Часом буває так, що керівник помічає негативний сигнал, розуміє його можливі наслідки і навіть починає діяти. Але є безліч прикладів того, як хороші починання залишаються незавершеними, що часто викликано лінню керівника або його високою зайнятістю (неорганізованістю). Але що особливо характерно для Росії, так це непослідовність, коли по ходу реалізації рішення вносяться такі зміни, які його повністю знецінюють.

Алгоритм успіху простий: прийняти рішення - скласти план дій - реалізувати план - контролювати виконання, вносячи корективи тільки при необхідності - підвести підсумки.

Ось, мабуть, основні причини того, що «управління по слабких сигналах» поки застосовується не всіма керівниками. 1.3 Виявлення сильних і слабких сигналів

На відстеженні, своєчасному виявленні слабких сигналів та прийнятті завчасних дій для усунення загрози (підготовки до впливу загрози) і будується управління по слабких сигналах. Управління по слабких сигналах являє собою стратегічний інструмент управління в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі, коли фірма збільшує свою активність у міру отримання більш точної інформації про ринок - щось на зразок бігу з попередніми розгоном ще до лінії старту: попередній розгін використовується, наприклад, в естафетних змаганнях при передачі естафетної палички. Виявлення слабких сигналів вимагає від спостерігача чуйності, високою винахідливості і кваліфікації. Це означає, що для виловлювання інформації мережі слід розставляти широко, залучити до цієї справи додаткові людські ресурси, крім штатних співробітників, зайнятих у цій сфері діяльності.

Технологія розрахунку впливів повинна бути доповнена і охоплювати випадки слабких сигналів. Якщо явище ще приховано, бажано зробити розрахунок впливу на рівні стратегічної зони господарювання. Методологія повинна, перш за все враховувати рівень обізнаності про явище чи подію і встановити ступінь точності результатів. На низьких рівнях поінформованості слід користуватися експертними оцінками. На більш високих - можливе використання методів кількісного прогнозування і моделювання.

Аналогічно тому, як був раніше розширено діапазон інформованості, у зв'язку з включенням в нього категорії малої обізнаності, необхідно збільшити перелік заходів у відповідь, ввівши категорію слабкої реакції.

Види стратегічної реакції на зміни навколишнього середовища

 напрямок реакції стратегія реакції

 безпосередня реакція гнучкість обізнаність

 зовнішня економічна середу дію у зовнішньому середовищі (стратегічне планування та реалізація) гнучкість фірми у зовнішньому середовищі про стан зовнішнього середовища

 внутрішні потенційні можливості готовність до дій усередині фірми (планування внутрішніх можливостей та їх реалізація) внутріфірмова гнучкість про стан усередині фірми

Для розгортання діяльності щодо збільшення обізнаності не потрібно конкретної інформації про проблеми. Таким чином, низький рівень обізнаності, почуття небезпеки є саме тими умовами, коли необхідно розробити програму підвищення обізнаності про стан навколишнього фірму середовища. При появі відчуття небезпеки також необхідно вжити заходів щодо зміцнення внутрішніх можливостей фірми, провести аналіз сильних і слабких сторін, а також її фінансового стану.

Дії керуючих в умовах сильних сигналів можна розділити на чотири категорії:

· Бездіяльність;

· Контроль подій;

· Дії, відкладені до наступного періоду планування;

· Негайні дії по пріоритетним програмам.

В умовах слабких сигналів є ще один важливий варіант рішення - це поступове вкладення капіталу, коли фірма приймає рішення крок за кроком - у міру поліпшення своєї поінформованості.

При прийнятті рішень щодо стратегічних проблем, перш за все, слід встановити ступінь терміновості. Питання, вирішення яких можна затримати або відкласти, ведуть до однакової черговості дій, як при сильних, так і при слабких сигналах. Однак є істотна відмінність: проблеми, пов'язані з сильними сигналами, вимагають розробки програми черговості дій, тоді як проблеми, пов'язані зі слабкими сигналами, повинні вирішуватися шляхом послідовного залучення капіталов.1.3 Використання слабких сигналів і перехід до інноваційного етапу

За своєю природою слабкі сигнали не можна зводити до кількісних показників, як ми це робимо з тенденціями, опитуваннями, економічними індексами та іншими сильними індикаторами. Слабкі сигнали швидше не є кількісними, а якісними, і повинні бути посилені, перш ніж вони зможуть впливати на рішення.

Щоб застосовувати підсилювач слабких сигналів ефективно, необхідно ідентифікувати перспективу, точку зору, з якої ви будете шукати слабкі сигнали. Це може бути бачення вашої організації або точка зору іншої організації, наприклад, конкурентною. Цю перспективу слід твердо утримувати на всіх кроках процесу. Пізніше ви завжди зможете змінити точку зору на якусь більш вигідну і почати процедуру заново.

Коли перспектива зафіксована, перший крок - визначення потенціалу слабких сигналів, їх здатність вплинути на "умови гри". Це абсолютно якісна оцінка, на рівні гіпотез "що, якщо ..." Якщо думки сходяться на тому, що даний слабкий сигнал не має ніякого потенціалу суттєво вплинути на умови гри, його слід виключити з подальшого розгляду - незалежно від імовірності, з якою це може статися.

Якщо відповідь позитивна, слід переконатися, що система або середовище, в якому помічений даний слабкий сигнал, є складною адаптивною системою, і, в ідеалі, знаходиться на кордоні хаосу.

Далі, припустимо, що ідентифікований слабкий сигнал володіє потрібним потенціалом. Процедура підсилювача слабких сигналів дає два додаткових кроку, мають практичну спрямованість.

Другий крок - це питання включиться чи цей слабкий сигнал? Оскільки на попередньому етапі ми встановили, що слабкий сигнал володіє можливістю змінити умови гри, нам потрібно чесно і ретельно розглянути всі обмеження і перешкоди, які можуть перешкодити слабкому сигналі вивільнити свою енергію. Що може обмежити, заглушити або посилити потенціал слабкого сигналу? Наприклад, тут можуть бути дії конкурентів як обмежуючий фактор. Чи легко скопіювати або нейтралізувати слабкий сигнал? Чи можуть виникнути фінансові перешкоди або культурні бар'єри? Заглушити потенціал слабкого сигналу можуть патентні або технічні труднощі. Підсилює фактором можуть бути такі знайомі речі, як більш низька ціна для покупця або істотно більш висока споживча цінність ("суттєво більш висока" - це скоріше на порядок більш висока, а не в два-три рази). Іншим підсилює фактором можуть бути вірусні компоненти, на кшталт "прикольних" слоганів.

Третій крок слід за позитивною відповіддю на перших двох кроках. Якщо ви впевнені, що маєте справу з потенційно важливим слабким сигналом, і він здатний спрацювати, тоді наступне питання - чи можете ви (або хтось інший) запустити його, активувати? Чи достатньо для цього компетенції компанії? Чи вистачить її для повного розкриття потенціалу слабкого сигналу? Чи є інфраструктура, яка б справилася з наростаючою в результаті складністю? Чи можна достовірно передбачити в короткій перспективі, які ресурси, інвестиції і витрати будуть потрібні, щоб слабкий сигнал спрацював? Чи достатньо ресурсів?

На всіх трьох кроках повинні бути дані позитивні відповіді, і зазвичай так і відбувається. Найкраще ця процедура працює, якщо до неї підходити відкрито, з урахуванням багатьох точок зору.

Приклад застосування підсилювача слабких сигналів:

Ветеринарія, яка спеціалізується на продуктах і послугах, призначених для підтримки здоров'я домашніх тварин, має непогану історію застосування нових технологій, які приводили до великих прибутків і залучали клієнтів.

Маленька ветеринарна компанія вивчає можливість "осідлати" слабкий сигнал - цифрову радіографію. В даний час рентгенівські знімки, зроблені на місці повинні відвозити в лабораторію для проявки, а це затягує постановку діагнозу на годинник. Цифрова радіографія дає можливість отримувати картинку негайно, тим самим дозволяючи робити діагноз негайно.

Крок 1: Чи є у цифрової радіографії потенціал поміняти умови гри на ветеринарному ринку? Так. Ця технологія дозволять абсолютно піти від поточного використання плівок і хімікатів. Вона йде назустріч значним і незадоволеним потребам у швидкому отриманні знімків, швидкої діагностики та в клініках і на місцях.

Крок 2: Чи є у цифрової радіографії шанс "включитися" на цьому ринку? Так. Необхідність у швидкості - в даному випадку в швидкості отримання знімка і швидкості діагностики - абсолютно очевидна. Швидше за все, варто ветеринарам спробувати нову технологію, вони захочуть нею користуватися постійно. Хоча нинішнє обладнання для цифрової радіографії дорого, існує досить ветеринарних клінік, у яких достатньо коштів. Крім того, ціни на обладнання, швидше за все, будуть знижуватися в міру зниження вартості на комп'ютерну техніку. На даний момент на ветеринарному ринку немає суттєвих пропозицій по цифрової радіографії.

Крок 3: Чи достатньо у компанії можливостей активувати слабкий сигнал на цьому ринку? Чи умови для того, щоб слабкий сигнал посилився, розцвів? Так. У компанії досить компетенції та технічного досвіду, щоб повністю впровадити цифровий радіографію в свою роботу. Крім того, необхідні ресурси і витрати в короткій перспективі ясно проглядаються і у компанії є ці ресурси. Ключове питання, яке може мати вирішальний вплив на успішне використання повного потенціалу цього слабкого сигналу - здатність компанії впоратися зі складною інфраструктурою, яка буде потрібно для роботи на федеральному рівні.

Підсилювач слабких сигналів не є непогрішним інструментом, але він є індикатором, який вказує, які слабкі сигнали заслуговують на увагу, а які можна відкинути. Якщо слабкий сигнал приймається до дії, далі можуть використовуватися традиційні методи - планування, дослідження, ринкові тести, аналіз тенденцій і т.д.

Історія дає чимало прикладів того, як були упущені слабкі сигнали або навпаки, успішно використані. Лідер початку 80-х років на американському ринку продажу готової кави застосував лінійні моделі і методи прогнозування. Вони привели його до висновку про неминуче зниження споживання кави, так що компанія звернулася до стратегії "дійної корови". Тим часом два підприємця з Сіетла виявилися досить чутливі до "радіочастот", лежачим поза діапазону "серйозних" ділових людей і зуміли вловити слабкий сигнал - "кавове переживання" в європейському стилі - яке призвело до самого значної зміни американського кавового бізнесу з часів винаходу сублімації. Так виник Старбакс, і, врешті-решт, він досяг прибутків і темпів зростання, небачених для колишніх лідерів ринку.

Існує безліч інших прикладів з минулого, але слабкі сигнали мають цінність лише тоді, коли ми можемо ідентифікувати і оцінити їх потенціал в сьогоденні. Якщо не навчитися це робити, можна зіткнутися з наростаючим кількістю непередбачуваних поворотів, коли несподівані можливості приходять разом з непередбаченими проблемами і небажаними витратами.

2. Туріндустрія в умовах фінансової кризи

Туризм серед інших галузей невиробничої сфери економіки більшою мірою піддається впливу зовнішніх факторів. У цьому сенсі вплив глобальної фінансової кризи на світову туристичну індустрію не є винятком, і, звичайно, більшість фахівців говорять про негативні наслідки нестабільності світової економіки для подальшого розвитку туристського бізнесу.

Як повідомляє Всесвітня туристична організація більшість регіонів світу в другій половині 2008 р демонстрували падіння темпів зростання міжнародного туризму. Особливо це стосується екзотичних країн, далекомагістральних напрямків (Південно-Східної Азії, Карибського регіону) і фешенебельних курортів. При цьому туристський ринок увійшов у кризу раніше за інших галузей. Уже з червня 2008 р почалася стагнація, а на деяких напрямках спостерігалося зниження турпотоку. У такій ситуації більшість туроператорів виявилися не в змозі оплатити чартери і блоки місць у готелях, оскільки в умовах фінансової кризи банки відмовляють у кредитах тим сферам економіки, які є малоприбутковими і ризиковими. У зв'язку з ці ціни на розміщення та авіапереліт ростуть, а кількість чартерів скорочується. Падіння попиту на організований відпочинок і збільшення витрат туроператорів вже призвело до банкрутства кількох великих туристичних компаній.

У середньостроковій перспективі також очікується значне зниження обсягу ділового та корпоративного туризму, який постраждає від світового економічного спаду в більшій мірі, ніж подорожі з метою відпочинку та оздоровлення. Це пояснюється в першу чергу масовими скороченнями у великих компаніях.

В цілому відзначається, що в зимовий період турпотік скоротиться на 30-40%, а ціни по відношенню до зими минулого року виростуть на 20-30%. Через кризу скорочується обсяг інвестицій у розвиток туристичної інфраструктури. Наслідки фінансової кризи в туристському бізнесі найбільш яскраво проявилися в січні-лютому 2009 р А в Росії до літа 2009 Скоротилася кількість туроператорів в 5 разів.

У той же час, незважаючи на ряд негативних тенденцій, туризм залишається одним з найбільш стійких секторів світової економіки.

Можна говорити про таку реакцію на вплив зовнішніх чинників, як зміна маршрутів і дальності поїздок. Згідно з прогнозами, туристи будуть вибирати більш близькі, недорогі напрямки, воліючи маршрути по власній країні чи сусіднім державам з використанням більш економічних транспортних засобів. Зменшаться також тривалість поїздок, їх частота, витрати під час подорожей, знизиться число пакетних турів, у тому числі на пляжні курорти. Одночасно зросте число поїздок, броніруемих самостійно, в основному з розміщенням у друзів або родичів. Найбільшим попитом будуть користуватися поїздки в ті країни, валютний курс яких виявиться найбільш виграшним для туристів.

Вважається, що фінансова криза навряд чи торкнеться індивідуальний туризм. Споживачі з високим рівнем доходу не відмовляться від подорожей. Ризик тут невеликий через прямого бронювання і польотів на регулярних авіарейсах.

Очікуються позитивні тенденції на ринку освітнього туризму. Можливість скомбінувати зарубіжну поїздку з освітою, вивченням мови, підвищенням кваліфікації, споживачі будуть розглядати як вигідну інвестицію для підвищення власного рівня, для успішного працевлаштування, просування по кар'єрних сходах. Вибираючи між звичайним відпочинком та освітніми програмами за кордоном, в умовах економічної нестабільності, споживачі будуть віддавати переваги саме програмам навчання.

Деякі представники туріндустрії вважають також, що позитивним наслідком кризи може стати відхід некомпетентних гравців з ринку, і утримання професіоналів в галузі.

В основному сучасна економічна ситуація лише змусила переглянути прогнози на розвиток туризму, але при всій корекції цифр вони все одно залишаються зі знаком «плюс»: замість 10% -ного зростання очікується 5-7% -ве збільшення турпотоків. І якщо в 2007 р було зафіксовано близько 900 млн. Міжнародних туристських прибуттів, то до 2010 р прогнозується зростання до 1,1 млрд., А до 2020 р - до 1,6 млрд.2.1 Напрями впливу кризи на туриндустрию

1.Сніженіе платоспроможності потенційних користувачів туруслугами і, отже, зниження попиту.

При скороченні доходів люди починають економити на всьому. На випадок грошового краху, наявні накопичення все намагаються вкладати в товари, які не втратять своєї цінності. А перше, що вони виключають зі списку витрат, це організація свого дозвілля. Також зростає безробіття, що зовсім залишає без доходів частина населення і робить неможливою оплату їх відпочинку.

2. Негативний вплив кризи на масштаби ділового туризму.

Багато ділові поїздки пов'язані з участю або відвідуванням спеціалізованих виставок, а це фінансується з рекламного бюджету компанії. В умовах кризи скорочуються рекламні бюджети фірм, отже знижується кількість ділових поїздок. Також спостерігається скорочення обсягів основного виробництва і роботи компаній, що теж часто пов'язано з відрядженнями, отже потреба в них відпадає.

3. Скорочення кадрів та з / п в турфірмах.

Турфірми, як правило, невеликі компанії з невеликою кількістю працівників. Функціонування цих організацій не пов'язано з великими позиками в банках, а, отже, розгорнувся криза банківської системи не паралізує їх роботи. У такій ситуації набагато складніше більш великим організаціям. Тут доводиться скорочувати деяких працівників або заробітну плату. Також пропадає можливість розвитку фірми, розширення масштабів, відкриття нових офісів. Якщо ж попит на турпослуги все більше і більше буде знижуватися, то це спричинить закриття маленьких фірм.

4. Економічна криза тягне за собою політичну, військову напруженість, що знижує потоки міжнародних туристів.

Через нестабільну економічну ситуацію, зниження рівня життя, зростає агресія людей. Це може призвести навіть до збройних виступів, сутичкам. У такій ситуації туристи бояться залишати свою країну і переміщатися в чужу, бояться потрапити в епіцентр конфлікту, переживаючи за свою фізичну збереження і безпеку.

5. Скорочення іноземних інвестицій в будівництво готелів, ресторанів, розважальних комплексів, що гальмує розвиток російської туріндустрії.

3. Інноваційний підхід в туристичному бізнесі

До інноваційних проблем туризму зазвичай примикають інвестиційні. Не відкидаючи необхідність дослідження інвестицій, великі резерви посилення інноваційної спрямованості туризму бачаться в організаційних змінах. Інноваційний потенціал управління реалізується в діяльності, в поведінці і його мотивації, в методології менеджменту і в стилі управління. На сьогоднішній день найбільш розробленими виявилися питання інформаційних систем в туризмі, окремі питання активізації людського ресурсу. Почасти висвітлені проблеми інноваційної стратегії. Відсутнє розуміння інноваційної стратегії як технології інноваційних перетворень. Кожне п'ятнадцятий робоче місце в світі створюється туристичною діяльністю.

Виділяється вісім факторів, що впливають на розвиток туризму. Це, насамперед, такі чинники, як природне середовище, економіка, науково-технічний прогрес, демографія, урбанізація, інформація, суспільство і культура. Передбачається, що вони ведуть до зростання попиту та пропозиції на туристичному ринку, підсилюють прогресивні тенденції. У туристичному бізнесі абсолютно необхідною стає орієнтація на задоволення потреб окремої особистості з її різноманітними запитами, а не знеособлено-стандартизованої потреби нівельованого індивіда.

За визначенням Всесвітньої торгової організації (ВТО), туризм визнаний світовою індустрією номер один. У ній зайнято більше 200 млн. Чоловік. Півмільярда туристів витрачають в поїздках більше однієї третини трильйона доларів, що становить приблизно 5-10% річних споживчих витрат. Нововведення, в тому числі і в міжнародному туризмі, представляється комплексним процесом створення, розповсюдження та використання нового практичного засобу (нововведення) для нової (або для кращого задоволення вже відомої) суспільної потреби. Одночасно це є процес сполучених з даними нововведенням змін до тієї соціальної і речової середовищі, в якій здійснюється його життєвий цикл.

Інноваційні теорії виникають з початку XX в. Формується самостійна галузь знань - інноватика. У теоретичному плані слід вважати інноваційну концепцію формою опису системи "туризм". У свою чергу, в результаті осмислення нових знань, нового бачення системи "туризм" можлива активізація механізму пізнання системи. Головним чинником економічного зростання стають інновації, а не інвестиції.

Необхідно виділити п'ять груп факторів несприйнятливості туристичних організацій до нововведень:

1. Надмірна централізація управління може породжувати утриманські настрої в економіці, придушувати інтерес до нововведень.

2. Нерозвинена конкуренція сприяє тиражуванню традиційного обсягу та якості послуг.

3. Однотипне організаційне "обличчя" туристичної галузі з переважанням великих організацій загострить проблему впровадження нововведень.

4. Недоліки в організаційній культурі фірми (відсутність або нерозвиненість цінностей, пов'язаних з інноватикою) впливають не тільки на ступінь розвитку інноваційної діяльності, а й на її якість.

5. Відсутність різноманітності у формах і методах управління породить однакові і нерозв'язні інноваційні проблеми. Високою інноваційною активністю відрізняються невеликі фірми. Важливо підкреслити, що сприйнятливість до інновацій - одна з функцій вдосконалення господарського механізму країни. Інноваційні процеси необхідні туризму як внаслідок тенденцій глобалізації туристичного ринку і використання інформаційних технологій, так і необхідності становлення нової філософії бізнесу - управління розвитком.

Основні характеристики цілей інноваційної діяльності в туризмі можна звести до наступних положень. Діяльність туристичної організації досить різноманітна, тому необхідно виділення ключових просторів, усередині яких встановлюються, в міру необхідності, мети інновацій. Такі простору дають значні орієнтири дій. Фундаментом для формування портфеля інновацій є аналітична робота з вивчення стану і тенденцій розвитку туристичного ринку в цілому і активності його учасників зокрема.

Важелями впливу держави на інноваційну діяльність туристичних організацій є: надання податкових пільг інноваційно активним організаціям; здійснення науково-технічної, податкової та кредитно-фінансової політик; створення сприятливих умов для залучення вітчизняних та іноземних інвестицій в туристичну галузь; вдосконалення амортизаційної політики; встановлення пріоритетних напрямів розвитку науки.

Кінцевою метою інноваційної політики є активація інноваційної діяльності в російському туризмі. Людський ресурс є основою нововведень, гарантом реалізованої в туризмі інноваційної політики. Інноваційна активність туристичної організації залежить від розвитку інноваційного підприємництва, подолання опору нововведенням. Ринок конкретного нововведення зазвичай відносно нечисленний, на ньому відсутні прямі конкуренти, він малоеластічен. Функції та цілі інноваційного управління в туризмі - це планування, організація, мотивація, контроль, регулювання і координація.

В результаті аналізу інформаційних технологій в туризмі встановлено, що вони переважно розвиваються в наступних напрямках глобальної мережі Інтернет; локальних комп'ютерних мереж; прикладних програм автоматизації формування, просування і реалізації туристичного продукту; локальної автоматизації офісу.

Туризм як арена для інновацій.

Необхідно проаналізувати специфічну роль туризму як арени для нововведень, а також дати відповідь на два ключових питання: які умови можуть сприяти появі інновацій і чи може сучасний туризм запропонувати якусь специфічну опору для інновацій?

Є певні чинники і характерні риси регулювання можливостей інноваційної діяльності, необхідні для розгляду. Ці фактори виявляються як у потенційних агентах нововведень, так і в особливостях навколишнього середовища.

Можна виділити наступні головні внутрішні умови інновацій:

- Орієнтація на новизну, тобто зацікавленість у ній;

- Втілення ідей в реальність, тобто прагнення і здатність застосувати свої ідеї на практиці;

- Підприємницький дух: далекоглядність удосконалень і готовність йти на ризик, якщо це необхідно;

- Адміністративні здібності, які включають знання ефективного використання доступних ресурсів і реальну оцінку ризику і перспектив доходу.

Інноваційний процес неможливий без регулярних зустрічей компетентних професіоналів, агентів інновацій та фахівців з навколишнього середовища. Ці зустрічі сприяють отриманню нових знань, свіжих ідей та інформації про доступні ресурсах. Також проводиться детальний аналіз функціональних можливостей навколишнього середовища, виявлення її особливостей, придатності для інновацій.

Можливість використання нових доступних ресурсів сприяє виникненню прагнення до змін, яке посилюється при зіставленні існуючої системи і можливих удосконалень. Пошук нових шляхів розвитку туризму сприяє отриманню нової корисної інформації і є причиною бачення речей в новому образі. Туризм має кілька специфічних особливостей, які можуть бути сприятливі для інноваційної діяльності, якщо їх правильно використовувати. У туристичній середовищі можна виділити декілька можливих особливостей стимулювання інновацій. Туризм зазвичай сприяє накопиченню досвіду і вражень, що може служити джерелом ідей для нових відкриттів. Розширення кругозору, духовне збагачення відбувається завдяки двом іншим компонентам, типовим для туризму: обстановки і міжособистісному спілкуванню. Як відомо, туристична обстановці надихає людей, і саме тому вони починають сприймати звичні речі трохи по-іншому. Соціальна взаємодія туристів на відпочинку підсилює нові враження, а зміна обстановки сприяє спілкуванню людей, новим знайомствам.

Три головні чинники туристичної поїздки (нові враження, соціальні контакти і спокійна обстановка) стимулюють розвиток туризму. Саме на цьому ґрунті необхідно починати інноваційну діяльність.

4. Впровадження інновацій на підприємствах туризму на прикладі фірми Ernst & Young 4.1 SWOT-аналіз

При розробці нового або вдосконаленого туристського продукту часто застосовується SWOT-аналіз, який дозволяє намітити плани інновацій.

Як приклад візьмемо аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз (SWOT-аналіз) розвитку туризму у Володимирі, проведений в 1999 р фірмою Ernst & Young.

 Внутрішні чинники Зовнішні чинники

 Сильні сторони

 1. Пам'ятки

 2. Об'єкти світової спадщини, внесені до списку ЮНЕСКО.

 3.Унікальние музеї. (Володимиро-Суздальський музей-заповідник в 1988 р Удостоєний диплома '' Особлива похвала-зізнання '', увійшов до числа 10 кращих музеїв Європи)

 4.Сільние музичні традиції, ремесла, фольклор.

 5. Золоте Кільце - відома торгова марка

 6. Підтримка з боку адміністрації міста, міцні міжнародні зв'язки

 7. Близькість до Москви, що є найбільшим джерелом туристичних потоків. (Суздаль, відзначений ЮНЕСКО як видатний туристичний об'єкт, розташований в 30 км від Володимира).

 8.Отремонтірована автомобільна дорога, Москва-Володимир, пущений швидкісний електропоїзд.

 9. Кваліфіковані кадри

 Можливості

 1. Розвиток туризму у Володимирі на основі історичних, релігійних та природних

 пам'яток є потенційно великим джерелом доходів для міста і може істотно поліпшити його репутацію.

 2.Развитие туризму може ініціювати економічний розвиток міста.

 3.Проведення фестивалів, ярмарків, конференцій і спортивних заходів.

 4.Продвіженіе міста та залучення міст-партнерів, розширення співробітництва Володимира та сусідніх міст у розвитку туризму

 5.Використання природного потенціалу регіону

 6. Встановлення контактів з туристичними агентствами Росії, СНД та інших країн.

 7.Прівлеченіе інвестицій малого та середнього бізнесу в туристичну індустрію.

 Слабкі сторони

 1. Нерозвиненість інфраструктури туризму

 2.Плохое якість готелів і низький рівень послуг.

 3.Недостаточная оснащеність для обслуговування іноземних туристів.

 4.Проблеми транспортного обслуговування туристів

 5.Відсутність коштів на реконструкцію історичного ядра міста.

 6.Відсутність стратегії просування Володимира як туристського центру.

 7.Плохое стан доріг, вулиць, парків низький рівень благоустрою історичного ядра.

 8.Нет туристського путівника по місту та інформаційних центрів

 Загрози

 1.Конкуренція з боку інших міст Центральної Росії.

 2.Недостаток інформації про місто призводить до відволікання уваги потенційних туристів

 3. Недолік власних фінансових ресурсів, що спрямовуються на ремонт пам'яток

 4. Руйнування історичної спадщини.

 5. Втрата потенційних туристів

Встановимо зв'язок між слабкими і сильними сторонами підприємства і його можливостями і погрозами у формі матриці SWOT:

 Можливості:

 1. Розвиток туризму у Володимирі на основі історичних, релігійних та природних

 пам'яток є потенційно великим джерелом доходів для міста і може істотно поліпшити його репутацію.

 2.Развитие туризму може ініціювати економічний розвиток міста.

 3.Проведення фестивалів, ярмарків, конференцій і спортивних заходів.

 4.Продвіженіе міста та залучення міст-партнерів, розширення співробітництва Володимира та сусідніх міст у розвитку туризму

 5.Використання природного потенціалу регіону

 6. Встановлення контактів з туристичними агентствами Росії, СНД та інших країн.

 7.Прівлеченіе інвестицій малого та середнього бізнесу в туристичну індустрію.

 Загрози:

 1.Конкуренція з боку інших міст Центральної Росії.

 2.Недостаток інформації про місто призводить до відволікання уваги потенційних туристів

 3. Недолік власних фінансових ресурсів, що спрямовуються на ремонт пам'яток

 4. Руйнування історичної спадщини.

 5. Втрата потенційних туристів

 Сильні сторони:

 1. Пам'ятки

 2. Об'єкти світової спадщини, внесені до списку ЮНЕСКО.

 3.Унікальние музеї.

 4.Сільние музичні традиції, ремесла, фольклор.

 5. Золоте Кільце - відома торгова марка

 6. Підтримка з боку адміністрації міста, міцні міжнародні зв'язки

 7. Близькість до Москви, що є найбільшим джерелом туристичних потоків. 8.Отремонтірована автомобільна дорога, Москва-Володимир, пущений швидкісний електропоїзд.

 9. Кваліфіковані кадри

 1СІ-1В, 1СІ-2В, 1СІ-3В, 1СІ-4В, 1 СІ-5В, 1СІ-6В

 2СІ-1В, 2СІ-2В, 2СІ-3В, 2СІ-4В, 2СІ-5В, 2СІ-7В

 3СІ-1В, 3СІ-2В, 3СІ-4В, 3СІ-5В, 3СІ-6В, 3СІ-7В

 4СІ-1В, 4СІ-2В, 4СІ-3В, 4СІ-6В

 5СІ-1В, 5СІ-2В, 5СІ- 4В, 5СІ-5В, 5СІ-6В, 5СІ-7В

 6СІ-2В, 6СІ-3В, 6СІ-4В, 6СІ-6В, 6СІ-7В

 7СІ-2В, 7СІ-4В, 7СІ-6В, 7СІ-7В

 8СІ-2В, 8СІ-4В

 9СІ-6В, 9СІ-4В

 1СІ-1У, 1СІ-3У, 1СІ-4У

 2 СІ-1У, 2СІ-2У, 2СІ-4У

 3СІ- 1У, 3СІ-2У, 3СІ-3У, 3СІ-4У

 4СІ-1У, 4СІ-2У

 5СІ-1У, 5СІ-3У, 5СІ-4У

 6СІ-1У, 6СІ-3У

 7СІ-1У, 7СІ-2У

 8СІ-3У

 9СІ-1У

 Слабкі сторони

 1. Нерозвиненість інфраструктури туризму

 2.Плохое якість готелів і низький рівень послуг.

 3.Недостаточная оснащеність для обслуговування іноземних туристів.

 4.Проблеми транспортного обслуговування туристів

 5.Відсутність коштів на реконструкцію історичного ядра міста.

 6.Відсутність стратегії просування Володимира як туристського центру.

 7.Плохое стан доріг, вулиць, парків низький рівень благоустрою історичного ядра.

 8.Нет туристського путівника по місту та інформаційних центрів

 1СЛ-2В, 1СЛ-4В, 1СЛ-5В, 1СЛ-7В

 2СЛ-2В, 2СЛ-3В

 3СЛ-1В, 3СЛ-2В, 3СЛ-3В, 3СЛ-6В

 4СЛ-1В, 4СЛ-2В

 5СЛ-1В, 5СЛ-5В

 6СЛ-2В, 6СЛ-4В, 6СЛ-5В

 7СЛ-1В, 7СЛ-2В, 7СЛ-5В

 1СЛ-1У, 1СЛ-2У

 2 СЛ-1У, 2СЛ-2У, 2СЛ-5У

 3СЛ-1У, 3СЛ-5У

 4СЛ-1У, 4СЛ-2У, 4СЛ-5У

 5СЛ-3У, 5СЛ-4У, 5 СЛ-5У

 6СЛ-1У, 6СЛ-2У

 7СЛ-1У, 7СЛ-3У, 7СЛ-5У

 8СЛ-1У, 8СЛ-2У, 8СЛ-5У

Виходячи з даної матриці, можна зробити наступні висновки:

· У відношенні тих пар, які перебувають у полі СІМ слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі.

· Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабкості.

· Для пар, що знаходяться на полі СИУ, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози.

· Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Цей аналіз сприяв розробці та затвердженню муніципальної цільової програми розвитку туризму у Володимирі.

4.2 STEP-аналіз

За допомогою методики аналізу "STEP" виявимо фактори, що впливають на діяльність компанії з боку макросередовища.

Фактори STEP аналізу для підприємства Ernst & Young:

 Соціальні фактори

 1. Рівень життя

 2.Уровень освіти

 3.Соотношеніе міського і сільського населення

 4.Міграція населення

 5.Соціальная стратифікація суспільства

 6.Отношеніе до інновацій

 Технологічні

 1. Загальний рівень технічного розвитку

 2.Подготовка фахівців для туристичної галузі

 3.Развитие інформаційних технологій

 4.Развитие транспортних засобів

 5.Уровень розвитку готельної та ресторанної техніки

 6.Екологооріентірованние технології

 7.Фінансірованіе НДДКР

 Економічні

 1. Кредитна політика держави

 2.Налоговая політика держави

 3.Дінаміка економічного зростання

 4.Покупательская спроможність населення

 5.Уровень інфляції в країні

 Політичні

 1. Міжнародна обстановка

 2.Внутріполітіческая обстановка в державі

 3.Еффектівность роботи законодавчої влади

 4.Государственная підтримка інноваційної діяльності.

4.3 ETOM-аналіз

 Групи факторів Події / фактори Вага фактора Важливість фактора Вплив на стратегію компанії

 Економічні Купівельна спроможність населення 1 10 10

 Кредитна політика державі 3 15 травня

 Динаміка економічного зріст 2 16 серпня

 Податкова політика держави 4 -4 -16

 Рівень інфляції в країні 5 25 травня

 Разом: 50

 Соціальні та культурні Ставлення до інновацій 2 5 10

 Рівень життя 1 10 10

 Рівень освіти 5 -2 -10

 Співвідношення міського і сільського населення 6 -5 -30

 Міграція населення 4 -5 -20

 Соціальна стратифікація суспільства 3 3 вересня

 Разом: -31

 Політичні Внутрішньополітична обстановка в державі 2 10 20

 Державна підтримка інноваційної діяльності. 1 8 серпня

 Ефективність роботи законодавчої власті 3 15 травня

 Міжнародна обстановка 4 -2 -8

 Разом: 35

 Технологічні Загальний рівень технічного розвитку 2 14 липня

 Підготовка фахівців для туристичної галузі 1 10 10

 Розвиток інформаційних технології 3 27 Вересня

 Розвиток транспортних засобів 8 квітня 32

 Рівень розвитку готельної та ресторанної техніки 6 30 травня

 Екологоорієнтованого технології 7 -2 -14

 Фінансування НДДКР 5 25 травня

 Разом: 124

 Конкурентні Жорстокість конкуренції на ринку туристичних послуг 1. 5 травня

 Укрупнення бізнесу конкурентів 2 -5 -10

 Разом: -5

 Сума позитивної складової оцінки: 209

 Сума негативною складовою оцінки: -36

Підсумовуючи дані таблиці можна прийти до висновку, що в макросреде бізнесу компанії переважають позитивні фактори. При цьому компанія може впливати на зовнішні умови, а не адаптуватися до них. 4.4 Ромб ризику 4.4.1. Опис ризиків

Інноваційна діяльність неминуче пов'язана з ризиком. Його узагальнюючим показником виступає фінансовий ризик підприємця і інвесторів, який характеризує можливі втрати у разі невдалого, незалежно від причини, завершення проекту, що фінансується. Ризик в інноваційній діяльності збільшується з локалізацією інноваційного проекту. Якщо таких проектів багато і вони розосереджені по різних напрямках, то ризик мінімізується.

Головний ризик - це невизначеність, пов'язана з прийняттям рішень, реалізація яких відбувається тільки з плином часу. Тому при розробці інноваційних проектів враховується імовірнісний характер очікуваного результату.

Основні ризики, пов'язані з інноваційними проектами, можна поділити на такі види:

- Економічний, пов'язаний з фінансуванням і калькуляцією проекту, прийняттям та реалізацією економічних рішень;

- Оригінальності, обумовлений можливістю незатребуваності запропонованих технологій і продуктів виробництвом і ринком;

- Технологічної неадекватності, що виникає через принципової різниці між технологією як продуктом інтелектуальної діяльності і технологією як об'єктом інвестування;

- Фінансового невідповідності, коли виділяються кошти на реалізацію інноваційного проекту не відповідають його змісту;

- Некерованості проектом, що виникає через недостатню опрацьованості проекту, непрофесіоналізму управлінської команди;

- Юридичний, пов'язаний з дотриманням нормативних актів про захист інтелектуальної власності, зобов'язань при виконанні договорів, визначенням прав на розробки.

З'являються і ризики, пов'язані з просуванням нового виду продукції або послуг на ринок, конкуренцією ідей і розробок, та інші, погано прогнозовані.

Для сфери туризму найбільш характерними є ризик незатребуваності інноваційного продукту на ринку - ймовірність втрат через відмови споживача від пропонованого продукту, відсутності гарантованої ринкової ніші для реалізації продукту; комерційний ризик, пов'язаний з небезпекою випередження конкурентами; ризики, викликані стихійними лихами і різними конфліктами, зміною економічної та політичної ситуації. Причому ці ризики можуть накладатися один на одного.

Щоб скоротити негативний вплив ризиків на реалізацію інноваційних проектів, слід ними управляти: своєчасно оцінювати і виявляти; вживати заходів впливу та контролю.

Можливі такі варіанти дій: ухилення - інвестор і виконавець інноваційного проекту готові нести великі витрати на проведення різних страхують заходів; свідомий ризик - готовність нести відповідальність за його наслідки; байдужість - прагнення до оптимізації витрат на пом'якшення наслідків і зважене застосування різних інструментів і методів страхування від последствій.4.4.2 Розрахунок зони ризику

Для розрахунку зон ризику розглянемо наступні показники:

1. Показники ділової активності

Характеризують стан оборотності запасів і власних коштів на підприємстві:

1). Загальний коефіцієнт оборотності

Характеризує відношення активів підприємства до виручки за даний період, тобто участь активів у формуванні виручки. Оптимальним значенням даного показника вважають => 0,8

2). Коефіцієнт оборотності запасів

Так само показує оборотність активів підприємства, але по відношенню до власних витрат.

3). Коефіцієнт оборотності власних коштів

Характеризує участь власних коштів підприємства у формуванні виручки від реалізації продукції. Оптимальне значення показника більше 1,0.

Завищене значення даного показника пояснюється малою часткою власних коштів у структурі балансу. Збільшення цього показника за аналізований період характеризується підвищенням виручки, головним чином за рахунок підвищення цін на продукцію при практично незмінною величиною власного капіталу.

 Назва показника Інтервал оцінки Значення показника

 Зона ризику

 Зона небезпеки

 Зона стабільності

 Зона благополуччя

 поточний період

 Загальний коефіцієнт оборотності нижче 0,4 0,4-0,6 0,6-0,8 Више0,8 1,81

 Коефіцієнт оборотності запасів нижче 2,0 2,0-3,0 3,0-4,0 Вище 4,0 7,76

 Коефіцієнт оборотності власних коштів нижче 0,8 0,8-0,9 0,9-1,0 Вище 1,0 18,59

Як видно ізТабліца 13показателі ділової активності характеризують високу життєздатність підприємства, причому його ділові характеристики з року в рік поліпшуються. Про що свідчать відмінності в темпах зростання виручки і величини ресурсів, що забезпечують цю виручку. Показники оцінки структури балансу 1. Коефіцієнт поточної ліквідності (290) / (690-640-650-660) Характеризує участь зобов'язань за строками менше 12 місяців в оборотних активах підприємства. Оптимальне значення показника вище 1,8. Коефіцієнт показує, яку частину короткострокових зобов'язань підприємство може покритьоборотнимі активами. Значення показника за 1999, 2001 і 2002 роки знаходяться в зоні благополуччя, що пояснюється малою часткою короткострокових зобов'язань у структурі балансу підприємства. У 2000 році ситуація інша. Протягом цього року підприємство змушене було брати короткострокові кредити, як у постачальників, так і у приватних осіб на придбання сировини і до кінця року практично всі оборотні активи складалися з позикових коштів. 2. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами (490-190) / (290) Цей коефіцієнт показує, яка частина власних коштів знаходиться в мобільній формі, яка дозволяє вільно маневрувати цими засобами. Забезпечення власних поточних активів власним капіталом є гарантією стійкості фінансового стану. Оптимальне значення цього показника одно 0,15, а критерій коефіцієнта забезпеченості запасів на рівні не нижче 0,15. Значення даного показника тільки зайвий раз підтверджують висновок про те, що підприємство здебільшого поповнює оборотні кошти за рахунок зовнішніх джерел. Зменшення значення показника протягом 1999-2001 років в середньому на 0,56 головним чином через зменшення частки власних коштів і збільшенні частки необоротних активів за рахунок покупки основних фондів. І все це на рівні зменшення суми оборотних активів. До кінця 2002 року, порівняно з попереднім 2001 ситуація дещо покращилася за рахунок зменшення вартості необоротних активів за рахунок вибуття непотрібних і нарахування амортизації.

3. Коефіцієнт співвідношення чистих активів і статутного капіталу (190 + 290 + 640 + 650-460-590-690) / (410)

Характеризує забезпеченість чистих активів підприємства засобами статутного фонду. Оптимальне значення показника більше 2,0. Велика кількість активів, у порівнянні з величиною статутного фонди неважко пояснити. На більшості ТОО, ТОВ сума статутного фонду мінімальна. Тобто 10 тисяч рублів. Це той мінімум, який потрібен для реєстрації нового підприємства. Люди організують фірму, намагаються не показувати великий статутний фонд, адже за законом засновники несуть відповідальність в межах статутного фонду. Краще внести гроші в іншому вигляді. В даному випадку протягом трьох років (1998-2000) величина коефіцієнта залишалася постійною, а до кінця 2002 року зросла до 30,3 за рахунок збільшення чистих активів. Доцільно розглядати цей показник виключно в контексті зміни величини чистих активів без зв'язку з УФ.

Таблиця 14 «Звід показників оцінки структури балансу»

 Назва показника

 Інтервал оцінки

 Значення показника на кінець року

 Зона ризику

 Зона небезпеки

 Зона стабільності

 Зона благополуччя

 2000

 2001

 2002

 Коефіцієнт поточної ліквідності нижче 1,2 1,2-1,5 1,5-1,8 Вище 1,8 1,34 36,96 33,91

 Коефіцієнт забезпеченості власними коштами нижче 0,05 0,05-0,1 0,1-0,15 Вище 0,15 -1,77 -2,85 -2,56

 Коефіцієнт співвідношення чистих активів і статутного капіталу нижче 1,0 1,0-0,5 1,5-2,0 Вище 2,0 13,45 13,45 30,03

Як видно ізТабліца 14значенія коефіцієнта поточної ліквідності знаходяться в межах вище зони благополуччя, тоді як значення коефіцієнта забезпеченості власними коштами нижче самої негативної оцінки. Це говорить про те, що на підприємстві велика частина оборотних активів - позикові кошти. Завищене (в кращу сторону) значення коефіцієнта чистих активів і статутного капіталу говорить про невисоку частці останнього і его низьким участю в освіті активів підприємства. В цілому обстановка за показниками оцінки структури балансу позитивна. Показники рентабельності характеризують відношення витрат (вкладень) і доходів підприємства. Основна група показників, адже отримання прибутку є головна мета будь-якого комерційного підприємства. 1. Коефіцієнт рентабельності використання всього капіталу (140Ф2 / 190 + 290) Оцінює ефективність використання активів підприємства у формуванні фінансового результату (прибутку) Протягом двох років (2000-2001) значення показника практично дорівнює нулю (трохи більше 0,1%), а у 2002 році отримано збиток, який склав -0,3%. 2. Коефіцієнт використання власних коштів (140Ф2 / 490) 3. Коефіцієнт рентабельності продажів (140Ф2 / 010Ф2) 4. Коефіцієнт рентабельності за поточними витратами (140Ф2) / (020 + 030 + 040) Ф2.

Таблиця 15 «Звід показників рентабельності»

 Назва показате ля

 Інтервал оцінки

 Значення показника на кінець року

 Зона ризику

 Зона небезпеки

 Зона стабільності

 Зона благополуччя

 2000

 2001

 2002

 Коефіцієнт рентабельності використання всього капіталу нижче 0,05 0,05-0,1 0,1-0,15 Вище 0,15, 0011 0,0014 -0,0035

 Коефіцієнт використання власних коштів нижче 0,07 0,07-0,15 0,15-0,2 Вище 0,2 0,013 0,018 -0,036

 Коефіцієнт рентабельності за поточними витратами Нижче 0,15 0,15-0,3 0,3-0,4 Вище 0,4 0,001 0,001 -0,002

 Коефіцієнт рентабельності продажів нижче 0,1 0,1-0,2 0,2-0,3 Вище 0,3 0,001 0,0009 -0,002

Сторінка 22, всього сторінок: 31

Як видно ізТабліца 15практіческі всі коефіцієнти даної групи говорять про те, що підприємство знаходиться в зоні ризику. Тесть рентабельність занадто мала. Розбіжності у значенні показників даної групи за видами занадто незначні і можуть бути проаналізовані в загальному контексті. А суть така: якщо в 1999-2000 роках рентабельність за показниками коливалася в районі 0,1% що саме по собі дуже мало, то в 2001 вона взагалі впала на мінус 0,3%, що є дуже погано. Саме ця група показників в першу чергу потребує поліпшення шляхом введення нової маркетингової політики на підприємстві. Наступним кроком є ??зведення кількох показників кожної групи до одного результуючому параметру К1.1, К1.2, К1.3 до К1 і т.д. Таким чином, кожна сторона діяльності підприємства кваліфікується деякої узагальненої оцінкою. На основі цих даних робляться висновки про стан підприємства.

Таблиця 16 «Зведені показники фінансового стану підприємства»

 Показник

 Стан підприємства

 Фінансової стійкості Нестійкий

 Платоспроможності платоспроможність

 Ділової активності Висока

 Оцінки структури балансу задовільно

 Рентабельності Низьке

Аналіз всіх показників (Таблиця 16) говорить про те, що за показниками платоспроможності, ділової активності та структури балансу підприємство стабільно і стійко. У той же час за показниками рентабельності та фінансової стійкості підприємство кризово і нестійко. Причина криється в наступному. Низька рентабельність і прибуток, відповідно, визначається підвищеними витратами (витратами) на транспорт через нераціональне графіка завезення хліба і дрібними партіями продукції, пов'язаний з цим підвищений знос автотранспорту теж позначається негативним чином. Низькі показники фінансової стійкості обумовлені великими обсягами позик у фізичних осіб. Підприємство фактично на них і працює. Співвідносячи показники фінансової стійкості з показниками ділової активності та структури балансу можна зробити висновок про те, що підприємство, взявши у фізичної особи довгостроковий (більше 2 років) позику під невисокі відсотки, фактично використовує его як обігові кошти. Це позитивна риса. Спектр бальний метод [19] є найбільш надійним методом фінансового аналізу. Його суть полягає в проведенні аналізу фінансових коефіцієнтів шляхом порівняння отриманих значень з нормативними величинами, використовується при цьому система "рознесення" цих значень по зонах віддаленості від оптимального рівня. Для уточнення конкретних факторів, що вплинули (або не вплинули) на зміну оцінок можна провести аналіз ущільненого нетто-балансу.

4.5 Стратегія розвитку підприємства 4.5.1 основні цілі, завдання, терміни та етапи реалізації програми

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми були зроблені висновки, що для оптимізації роботи туристичної фірми необхідно провести наступні заходи:

1. Для створення у м Володимирі умов для сталого розвитку туризму, узгодженого з іншими стратегічними напрямками розвитку міста, і для формування образу міста як туристичного центру планується цільова програма. Реалізація поставленої мети внесе значний внесок у розвиток міста, у тому числі за рахунок:

o зростання доходів населення і збільшення числа робочих місць,

o припливу інвестицій,

o реконструкції історичного ядра,

o збільшення податкових надходжень до бюджету,

o збереження та раціонального використання культурної і природної спадщини.

Основні завдання Програми полягають у наступному:

· Формування туристичного потоку (формування попиту на туристичні послуги міста), після чого під уже сформовані потоки здійснюється пошук інвестицій на розвиток матеріальної бази туризму з метою забезпечення задоволення попиту. У період дії Програми попит повинен перевищувати пропозицію.

· Підвищення якості обслуговування туристів, що відвідують р Володимир

· Збільшення туристичного потоку за рахунок розвитку внутрішнього туризму. Стратегія та Програма розвитку туризму не можуть спиратися на занадто оптимістичні інвестиційні прогнози. Це не означає, що міжнародним туристичним потокам не слід приділяти уваги. Дії в цій сфері повинні бути пов'язані з досить скромними можливостями міських та / або регіональних інвестицій. Тому завданням Програми на першому етапі є збільшення внутрішньоросійських туристичних потоків.

· Постійне проведення маркетингових досліджень, формування і проведення маркетингової стратегії.

Потік туристів, які належать до деякої цільової групі, прямо пропорційний рівню доходів у групі, доступності рекламної інформації, ступеня спільності культур представників цільової групи та туристичного центру і назад пропорційний відстані, що розділяє представника цільової групи і туристичний центр.

Якщо виходити з міркувань географічної близькості та рівня доходів, то з можливих внутрішньоросійських потоків до найбільш перспективним слід віднести туристичні потоки з міст, пов'язаних з Володимиром транспортними магістралями і відрізняються більш високим рівнем життя. До них слід віднести міста: Москва, Санкт-Петербург, Нижній Новгород.

Заходи Програми багато в чому базуються на вивченні туристичного ринку, яке необхідно здійснювати періодично.

На першому етапі реалізації Програми проводяться маркетингові дослідження, метою яких є визначення найбільш перспективних груп туристів з вищеназваних міст, вивчення потреб потенційних туристів і можливостей їх задоволення без значних капітальних витрат.

· Проведення активної рекламної компанії, вдосконалення системи інформаційного забезпечення туристичної індустрії міста.

Якщо до зміни зовнішнього інвестиційного клімату (а індикатором такої зміни може бути, наприклад, помітне збільшення федеральних інвестицій в інфраструктуру всього "Золотого кільця") робити ставку на розвиток внутріросійського туризму, то завдання створення туристичного потоку - а, отже, і доставки необхідної інформації групам потенційних туристів - набувають особливої ??значущості.

Впливаючи на інтенсивність процесу доставки інформації (відносно малими засобами), можна впливати на величину туристичного потоку і в міру його збільшення змінювати інфраструктуру туристичної сфери. Було б дуже вигідно збільшувати туристичний потік при збереженні прийнятного для потенційних туристів рівня обслуговування, чому немало може сприяти значна різниця споживчих цін у трьох згаданих вище найбільших містах країни і у Володимирі.

При вирішенні задачі залучення туристів використовуються такі підходи:

o максимальне використання для поширення туристичної реклами потоків товарів, споживаних цільовими групами,

o використання можливостей поширення інформації за допомогою Internet як засобу, повсякденного для деяких специфічних груп потенційних туристів;

o підготовка та реалізація туроператорских програм, що дозволяють максимально гнучко задовольняти потреби туристів з цільових груп, у тому числі стимулювання проведення фестивалів, конференцій, спортивних заходів. Формування різноманітних туроператорских програм передбачає всебічний розвиток сфери відпочинку та розваг, яка сама по собі має бути прибутковою.

У реалізації заходів щодо розвитку сфери туризму особливе місце приділено створенню міського туристського інформаційного центру, до послуг якого, в перспективі, міг би звертатися будь-який потенційний турист, як безпосередньо, так і з використанням телекомунікацій.

· Об'єднання зусиль громадських і некомерційних організацій, підприємств, установ, підприємців, федеральних і регіональних органів влади, органів місцевого самоврядування, спрямованих на розвиток туризму.

Дані зусилля спрямовуються, серед іншого, на активну взаємодію з зовнішньої по відношенню до міста середовищем. Сюди слід віднести вступ адміністрації та підприємств туристичної сфери міста в громадські організації, що сприяють розвитку туризму в межах "Золотого кільця", а також території, до якої входять м Володимир, Суздаль і Суздальський район.

При реалізації цих функцій необхідно належну увагу приділяти соціальному партнерству із зацікавленими у розвитку туризму групами, формуванню актуального муніципального інформаційного ресурсу в сфері туризму, співпраці з контролюючими органами різного рівня.

Важливим для розвитку туризму у Володимирі є розвиток Володимиро-Суздальського музею-заповідника. Для проведення узгоджених спільних дій, спрямованих на досягнення цільових завдань Програми, передбачається створення опікунської ради Володимиро-Суздальського музею-заповідника та укладення угоди з ним про партнерство.

· Активізація людського потенціалу та підприємливості за рахунок створення більш вигідних умов (у тому числі матеріальних) ведення бізнесу в сфері туризму, ніж в інших економічних сферах міста.

В даному випадку передбачається використання міського бюджету для підвищення підприємницької активності та створення сприятливих умов для інвестування в сферу туризму. Програмою передбачається розробка наступних механізмів бюджетного участі:

· Використання бюджетних позик для фінансування особливо важливих напрямків розвитку туристичної сфери, в тому числі для підготовки техніко-економічних обґрунтувань впроваджуваних спільно з адміністрацією проектів;

· Використання гарантій міського бюджету.

Програма встановлює пріоритетність розвитку туристичної інфраструктури при проведенні інвестиційної політики адміністрації.

· Активізація місцевих ресурсів, одержуваних за рахунок перерозподілу фінансових і ресурсних потоків юридичних і фізичних осіб всередині міста.

На весь час дії даної Програми міський бюджет буде розташовувати обмеженою кількістю ресурсів, який можна було б спрямувати на розвиток туризму. Його значно менше, ніж необхідно для вкладення в розвиток інфраструктури туризму.

Аналіз туристичної сфери міста, проведений фірмою "Ernst & Young", був орієнтований на можливості залучення в місто міжнародних туристичних потоків та інвестицій, що на час проведення аналізу виглядало досить реалістично.

Регіональна програма розвитку туризму узгоджується з результатами SWOT-аналізу, дає систематичний огляд стану туристичної сфери регіону, містить перелік необхідних інвестицій. Виражені в неявному вигляді в цій програмі інвестиційні очікування в даний час залишаються незадоволеними, що відзначається у відгуках на цю програму.

У зв'язку з обмеженістю бюджетних ресурсів і зовнішніх інвестицій Програма в першу чергу орієнтується на формування внутрішньоміського інвестиційного ресурсу за рахунок перерозподілу фінансових потоків, підконтрольних міській адміністрації. Програма передбачає розробку фінансових схем, побудова імітаційних моделей та оцінку ризиків.

· Концентрація основних ресурсів Програми на історичному ядрі міста. Пріоритетною територією для розвитку туризму є історичне ядро ??міста. Програма передбачає:

· Надання історичному ядру особливого статусу і формування тут туристської зони з підвищеним інвестиційним потенціалом.

· Організацію на базі Управління по реконструкції історичного ядра ресурсного центру, відповідального за формування інвестиційного потенціалу та координацію інвестиційної діяльності муніципальних служб і організацій в історичному ядрі міста.

· Пріоритетне проведення робіт з благоустрою, озеленення та ремонту доріг в історичному ядрі, в тому числі з використанням некваліфікованої робочої сили в рамках програми організації громадських робіт та харчування голодуючих, із залученням Фонду соціальної підтримки та підприємств міста.

· Розробку моделі розвитку історичного ядра, що відповідає на питання, як повинна будуватися цінова і тарифна політика по об'єктах і земельним ділянкам в історичному ядрі.

Необхідно передбачити вивчення інших міських територій на предмет надання їм в перспективі статусу туристичних об'єктів і зон:

· Комплекс з двох об'єктів: Володимирського централу - політичної в'язниці, знаменитої своїми ув'язненими, і примикає до нього Князь-Володимирського некрополя. Комплекс цих об'єктів становить інтерес для різних категорій туристів (не тільки зарубіжних), долі яких пов'язані з подіями сталінського періоду в історії нашої країни;

· Територія вулиці Горького з комплексом прилеглих до неї вулиць, складових типовий образ вулиці радянського періоду.

· Розробка і корекція нормативно-правової бази, яка повинна бути заснована:

· На виробленні розумних обмежень на можливі туристичні потоки (тобто на першому етапі реалізації Програми пропонується обмежитися активним впливом на туристичні потоки у м Володимир з перерахованих вище міст і регіонів), а також на реальних оцінках пропускної спроможності туристичної сфери міста,

· На вивченні потреб потенційних туристів і можливих способів їх задоволення при нинішньому стані міської інфраструктури туризму,

· На розробці ефективних способів взаємодії з об'єктами туристичної сфери та заходів по залученню туристів.

· Формування та підтримка в актуальному стані корпоративного інформаційного ресурсу з туризму, історичній і культурній спадщині.

Одним з найважливіших завдань, що вимагає негайного рішення є створення єдиного корпоративного інформаційного ресурсу, що складається з достовірної та актуальної інформації. Це одна з умов проведення органами місцевого самоврядування дієвої протекціоністської політики щодо підприємств туристичної галузі.

Вибір програмного забезпечення для збору, зберігання, обробки, захисту та представлення інформації повинен виходити з можливості збору неструктурованою інформації та доступності інформаційного ресурсу для членів корпорації - підприємств і організацій туристичної інфраструктури міста.

При цьому повинен здійснюватися збір і накопичення інформації, що характеризує історичну та культурну спадщину міста, достатньої для подання міста як в Internet, так і через видання енциклопедій, довідників, путівників і т.д.

· Підготовка професійних кадрів.

Основними навчальними закладами, які здійснюють підготовку кадрів на період дії Програми, визначені:

· Володимирський державний університет,

· Володимирський філія Російської міжнародної академії туризму.

Програму пропонується реалізувати в два етапи. Перший етап включає в себе розробку і реалізацію системи програмних заходів, спрямованих на формування нормативно-правової бази розвитку туризму, розробку механізмів державного регулювання, розробку рекламно-інформаційного забезпечення, вивчення потенційних туристичних потоків і можливостей збільшення кількості туристичних об'єктів і комплексів на території міста, формування необхідних організаційних структур і з їх участю уточнення програми дій та заходів на роки, благоустрій історичного ядра і надання йому особливого статусу, формування корпоративного інформаційного ресурсу.

В результаті реалізації першого етапу Програми очікується зростання потоку внутрішньоросійських туристів, створення сприятливих умов для інвестування сфери туризму, спрямованого, в основному, в історичне ядро ??міста.

Другий етап передбачає модернізацію існуючої матеріальної бази, активізацію будівництва нових об'єктів розміщення та туристичної інфраструктури, розгортання широкомасштабної рекламної кампанії з просування туристичного продукту на світовому ринку.

В результаті реалізації другого етапу Програми очікується подальше зростання туристичних потоків, збільшення їх різноманітності.

Виходячи з мети, завдань та етапів Програми, розроблена система заходів щодо її реалізації. 4.5.2 система програмних заходів

Система програмних заходів охоплює основні напрямки муніципальної політики в галузі туризму і включає:

· Нормативно-правову область;

· Організацію туристичної діяльності та управління розвитком туризму;

· Сприяння розвитку матеріальної бази туризму, проведення робіт з благоустрою;

· Рекламно-інформаційне забезпечення просування туристичного продукту на внутрішньому та зовнішньому ринках;

· Кадрове забезпечення розвитку туризму;

· Наукове забезпечення туризму.

Реалізація цих заходів дозволить створити систему державного регулювання та стимулювання розвитку туризму, адекватну природі ринкових відносин і враховує світовий досвід у цій галузі.

Передбачається розробити нормативно-правові акти, що регламентують взаємодію органів місцевого самоврядування, муніципальних підприємств, фінансово-кредитних установ з об'єктами туристичної сфери. Основними нормативно-правовими актами, необхідними для прийняття найближчим часом, є: положення про статус історичного ядра, про контроль у сфері туризму в місті; програма благоустрою історичного центру; установчі документи організаційних структур, що створюються в рамках Програми; нормативні акти, що закріплюють впроваджувані фінансові механізми мотивації та регулювання в сфері туризму.

Значне місце в управлінні розвитком туризму відводиться Фонду розвитку туризму. Крім цього, передбачається наділення певними правами уповноважених підприємств і організацій по роботі з різними цільовими групами туристів, а також щодо здійснення ними туристичної, рекламної та інформаційної діяльності. Передбачається закріплення прав фінансових агентів Програми за уповноваженими структурами, формування на базі Управління по реконструкції історичного ядра ресурсного центру, відповідального за формування інвестиційного потенціалу та координацію інвестиційної діяльності муніципальних служб і організацій в історичному ядрі міста.

Для узгодження політики на регіональному та міжрегіональному рівні передбачається створення Асоціації міст «Малого Золотого кільця» та регіонального відділення РАТА.

Заходи, пов'язані з розвитком матеріальної бази туризму, передбачають розробку пропозицій щодо механізму фінансування реконструкції та будівництва туристичних об'єктів переважно за рахунок позабюджетних джерел, а також сприяння в реалізації інвестиційних проектів, що передбачають розвиток засобів розміщення та туристичної інфраструктури.

Дані заходи безпосередньо пов'язані з підтриманням реєстру необхідних інвестицій у сферу туризму, з щорічними розробками планів інвестицій і твердженнями видів і обсягів бюджетного участі з урахуванням пріоритетності благоустрою історичного ядра.

Основними напрямками рекламно-інформаційного забезпечення розвитку туризму є:

· Щорічне видання туристичних путівників по м Володимиру;

· Участь в організації та проведенні туристичних виставок і проведення туристичного ярмарку в рамках щорічної промислової виставки «Володимирська весна»;

· Поширення інформації про м Володимирі як центрі туризму разом з продукцією провідних підприємств міста та області;

· Розміщення туристичної інформації в Internet, створення міського інформаційного туристичного центру.

Зазначені заходи спрямовані насамперед на популяризацію туристичних можливостей міста.

Кадрове забезпечення здійснюється за рахунок підготовки фахівців з вищою освітою в ВлГУ та ВФ РМАТ. Програмою передбачається сприяння адміністрації:

· У визначенні потреб у кадрах;

· У розробці навчальних планів підготовки учнів;

· У відкритті нових спеціальностей (особливо стосується рівнів бакалаврів і середньої спеціальної освіти);

· У здійсненні процедури атестації ВНЗ за фахом.

Адміністрація опрацьовує муніципальне замовлення на фахівців.

Програма наукового забезпечення включає проведення досліджень туристичного потенціалу міста, розробка методології та методики оцінки ефективності інвестиційних проектів у сфері туризму і фінансових ризиків, аналіз і прогнозування кон'юнктури туристичного ринку. 4.5.3 Ресурсне забезпечення програми

Фінансування Програми передбачається за рахунок таких джерел:

· Позабюджетні кошти, включаючи власні кошти організацій сфери туризму, кредити банків, кошти фондів та громадських організацій, кошти приватних вітчизняних і зарубіжних інвесторів, цільові відрахування від прибутку підприємств, зацікавлених у реалізації Програми;

· Кошти міського бюджету, в тому числі виділяються на конкурсній основі у вигляді централізованих інвестиційних ресурсів. 4.5.4 Механізм реалізації програми

Механізм реалізації Програми передбачає відпрацювання організаційно-фінансових схем забезпечення системи заходів і проектів розвитку матеріальної бази туризму відповідно до змісту етапів виконання Програми.

Підготовка системи програмних заходів і початок їх реалізації будуть здійснюватися в основному шляхом розподілу щорічно виділяються бюджетних коштів серед виконавців на конкурсній основі за допомогою укладання договорів.

Управління перспективного розвитку та зовнішніх зв'язків організовує проведення відкритих конкурсів (якщо виконавці не визначені Програмою) для вибору виконавців з метою найбільш ефективного розміщення замовлень для виконання робіт по кожному заходу.

Додатковими позабюджетними джерелами фінансування заходів Програми можуть бути кошти, одержувані з обласного бюджету.

Розробку та видання базового пакета рекламно-інформаційних матеріалів, участь у туристичних виставках, формування інформаційних банків даних передбачається здійснювати за рахунок спільного фінансування (за рахунок коштів муніципального та обласного бюджетів та позабюджетних джерел).

Розвиток матеріальної бази туризму здійснюватиметься шляхом реалізації конкретних проектів в основному за рахунок залучення позабюджетних коштів, у тому числі за рахунок перерозподілу ресурсів юридичних та фізичних осіб.

З метою розширення можливостей акумулювання коштів приватних вітчизняних та іноземних інвесторів для реалізації заходів і проектів Програми формується ресурсний центр на базі Управління по реконструкції історичного ядра.

Фонд розвитку туризму буде здійснювати акумулювання цільових відрахувань від прибутку підприємств, зацікавлених у реалізації Програми. 4.5.5 Організація управління програмою та контроль за ходом її реалізації

Управління перспективного розвитку та зовнішніх зв'язків здійснює організацію робіт з контролю за реалізацією Програми. Управління здійснює поточне управління, координацію і контроль виконання робіт.

При створенні фонду розвитку туризму частину функцій з управління Програмою буде передана фонду. 4.5.6 Соціально-економічна ефективність реалізації програми

Найважливішим результатом здійснення Програми стане формування передумов створення сучасного високоефективного туристичного комплексу міста.

Головний соціальний ефект Програми буде полягати в значному зростанні числа робочих місць та доходів громадян, зайнятих у сфері туризму.

У результаті здійснення Програми будуть створені умови для збереження і відродження об'єктів культурної та природної спадщини міста.

Розвиток туристичної сфери дозволить забезпечити надходження доходів у муніципальний бюджет насамперед за рахунок збільшення доходів від туристичних послуг і пов'язаних з ними видів діяльності.

Проведення послідовної та усвідомленої політики щодо розвитку туризму у Володимирі має підвищити його привабливість як сфери підприємництва та ділового співробітництва, створить стимули для притоку в економіку міста додаткового капіталу.

Основне участь муніципального бюджету в Програмі обмежується тільки фінансуванням благоустрою історичного ядра та активної кампанії з просування міста на внутрішньоросійському ринку. Навіть якщо виконання всіх заходів Програми не буде досягнуто повністю, її реалізація дозволить значно підняти значимість міста як центру туризму, поліпшить якість життя городян і підвищить його інвестиційну привабливість.

Список літератури

1. Ансофф І. Стратегічний менеджмент. Класичне видання. М.: Економіка, 1989

2. Вавилова Є. В. Основи міжнародного туризму. Вид. «Гардарики», 2005 р

3. Новиков В.С. Інновації в туризмі. М .: ВЦ "Академія", 2007 р

4. Проект програми розвитку Володимирській області, адміністрація Володимирській області, 2000р

5. Турсін Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент.Учебное посібник. М .: ИНФРА-М, 2003

6. Журнал «На стіл керівникові» №39-2007 Кризи в компанії, або Мистецтво бачити сигнали

7. Журнал «На стіл керівникові» №41-2009 Турбізнес: рік в умовах кризи

8. Інтернет-джерело: www.metaphor.ru «Слабкі сигнали»

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка