трусики женские украина

На головну

Обгрунтування прийняття теорії "Z" для управління взводом у військовій організації - Військова кафедра

Введення

Сьогодні словник менеджменту збагатився ще одним поняттям - "теорія Z". Ця теорія описує перспективу розвитку людських відносин. Згідно з теорією Z, ефективне управління повинно охоплювати працівників всіх рівнів, розглядаючи їх як одну велику сім'ю. Як у всякій ідеальній сім'ї, вони трудяться в повній згоді, рухаючись до однієї і тієї ж мети. Менеджери, які дотримуються теорії Z, вважають, що, якщо працівники переживають почуття спільності і приналежності до колективу, вони швидше будуть трудитися на совість і з великим ентузіазмом старатися досягнути найкращого кінцевого результату. Саме тому я вибрав цю тему і вважаю, що вона є досить актуальною в наш час.

При виконанні курсовою роботи, в якій по мірі будуть використовуватися метод аналізу, порівняння, синтезу, метод сходження від загального до приватного (дедукції), метод критики, метод моделювання ситуації.

Метою роботи є обгрунтування прийняття теорії Z для управління взводом у військовій організації.

Задачею першого розділу є визначення основних понять і категорій, а також огляд джерел, які використовуються в роботі.

Задачею другого розділу є обгрунтування теоретичних положень обгрунтування прийняття теорії Z для управління взводом у військовій організації.

Задачею третього розділу є обгрунтування застосування, обгрунтованих у другому розділі теоретичних положень.

Ну і в ув'язненні сформульовані висновки і пропозиції, які витікають з аналізу досліджень.

Розділ І. Обзор літератури по темі

У даній курсовій роботі був використаний ряд джерел: починаючи від нормативно-правових актів, положень Статутів Збройних Сил України і ясна справа не обійшлося без застосування наукової літератури і досліджень як вітчизняних, так і іноземних вчених.

У даній курсовій роботі була вивчена література:

1) Джерело під номером 5. Це джерело було широко використане при написанні третього розділу курсової роботи, і має особливу вагу для всієї курсової роботи.

2) Джерело під номером 6. Дане джерело в значній мірі допомогло в написанні курсової роботи. Це торкається другого розділу.

3) Джерело під номером 7. Це джерело було опорою при написанні теоретичної частини курсової роботи і, тому хотілося б особливо відмітити його значення. Також він має особливу вагу для курсової роботи загалом.

4) Джерело під номером 8. Дане джерело використовувалося для написання другого розділу як доповнення в деякому нюансі даної теми.

5) Джерело під номером 10. Дане джерело було активно використане при написанні другого розділу курсової роботи, оскільки має вичерпний матеріал по даній темі і мало особливу вагу для теоретичної частини.

6) Джерело під номером 11. Також активно використовувалися тези, і деякі теоретичні положення для другого розділу.

7) Джерело під номером 14. Ця коротка допомога з мінімальним об'ємом теоретичних знань по основах управління. З нього було мало що вичерпано.

8) Джерело номер 15. У даному джерелі добре і досить широко розкрите питання про чинники зовнішньої середи, що і було використано при написанні роботи.

9) Джерело під номером 16. Дане джерело в незначній мірі допомогло в написанні курсової роботи, і матеріал, той, що є в ньому не мав значного впливу на зміст курсової роботи.

10) Використовувалися також і інші джерела, які в тій або інакшій мірі вплинули на зміст конкретних розділів і курсової роботи загалом.

Отже, всі використані джерела хороші в тій або інакшій мірі, багато хто з них в тій або інакшій мірі використовувався при написанні курсової роботи, а також вплинув на зміст конкретних розділів і курсової роботи загалом.

Але все ж основою і опорою всієї курсової роботи стали джерела під номерами 5, 7, 10, які в основному і будуть використані при написанні конкретних розділів і курсової роботи загалом.

Розділ ІІ. Обгрунтування теоретичних положень по темі курсовій роботи

Отже, засновуючись і спираючись на джерела відмічені в Розділі І викладу теоретичні положення по темі курсової роботи.

У 1974 р. Річард Джонсон і Уїльям Оучи з Graduate School (аспірантура) of Business Стенфордського університету опублікували статтю "Made in America (under Japanese management)" ( "Зроблено в Америці (під керівництвом японців)") в журналі Наrvard Business Review. Стаття починалася з констатації зростаючого розриву продуктивності труда в японських і американських компаніях і наступного прикладу:

На складальній лінії однієї американської компанії в Атланте, штат Джорджія, 35 американок збирали транзисторні панелі, проводячи ряд стандартних операцій. У Токіо на іншому підприємстві тієї ж компанії на такому ж конвейєрі працювало 35 японок, що виконували ті ж операції. Єдиною відмінністю цих ліній була їх різна продуктивність: японські робітниці проводили на 15% більше панелей, ніж американки, що знаходилися в 7000 миль від них[10, з. 304].

Цей факт повинен був шокувати американську аудиторію, бо він підтверджував їх побоювання відносно можливого зниження конкурентоздатності американського виробництва. Після Другої світової воїни американські виробники стали вважати самоочевидным свою явну перевагу над зарубіжними конкурентами. Ера холодної війни примусила повірити їх в те, що єдина загроза їх безпеки була пов'язана з комуністичним блоком і, передусім, з Радянським Союзом. А думка про те, що поверженный ними противник, що став стратегічним партнером Америки, може перевершити її технічно і навіть економічно, була неприємна і здавалася неймовірної. Проте, вона відповідала дійсності. До 1990 р. річний дохід Японії на душу населення досяг $23 570, тоді як в Америці цей же показник становив всього $21.

Джонсон і Оучи вирішили оповісти американцям про ще більш неприємні речі. Американці завжди знаходилися в авангарді його розвитку, про яке б з його етапів не йшла мова: про науковий менеджмент, масове виробництво або прикладну індустріальну психологію. Тому думка про те, що японські менеджери змогли перевершити американців не тільки в Японії, але і в самих Сполучених Штатах, в сімдесяті роки здавалася навряд чи не образливої. Проте, згідно Джонсону і Оучи, справа йшла саме так. Ось що вони писали:

На заводі корпорації Sony в Сан-Диего, штат Каліфорнія, біля 200 американців працювало на лінії зборки телевізорів з 17-і 19-дюймовим екраном, яка нічим не відрізнялася від аналогічної складальної лінії в самій Японії. Однак в цьому випадку схожість на цьому не закінчувалася: американські складальники в Сан-Диего працював і з такою ж продуктивністю, як і їх колеги в Токіо. Більш того проведене нами обстеження 20 інших японських компанії, працюючих в США, показало, що вони в ряді випадків випереджають американські компанії, працюючі в тих же галузях[10, з. 305].

Джонсон і Оучи задалися наступним питанням: якщо японцям дійсно вдалося випередити американців в сфері менеджменту, то які причини цього і чому американці повинні навчитися у японців? Автори визнавали, що деякі елементи японської техніки менеджменту використовуються і в США, більш того саме там вони уперше і з'явилися. Скажемо, ідеї Тейлора і інших прихильників наукового менеджменту стали відомі в Японії ще до початку Першої світової війни.

У 1981 р. Уильям Оучи опублікував свій бестселер про японський менеджмент "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ( "Теорія Z: чим повинен відповісти американський бізнес на японський виклик"). Оучи, до цього часу що став професором Вищої школи менеджменту в Каліфорнійськом університеті (Лос-Анджелес), звернувся до робіт Дугласа Мак-Грегора і Кріса Арджіріса для забезпечення теоретичного обгрунтування своєї роботи. Перетворивши опис організації типу Z, представлений в ранній роботі, в теорію Z, в повои книзі Оучи свідомо вдається до паралелей з теорією Х і теорією Y Мак-Грегора і помічає, що відношення до працівників неминуче відбивається на стилі управління. Хоч книга Мак-Грегора була досить відомою, найбільшим впливом користувалася не вона, а робота Арджнріса. Посилаючись на його книгу "Integrating the Individual and the Organization" ( "Інтеграція індивіда і організації"), що побачила світло в 1964 р., Оучи пише:

Арджирнс затверджує, що робоча мотивація максимальна в тому випадку, коли кожний працівник переслідує власні цілі, розвивається психологічно і при цьому залишається незалежним. Суворе безпосереднє керівництво ослабляє мотивацію, затримує психологічне зростання і обмежує особисту свободу. У рамках "теорії Y" безпосереднє керівництво може грати позитивну роль лише в тому випадку, коли керівник довіряє працівникам здійснювати свої повноваження так, щоб це відповідало інтересам організації. Тоді, можна говорити об залежність эгалитаристского (заснованого на рівноправності, колегіального) стилю управління і взаємне довір'я... Арджирис закликає менеджерів інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти зростанню відчуження, ворожості і бюрократичного знеособлення роботи. На ділі тип організації Z близький до реалізації цього ідеалу. У виконаній злагоди культурі співтовариство рівних індивідів працює спільно, прагнучи до досягнення загальних цілей. Робота подібної системи залежить не стільки від її иерархичности і контролю за діями працівників, скільки від їх згоди і взаємного довір'я[10, c.311].

Організації типу Z, за твердженням Оучи, працюють краще остільки, оскільки вони вільні від гірших елементів ієрархії і бюрократії і досягають в рамках власної культури високої міри узгодженості. Як пише Оучи, організації типу Z звичайно розглядаються як клани, оскільки вони являють собою тісні співтовариства людей, зайнятих спільною економічною роботою і пов'язаних разом різного роду путами". Оучи запозичив або, точніше, використав термін Дюркгейма "клан" для найменування "групи промислових робітників, добре знаючих один одну, але звичайно не пов'язаних кревними путами". Яскравим прикладом клану в дії, зі слів Оучи, були Кухлі контролю якості (ККК), які почали діяти в Японії з початку 50-х рр. По іронії долі, рух, що займався повсюдним впровадженням контролю якості, був значною мірою інспіровано роботами американських дослідників, і передусім У. Едвардса Демінга і Джозефа М. Джурана.

У перші післявоєнні роки японські товари вважалися досить примітивними і низькоякісними. Прагнення поліпшити ситуацію виникло, частково, завдяки діяльності американських інженерів, що займалися оцінкою якості американської продукції в рамках Сектора зв'язків з цивільним населенням Окупаційної адміністрації. Цурумн пише про двох таких інженерів, Чарльзе Процмане і Хоумере Сарасоне:

Вони склали повний курс по промисловому менеджменту, в якому торкнулися політики, організації, органів управління і діяльності того, що представлялося ним моделлю американської компанії. Однак представлений ними матеріал серйозно відрізнявся від того, чому їх вчили в Америці, і виявляв собою спробу видати бажане за дійсне. У розділі, присвяченому контролю якості, вони цитували Еїдрю Карнеги: "Справжні успіхи в бізнесі корінити в набагато більш важливому чиннику - якості"[10, c.312].

У кінці 1949-початку 1950 м. Процман і Сарасон провели в Токіо і Осаке два восьминедельных семінари, на які були запрошені тільки керівники вищого рівня. Присутність на цих семінарах була обов'язковою для його учасників. Коли американці перестали провести їх, японці стали робити це самостійно і проводили подібні семінари ще 25 років. Зі слів Цурумі, "до 1974 р. загальна кількість керівників, що брали участь в семінарах, досягло 5200. Саме ці керівники і японські вчені, що активно розповсюджували ідеї семінарів, запросили в Японію в 1950 р. лікаря Демінга. Завдяки їх зусиллям в Японії почався Рух Гуртків контролю якості".

Цікаво, що Процман працював інженером на заводах IIawthome Works компанії Western Electric саме в ту пору, коли там в кінці 20-х-початку 30-х рр. проводилися славнозвісні хоторнские експерименти. Він скептично відносився до тієї інтерпретації, яку дав експериментам Елтон Меїо і його послідовники, і вважав підхід "людських відносин" неприйнятним як основний зразок. У своєму курсі, розрахованому на японських студентів, він виділяє старомодну концепцію лідерства, відповідну моделі, що захищалася Файолем. Він також робить акцент на дисципліні, бригадній роботі і співпраці менеджерів і робітників. Як відмічає Цурумі, "слова Процмана знайшли відгук в серцях японських студентів, які були виховані в японській традиції, відповідно до якої справжні лідери є вкрай моральними і доброзичливими людьми, готовими пожертвувати собою".

Подібно Процману (і Джозефу Джурану), У. Едварде Деміїг також був працівником Hawthorne Works of Western Electric. Демннг стажувався по спеціальності інженера-електрика в University of Wyoming і отримав докторську міру по спеціальності "математична фізика" в Йельськом університеті. У період проведення хоторнских експериментів Деміїг познайомився з роботами Уолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистичного методу контролю якості. На початку 40-х рр. Демннг влаштовує курси по навчанню методам Шухарта промисловців і інженерів. Саме для викладання цих методів він і був запрошений в Японію в 1950 р. Його чекав там феноменальний успіх, про який пишуть Хорслі і Баклі:

У Японії У. Е. Демінг став легендою. Він дав сотні лекцій... менеджерам, що. У цих лекціях йшла мова про життєву необхідність введення статистичного контролю якості... Величезною популярністю стало користуватися "Колесо Демінга", діаграма, що представляє основні функції управління виробництвом... Багато Хто з його учнів став капітанами японської промисловості 60-70-х рр., що очолили такі фірми, як Nissan, Sharp і Nippon Electric Company (NEC). У 1950 р. був встановлений спеціальний щорічний приз Демінга, що вручається за успіхи в менеджменті, який існує і понині. У себе на батьківщині Деміїг ніколи не користувався таким успіхом[10, c.313-314].

Інтерес до проблеми контролю, викликаний лекціями Демінга, став причиною того, що в 1953 р. в Токіо був запрошений Джозеф Джурап. Джуран працював з Уолтером Шухартом і в 1951 р. опублікував "The Quality Control Handbook" ( "Довідник по контролю якості"), перше керівництво такого роду. Демипг і Джуран інспірували японський рух контролю якості, який згодом захопив весь світ, в тому числі і саму Америку. Хоч Оучи визнає роль Демінга і Джурана в створенні Гуртків контролю якості, він робить особливий упор на "увазі японців до людської сторони організації". Він говорить, що при впровадженні ККК в американських компаніях статистична техніка сучасних методів контролю часто не супроводиться належними змінами в людських відносинах. Він пише: компаніях буде мати місце тільки тоді, коли середня і вища ланки менеджменту усвідомлюють і забезпечать умови, необхідні для успіху програми. Це, в свою чергу, означає, що керівні групи повинні виступити з довгостроковими спільними пропозиціями, без яких неможлива співпраця на нижніх рівнях. Таким чином, Кухлі контролю якості належить розглядати не ізольовано, а лише як частина великої і більш комплексної організаційної системи - і такою системою є теорія Z [10, c.314].

Згідно Оучи, основним чинником, що зумовив післявоєнний економічний успіх Японії, була прийнята найбільшими компаніями система довічного найма. Незважаючи па те, що система ця охоплювала всього біля 35 % японської робочої сили, він вважав себе має право затверджувати, що "довічний найм в більшій мірі, ніж єдина політики, є тим лозунгом, під яким інтегруються багато які аспекти японського життя і труда". Система, при якій великі компанії і держава кожний рік наймають якусь кількість випускників шкіл і університетів, виходячи з того, що вони пророблять в фірмі до виходу на пенсію, т. е. до 55 років, сприяє встановленню більшої взаємозалежності. Оскільки в цьому випадку просування по службі залежить тільки від самої людини, молодий працівник (звичайно це чоловік), поступаючи в компанію, може розраховувати па гарантоване зростання по службі, яке ніяк не буде залежати від ситуації на зовнішньому ринку труда. У той же час імовірність того, що працівник, що устиг зробити певну кар'єру в даній організації, захоче залишити її, стає істотно меншою. Як пишуть П'ю і Діксон, "до досягнення пенсійного віку працівник може бути звільнений тільки за здійснення карного злочину, причому звільнення є суворим покаранням, оскільки така людина не зможе влаштуватися на роботу в таку ж велику компанію і йому доведеться працювати в якій-небудь невеликій фірмі, де він буде отримувати істотно меншу зарплату. Таким чином, організаційні вимоги і прагнення працівників до їх дотримання в цьому випадку особливо сильні". Очевидно, що ця вільна від властивих Заходу індивідуалістичних допущень система покликана генерувати куди більший колективізм, ніж західні організації. Проте, відмінності між двома культурами можуть виявитися і перебільшеними, про що свідчить, наприклад, поява в США і Європі великої кількості організацій, які, незважаючи на збереження відвертості ринку робочої сили, прагнуть до забезпечення умов довічного найма. У японських компаніях нерідкі випадки виходу працівників на пенсію не в 55, а в 65 років. Зрозуміло, можливість подібного продовження часу роботи при довічному (і звичайному) наймі визначається економічними чинниками, велика частина яких непідконтрольна компанії, як би великої вона не була. Технічне оновлення, конкуренція, урядова політика і процеси глобализации ведуть до дестабілізації переважаючих моделей найма на роботу. Хоч при цьому можуть використовуватися різні прямі і непрямі протекціоністські заходи (багато які з яких застосовуються японцями), для того, щоб організації могли вижити, їм доводиться постійно пристосуватися до нових умов. Цікавий той факт, що до моменту написання справжньої роботи японська система довічного працевлаштування стала приходити в занепад, що до відомої міри пов'язано з появою у Японії нових конкурентів, передусім в країнах Південно-Східної Азії.

Основні принципи теорії Z [7, c.118]:

1. Довгострокова робота в організації, довгострокове наймання кадрів, що сприяє згуртуванню колективу і скорочує потік кадрів;

2. Групове прийняття рішень на принципах консенсусу; партисипативное управління;

3. Індивідуальна відповідальність;

4. Повільне посадове просування, що дозволяє точніше оцінити здібності співробітників;

5. Невизначений неформальний контроль чіткими і формальними методами;

6. Постійне підвищення кваліфікації і профілювання;

7. Всебічна турбота про підлеглого, підвищена увага до особистості підлеглого [7, c.118].

Отже в підведенні підсумків можна відмітити, що початковим пунктом концепції теорії Z є положення про те що чоловік - це основа будь-якої організації і він нього, насамперед, залежить успіх функціонування всієї організації.

Розділ ІІІ. Застосування обгрунтованих теоретичних положень в управлінні підрозділом військової організації

теорія управління взвод військовий

В цьому розділі буде вдосконалене досліджуване в курсовій роботі питання, також будуть застосовані і проаналізовані обгрунтовані в Розділі ІІ теоретичні положення в управлінні підрозділом військовою організацією.

Отже розглянемо можливість застосування на практиці основних семи принципів теорії Z, конкретно за кожним принципом.

1. Довгострокова робота в організації, довгострокове наймання кадрів.

Мені, наприклад, важко представити можливість даного принципу управлінні підрозділом військової організації, особливо якщо мова йде про військовослужбовців термінової служби. Проаналізувавши положення Статутів Збройних Сил України можна з упевненістю відмітити що даний принцип на практиці не застосовується. Що стосується конкретних пропозицій по впровадженню цього принципу при управлінні підрозділом військової організації, то цей принцип можна використати для військовослужбовців які служать на контрактній основі. Але знову ж, контрактна служба на даний момент в Україні не розвинена належно, люди не зацікавлені йти служити, основною причиною цьому є низькі оклади. Можна відмітити деякі обов'язки військовослужбовців, які передбачають в деякій мірі передбачають можливість виконання даного принципу:

Суворо і нерушительно дотримуватися Конституції України і законів України. Віддано служити українському народу, сумлінно і чесно виконувати військові обов'язки;

Бути хоробрим, ініціативним і дисциплінованим;

Безубедительно виконувати накази командирів;

Дорожити бойовою славою Збройних сил України;

Виявляти повагу до командирів і старшим по званню і так далі.

А командир крім інших своїх обов'язків, також має обов'язок особисто керувати кадровою роботою і відбором кандидатів для надходження у військово-учбові заклади [5, c.21].

2. Групове прийняття рішень на принципах консенсусу; партисипативное управління.

Згідно з положеннями Статутів Збройних Сил України, а саме Статуту внутрішньої служби Збройних сил України Розділу 2, то можна відмітити що командир є єдиноначальником; він згідно з посадою яку займає, повинен діяти самостійно і вимагати від підлеглих виконання положень Конституції України, законів України, статутів Збройних Сил України і інших нормативно - правових актів; тесть командиру дано право одноосібно приймати рішення і віддавати накази. Також серед інших обов'язків командира в цьому розділі є обов'язок командира знати потреби і запити особистого складу, приймати рішення по заявах особистого складу, жалобам і іншим звертанням [5, c.21].

З свого, хоч і невеликого, досвіду можу відмітити що часто рішення командир приймає одноосібно, не особливо те і радячись з особистим складом, а якщо і радиться те щойно стосується прийняття рішень які не грають великої ролі в житті і діяльності особистого складу взводу.

3. Індивідуальна відповідальність.

Що стосується відповідальності те командир взводу в мирний і військовий час особисто відповідає за бойову готовність взводу і успішне виконання ним бойових завдань, бойову підготовку, виховання, військову дисципліну, моральний психологічний стан особистого складу, за зберігання і стан озброєння, боєприпасів, техніки і майна взводу, за підтримку внутрішнього порядку у взводі[5, c.73].

Тобто командир наділений всією повнотою влади і на нього накладена Персональна відповідальність перед державою за всі сторони життя і діяльності підрозділу і кожного військовослужбовця.

Загалом що стосується відповідальності, то можна відмітити що військовослужбовці залежно від характеру довершеного правопорушення або провини несуть дисциплінарну, адміністративну, цивільно-правову і карну відповідальність згідно із законом. Військовослужбовці, на яких налагоджується дисциплінарна відповідальність за довершене правопорушення, не звільняються від матеріальної і цивільно-правової відповідальності за ці правопорушення. За здійснення злочину військовослужбовці притягуються до карної відповідальності на загальних основах [5, c.12].

Згідно з положеннями Статутів Збройних Сил України, а саме Дисциплінарного статуту Збройних Сил України відповідальність за наказ несе командир який його віддав[5, c.210]. Тобто цей принцип застосуємо на практиці в управлінні військової організації.

4. Повільне посадове просування.

Цей принцип не завжди можливо використати на практиці в управлінні підрозділом військової організації. Наприклад, під час військових дій коли був убитий командир рота і в даного рота немає більше військовослужбовців з офіцерського складу крім командира взводу, а положення не терпить медлений і затягнення рішення бойових і інших задач в рота, і бойові дії не дають можливості чекати поки пришлють іншого офіцера для заняття ним посади командира рота і керівництва рота, то командир взводу стає командиром рота, часто обов'язки командира рота переходячи до до командира першого взводу. Тобто даний принцип не можливо використати в цьому конкретному випадку.

5. Невизначений неформальний контроль чіткими і формальними методами.

Згідно з положеннями Статутів Збройних Сил України, а саме Статуту внутрішньої служби Збройних сил України командир зобов'язаний забезпечувати виконання наказів і рішень виходячи із загальної оцінки обстановки і контролю. Командир повинен організовувати і безпосередньо керувати бойовою підготовкою, здійснювати контроль за її ходом, об'єктивно оцінювати досягнення підлеглих, підбивати підсумки і заохочувати кращих, узагальнювати і застосовувати передовий опит в практику вчення особистого складу, ефективно використати учбово-матеріальну базу [5, c.20].

Командир взводу також має право використати наступні заохочення:

Оповіщати вдячність;

Знімати дисциплінарні стягнення, накладені ним раніше;

Надавати одне додаткове звільнення з розташування вояцької частини;

Командир взводу також має право використати наступні дисциплінарні стягнення:

Робити попередження;

Оповіщати догану і сувору догану;

Позбавляти підлеглих чергового звільнення;

Призначати військовослужбовців в не черзі у вбрання на роботи.

Можна підсумувати що даний принцип не зовсім приймаємо в управлінні підрозділом військової організації.

6. Постійне підвищення кваліфікації і профілювання.

Проаналізувавши положення Статуту внутрішньої служби Збройних сил України, а саме обов'язки командира взводу можна відмітити, що командир повинен: знати тактику дій взводу в різних видах бою, управляти взводом під час виконання бойових завдань; досконально знати і володіти всьому видами озброєння і техніки взводу, правильно зберігати, експлуатувати, обслуговувати і особисто перевіряти їх бойову готовність; постійно удосконалити свої професійні і методичні навики, подавати підлеглим приклад зразкового виконання військового обов'язку [5, c.73].

Тобто даний принцип відмічений в статутах, а значить можна зробити висновок що цей принцип використовується і на практиці.

7. Всебічна турбота про підлеглого, підвищена увага до особистості підлеглого.

Переглянувши і проаналізувавши положення Статутів Збройних Сил України, а саме Статуту внутрішньої служби Збройних сил України, і відмічені в йому обов'язки командира взводу можна підкреслити, що він зобов'язаний: з повагою відноситися до підлеглих; знати військове звання, прізвище, ім'я, і по батькові кожного підлеглого, число, місяць і рік народження, віросповідання, ділового якості і морально - психологічний стан, захоплення, рід занять перед службою, постійний вести індивідуальну роботу по вихованню. Командир взводу зобов'язаний також піклуватися об підлеглих, знати їх потреби, ставити перед вищестоящими начальниками питання про задоволення їх потреб, піклуватися про їх здоров'я, застосовувати заходи по підвищенню їх здоров'я, постійно удосконалити фізичну підготовку особистого складу [5, c.73]. На командира також покладаються обов'язки по збереженню і зміцненню здоров'я військовослужбовців, заходи щодо гартування військовослужбовців, по забезпеченню підтримки військовослужбовцями правил особистої і суспільної гігієни.

Тобто даний принцип передбачений Статутами а значить і використовується в управлінні військовою організацією достатнім образом.

І так можна прийти до висновку що принципи теорії Z в управлінні підрозділом військовою організацією, використовуються не повністю, але в достатній мірі для військової організації. Це обгрунтоване особливостями військової організації.

Висновки

При написанні курсової роботи використовувався ряд джерел. Всі джерела хороші в тій або інакшій мірі, багато хто з них в тій або інакшій мірі використовувався при написанні курсової роботи а також вплинули на зміст конкретних розділів і курсової роботи загалом що стосується принципів теорії управління

1. Довгострокова робота в організації, довгострокове наймання кадрів, що сприяє згуртуванню колективу і скорочує потік кадрів;

2. Групове прийняття рішень на принципах консенсусу; партисипативное управління;

3. Індивідуальна відповідальність;

4. Повільне посадове просування, що дозволяє точніше оцінити здібності співробітників;

5. Невизначений неформальний контроль чіткими і формальними методами;

6. Постійне підвищення кваліфікації і профілювання;

7. Всебічна турбота про підлеглого, підвищена увага до особистості підлеглого.

І так, виходячи з аналізу даної теми, можна прийти до висновку що принципи теорії Z в управлінні підрозділом військовою організацією, використовуються не повністю, але в достатній мірі для військової організації, що обгрунтовано особливостями військової організації.

Список використаної літератури

1. Конституція України. - Х.: ТОВ "Одіссей", 2009.

2.  Закон Україні. Про оборону Україні. Відомості Верховної Ради, 1992. зі змінами станом на 01.09.2009.

3.  Закон Україні. Про Збройні Силі України. Відомості Верховної Ради (ВВР), 1992. зі змінами станом на 01.09.2009.

4.  Закон Україні. Про господарську діяльність у Збройніх Силах Україні. ВВР, 1999. зі змінами станом на 01.09.2009.

5.  Військові статути Збройніх Сил Україні. - ДО.: "Варта", 2009. зі змінами станом на 01.09.2009.

6. Поликашин В.С. Основи управління і прийняття рішення у військовій справі. Військовий менеджмент. Х.: МОУ, ХВУ 2003.

7. Поликашин В.С. Військовий менеджмент. Підручник (за ред.. А. М. Явтушенко). - Національна академія оборони Україні, 2006.

8. Майкл Меськон, Майкл Альберт, Франклін Хелдорі. Основи менеджменту. Общ.ред. Л.І.Евенко. М.: "Справа", 1992.

9. Попів А.В. Теорія і організація американського менеджменту. М.: МГУ, 1991.

10.  Шелдрейк Дж. Теорія менеджменту: від тейлоризма до японизации. Пер. з англ. під ред. В.А.Співака. - СПб: Питер, 2001.

11. Управління організацією. Під ред.. А.Г. Поршнева і інш. М.: ИНФРА-М, 1999.

12.  "Монден Я. Тойота". Методи ефективного управління. М.: Економіка, 1989.

13.  Шонбергер Р. Японськиє методи управління виробництвом. М.: Економіка, 1988.

14.  Менеджмент в структурно-логічних схемах: Учбова допомога/ В.В. Лукашевич - М.: Іздат. "Екзамен", 2007.

15.  Менеджмент: Підручник /під. ред. проф. В.І. Корольова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

16.  Лукашевич В.В., Астахова Н. И. Менеджмент. Учбова допомога - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка