Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Методи управління конфліктними ситуаціями в організації - Менеджмент

Введення

З ходом сучасного науково-технічного і соціального прогресу, з його суперечними, соціальними та соціально-психологічними тенденціями та наслідками нерозривно пов'язані багато гострих проблем соціально-психологічного клімату колективу.

Однак клімат це не тільки проблема сьогоднішніх соціально-психологічних складнощів соціального і науково-технічного прогресу, але водночас і проблема рішення завтрашніх перспективних завдань, пов'язаних з моделюванням нових, більш досконалих, ніж раніше, людських відносин.

Формування сприятливого соціально-психологічного клімату трудового колективу є однією з найважливіших умов боротьби за зростання продуктивності праці і якість своєї продукції. Часто в колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу або окремих особистостей. У цьому випадку особиста неприязнь, надмірна принциповість і т.п. порушують сприятливий соціально-психологічний клімат і можуть послужити причиною або приводом для виникнення конфлікту. Конфлікт являє собою гранично загострену форму протиріччя, він також ще і служить способом виявлення і вирішення протиріч. У конфлікті немає винних і правих, кожен хоче досягти своїх цілей. Конфлікт - такий вид взаємодії, де результат належить всім учасникам конфлікту, свій внесок у конфлікт вносить кожен учасник. Закінчення конфлікту не завжди однозначно. Він може бути вичерпаний у разі примирення або виходу з конфлікту однієї зі сторін, а також припинення і припинення конфлікту в ході втручання третіх сторін. Конфлікт завжди відбувається в певній системі: сім'ї, групі товаришів по службі, трудовому колективі, державі, міжнародній спільноті. Особливе місце в ряду конфліктів займають конфлікти в організаціях. Конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч, інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого і особистого характеру. Будь-який конфлікт, як правило, має сильний деструктивний заряд. Стихійне розвиток конфлікту дуже часто призводить до порушення нормальної роботи організації. Зазвичай він супроводжується потужними негативними емоціями, які сторони відчувають по відношенню один до одного. Коли конфлікт доходить до крайньої стадії, з ним уже Важко впоратися. Тим не менш, конфліктами доводиться займатися, і вони є невід'ємною частиною життя будь-якої організації. Більш того, у багатьох випадках саме наявність конфліктів є показником того, що організація розвивається. Предметом нашої роботи є організаційні конфлікти методи управління конфліктами. Мета - докладно розглянути структуру конфлікту, його причини, види і методи управління конфліктними ситуаціями в організації. Завдання:

1 .Ізучіть наукову літературу з поставленої проблеми.

2. Розглянути взаємозв'язок конфлікту і соціально-психологічного клімату в організації.

3. З'ясувати причини конфліктів і оптимальні методи управління ними.

4. Розглянути способи попередження конфліктів.

5. З'ясувати значення конфліктів.

1. Соціально-психологічний клімат колективу

1.1 Поняття соціально-психологічного клімату

Роль керівника в соціально-психологічному кліматі колективу Ефективність роботи колективу багато в чому залежить від його соціально-психологічного клімату (СПК). СПК колективу характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного його учасника, індивіда і залежить від загального стану оточуючих його людей. У свою чергу, атмосфера тієї чи іншої групи проявляється через характер психічного настрою людей, який може бути діяльним або споглядальним, життєрадісним або песимістичним, цілеспрямованим або байдужим і т.д. СПК є одним з найважливіших компонентів внутрішньої структури групи, визначається міжособистісними відносинами в ній, що створюють стійкі настрої групи, від яких залежить ступінь активності людей в досягненні цілей. У створенні сприятливого соціально-психологічного клімату величезна роль безпосереднього керівника на виробництві - майстри, бригадира тощо, а також роль адміністрації підприємства.

Саме ці представники управління беруть участь у постійному, стійкому відтворенні таких психічних станів, як симпатія, позитивний емоційний фон спілкування, почуття співучасті, можливість бути зрозумілим і позитивно сприйнятим (незалежно від своїх індивідуальних особливостей). При цьому виділимо почуття захищеності, коли кожен знає, що в разі невдачі (у сфері праці, побуту, сім'ї) за його спиною <коштує »колектив, що він обов'язково прийде йому на допомогу. Часто в колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу або окремих особистостей. У цьому випадку особиста неприязнь, надмірна принциповість і т.п. можуть послужити причиною або приводом для виникнення конфлікту.

1.2 Поняття та види конфлікту

У психології конфлікт визначається як зіткнення протилежних думок в міжособистісних стосунках індивідів чи груп людей, пов'язаних з негативними переживаннями. Виходячи з визначення, в конфлікті можна виділити три основні компоненти: 1. У конфлікті завжди присутня суперечність, зіткнення позицій, за яким стоїть розходження інтересів, цінностей. Учасники конфлікту відчувають, що виграш першої сторони - це програш для іншої. 2. У конфлікті завжди зачіпаються значущі для людини інтереси або подання (незалежно від того, про що йде мова), що є причиною виражених негативних емоцій в учасників і стає часто основною перешкодою в пошуку виходу із ситуації. 3. Конфлікт також обов'язково передбачає елемент конфліктної поведінки-протидії, що виникає при спробі вирішити протиріччя. Таким чином, формула конфлікту може бути представлена так:

- Стадія потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;

- Стадія переходу потенційного конфлікту в реальний чи усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи брехливо понятьтх інтересів;

- Стадія конфліктних дій;

- Стадія зняття або вирішення конфлікту. Управління конфліктом є однією зі складових найважливіших - согласующей функції менеджера. У середньому менеджер витрачає близько 25% свого робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю і т.п. В результаті існує думка, що конфлікт явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки по тому, що не сперечатися він не може, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей, навіть не будучи впевненим, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання. Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності діяльності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу. У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту в залежності від критеріїв, які беруться за основу. Характеристика конфлікту може бути дана в залежності від: А) залучених до нього суб'єктів: Внутріособистісні. Тут учасниками конфлікту є не люди, а різні психологічні чинники внутрішнього світу особистості, є несумісними: потреби, мотиви, почуття і т. П. Внутріособистісні конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найбільш поширених форм це рольовий конфлікт, коли різні ролі людини пред'являють до нього суперечливі вимоги. Наприклад, будучи хорошим сім'янином (роль батька, матері, чоловіка, дружини і т. П.), Людина повинна вечори проводити вдома, а становище керівника може зобов'язати його затриматися на роботі. Або: начальник цеху доручив майстру випустити певну кількість деталей, а технічний керівник в той же самий час - провести технічний огляд устаткування. Причиною першого конфлікту є неузгодженість особистих потреб і вимог виробництва, а другого - порушення принципу єдиноначальності. Внутрішні конфлікти можуть виникати на виробництві внаслідок перевантаженості роботою або, навпаки, відсутність роботи при необхідності знаходитися на робочому місці. Міжособистісні. Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Багато керівників вважають, що е го причиною є відмінність характерів. дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах непросто ладити один з одним. Однак більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів лежать об'єктивні причини. Найчастіше - це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, виробничі площі, час використання обладнання, робочу силу і т. Д. Кожен вважає, що в ресурсах потребує саме він, а не інший. міжгрупові. Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад, між керівництвом і виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між адміністрацією і профспілкою. Частим прикладом міжгрупового конфлікту, служать розбіжності між вищим і нижчим рівнями управління. Для згладжування конфлікту корисний обмін реальною інформацією один про одного. - Між окремою людиною і групою. Неформальні групи встановлюють сої норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групи повинен їх дотримуватись. Відступ від прийнятих норм група розглядає як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою. Б) результату: - деструктивні і конструктивні. Якщо конфлікти сприяють прийняттю обгрунтованих рішень і розвитку взаємин, то їх називають конструктивними. Конфлікти, що перешкоджають ефективній взаємодії і ухваленню рішень, називають деструктивними. Ознаки деструктивного конфлікту: 1) розширення конфлікту; 2) ескалація конфлікту (т.е.конфлікт стає незалежним від вихідних причин і, навіть якщо причини конфлікту усунені, сам конфлікт триває); З) збільшення витрат, втрат, які несуть учасники конфлікту; 4) зростання ситуативних висловлювань, агресивних дій учасників. Треба вміти аналізувати конфлікти, розуміти їх причини та можливі наслідки. В) залучених організаційних рівнів: горизонтальні (при залученні в конфлікт представників одного організаційного рівня); - Вертикальні (при залученні в конфлікт представників різних організаційних рівнів). Г) тривалості протікання: - короткочасні; - Затяжні. Д) джерела виникнення: суб'єктивні (особисті якості, індивідуальні особливості учасників конфлікту); об'єктивні (економічні, технологічні). Розрізняють також реалістичні і нереалістичні конфлікти. Реалістичний конфлікт пов'язаний з переслідуванням учасниками певних цілей. У нереалістичних конфліктах метою учасників ситуації стає відкрите вираз накопичених емоцій і ворожості. Конфлікт стає способом розрядки накопиченої емоційної напруженості. Для дозволу його потрібно перевести в реалістичний.

1.3 Причини виникнення конфліктів

Для ефективного управління конфліктом необхідно розуміти його причини. Впливаючи на причини виникнення конфлікту, можна змінювати умови його розвитку. Чинники, що викликають виникнення конфлікту, можна розділити на три групи: 1) індивідуальні характеристики людини; 2) ситуаційні умови; 3) структурні чинники. Індивідуальні характеристики людини відіграють важливу роль у процесі конфлікту. Часто саме розходження в цінностях, відносинах і переконаннях людей можуть з'явитися причиною виникнення конфліктної ситуації. Джерелом конфлікту можуть стати наші почуття щодо того, які рішення чи дії є правильними, а які ні; схильність до певної реакції (позитивної або негативної) на подію. Ситуаційні умови. Сформована в організації система зв'язків між співробітниками в певних умовах може сприяти розвитку конфлікту у випадку, якщо вона є визначальним фактором у взаєминах між людьми. Зокрема, на можливість виникнення конфлікту може вплинути занадто високий рівень взаємодії, необхідність забезпечувати згода сторін з яких-небудь питань, відмінності в статусі, невизначеність відповідальності сторін. Імовірність конфлікту невелика, якщо люди взаємодіють нечасто. У міру збільшення взаємодії потенційна можливість виникнення конфлікту зростає. З іншого боку, взаємодія - природний процес у будь-якій організації, і він не завжди є загрозою виникнення конфлікту. У компаніях, де встановлені тісні зв'язки між підрозділами, не відбувається серйозних конфліктів, і навпаки, в компаніях, схильних конфліктів, спостерігаються дуже тісні зв'язки всередині відділу і практично відсутні зв'язки з іншими підрозділами. Дослідження показали, що число конфліктних ситуацій між підрозділами компанії також зростає, коли рівень інформованості про стан справ один одного невиправдано високий. Структурні фактори, що є причиною виникнення конфліктів, пов'язані з організацією роботи в компанії, її стратегією, ієрархією влади. В основі конфлікту може лежати спеціалізація різних підрозділі на виконанні певного роду робіт. Різним підрозділам в організації необхідно координувати свої зусилля і досягати згоди, щоб їх співпраця була ефективною.

Розбіжності можуть виникнути при визначенні керівництвом цілей розвитку компанії. Менеджери часто мають різні точки зору з питань впровадження нових технологій, освоєння тих чи інших сегментів ринку, виведення на ринок нової продукції і т.д. Причиною виникнення конфлікту може стати стиль керівництва, прийнятий в компанії. У багатьох компаніях співробітник підпорядковується не тільки своєму безпосередньому начальнику, а й іншим керівникам. У цьому випадку він повинен виконувати вказівки всіх вищестоящих керівників, і якщо їх розпорядження суперечливі, то може виникнути конфліктна ситуація.

Політика компанії і правила, що регламентують відносини в компанії і поведінку співробітників, можуть як знизити ймовірність виникнення конфлікту, так і підвищити її. Однак навіть грамотна політика компанії і чітко розроблені правила не дають повної гарантії запобігання конфлікту, оскільки не можуть передбачити всі можливі ситуації, що виникають в процесі її діяльності. Крім того, якщо політика компанії та існуючі правила обмежують свободу службовця, змушують його відчувати почуття роздратування, то вони самі можуть стати джерелом конфлікту.

1.4 Перешкоди вирішення конфліктів

На думку фахівців, в 80% організаційних конфліктів може бути знайдено рішення, повністю задовольняє обидві сторони. Але в реальному житті це відбувається набагато рідше. Найбільш частими перешкодами до ефективного пошуку виходу з конфліктної ситуації є: подання цього виходу учасниками конфлікту виключно у вигляді своєї перемоги; підміна пошуку задовольняє обидві сторони рішення боротьбою за свої інтереси або подання; емоційні аспекти, що перешкоджають компромісу або поступок; неадекватності; недолік відкритості спілкування і відсутність атмосфери взаємної довіри і співробітництва; недостатність навичок ведення переговорів і вироблення компромісу, тенденція до використання неефективних стратегій.

2. Аналіз менеджера в конфліктних ситуаціях

2.1 Конфлікти в діяльності менеджера: постановка проблеми

Практику менеджменту можна розглядати з різних сторін: еволюційної, простежуючи історію розвитку управлінської думки; з точки зору появи різних шкіл та авторських напрямків (наприклад, школи наукового управління, адміністративної школи, школи людських відносин); і аналізуючи функції, методи і стилі управління (наприклад, ситуаційний підхід). При цьому загальним є розуміння діяльності менеджера як діяльності з організації взаємодії між людьми. З цього випливає, що найважливішою складовою управлінської системи і самого процесу управління є поведінка людини, людські ресурси комунікації, в тому числі такі форми, як суперечки, напруження і конфлікти.

Менеджер з неминучістю втягується в конфлікти, змушений керувати ними, відчувати їх наслідки. Значний вплив на його роботу з конфліктами роблять особливості самої організації і характер виконуваних нею робіт. Так, існують очевидні відмінності у відносинах між людьми залежно від типу організації (комерційні, освітні, державні чи громадські об'єднання). Найчастіше вони визначають і тип виникають там конфліктів.

Загальним при розгляді діяльності менеджера у зв'язку з конфліктами є те, що будь-яка організація проходить у своєму розвитку ряд внутрішніх напружень і розбіжностей. Зіткнення різних позицій, точок зору окремих людей, груп і рівнів відносин неминучі в процесі самої діяльності. Типовими для організації будуть наступні конфлікти:

- Між менеджерським персоналом і підлеглими щодо способів управління і виконання функціональних обов'язків (вертикальні);

- Між персоналом у зв'язку з прийняттям нових членів, розподілом робіт, оплатою купа і т.д. (Горизонтальні);

- Між самими управлінцями при визначенні цілей, способів і напрямків спільної діяльності.

Всі вони тісно пов'язані з особистісними особливостями, кадровими перестановками, практикою морального і матеріального стимулювання, впливом зовнішнього середовища.

Особливий інтерес представляє аналіз мотивації діяльності людей стосовно до даної організації: що утримує їх, чи задоволені вони способами управління, одержуваними ресурсами, тим, як рядові члени беруть участь у прийнятті рішень, кар'єрними перспективами і т.д., вирішення конфліктів відносять до числа безпосередніх управлінських функцій або елементів управління.

Російська традиція дослідження конфліктів поєднує в собі теорії і доктрини різного характеру - ліберальні, релігійні, революційні, кожна з яких використовує свої терміни, постулати і категорії.

Принциповим в розумінні конфлікту для менеджера є виділення ключових понять: протиріччя і інтерес (точніше - зіткнення інтересів). Перетворення протиріччя в конфлікт відбувається лише за наступних умов: по-перше, коли індивід (група) усвідомлює протилежність інтересів; по-друге, за наявності відповідної мотивації і поведінки. Конфлікт при цьому перетворюється в зіткнення. Саме тоді менеджер починає працювати з конфліктом як з реальністю.

Наблизитися до безпосередніх джерел конфліктів можна при розгляді базових потреб людини. У тому випадку, коли вони придушуються або з'являється загроза їх задоволенню, продукується напруга і виникають конфлікти. Насправді джерела конфліктів слід шукати не тільки в утилітарному підході, який виходить з особистісної детермінації поведінки. Конфлікт - це складне спільну дію двох або більше індивідів, груп, що характеризується, з одного боку, реалізацією намірів, а з іншого - опором, протидією, що викликає необхідність його подолання. Крім того, корисним для аналізу представляється і місце об'єкта зазначеного протиборства.

Ресурсний підхід до пояснення джерел конфліктів стосується в першу чергу значущих засобів життєдіяльності (матеріальні кошти та цінності, територія і т.д.). Для менеджера це і можливості кожного співробітника, і фінансові ресурси, і необхідні матеріали для забезпечення основного процесу, і т. Д. На відміну від цього ціннісні конфлікти розгортаються в області взаємовиключних культурних стереотипів, вірувань і переконань, оцінок і відносин.

Невід'ємною частиною конфліктів є велика частка ірраціональної мотивації, яка в умовах сучасного кризового розвитку суспільства ще більше посилюється. На думку інших авторів (наприклад, Гришина, 1990; 1993), причини конфліктів можуть бути зведені до трьох груп: по-перше, сам зміст взаємодії (спільної діяльності); по-друге, особливості міжособистісних відносин; по-третє, особистісні особливості учасників. При інших підставах класифікації джерел конфліктів виділяють цінності взаємодії, інтереси учасників, засоби реалізації цілей, потенціал учасників і правила взаємодії. Менеджер виходить з цього широкого спектру причин конфліктів, враховуючи специфіку і складний характер самого процесу управління людьми.

Взагалі досить важко дати вичерпну класифікацію причин конфліктів - скільки шкіл і авторів, стільки і підходів.

Наведена нижче класифікація претендує на більше охоплення підстав і наближення безпосередньо до самого явища конфлікту в його практичній обумовленості. Отже, основними причинами конфліктів, які перебувають у полі зору менеджера, є:

- Обмеженість ресурсів - їх якісне і кількісне вимір;

- Взаємозалежність завдань;

- Відмінності в цілях;

- Відмінності в уявленнях і цінностях;

- Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді;

- Незадовільні комунікації.

З даного переліку джерел конфліктів видно, що вони мають складну, ієрархічну структуру. Успішний менеджер здатний аналізувати всю цю строкату картину напружених відносин, проводити узагальнення і робити висновки. Існуючий в конфліктології підхід до класифікації самих причин конфліктів, їх узагальнення вручає менеджеру якийсь інструмент для управління реальними конфліктами і розведення зіткнулися інтересів. Наприклад, У. Лінкольн пропонує виділяти причинні фактори конфліктів. При цьому до їх числа відносяться:

- Інформаційні - прийнятність або неприйнятність інформації для сторін.

- Поведінкові - недоречність, грубість, егоїстичність, непередбачуваність та інші характеристики поведінки, що відторгаються однієї зі сторін.

- Фактори відносин - задоволеність від взаємодії між двома і більше сторонами (добровільність - примусовість, залежність - незалежність, внесок сторін у відносини, очікування і ін.).

- Ціннісні чинники - принципи, дотримання яких для нас значимо, яких від нас очікують (професійні, культурні, релігійні та інші ідеологічні, в тому числі терпимість щодо інших цінностей, сприйняття відходу від цінностей).

- Структурні - відносно стабільні обставини, які важко або навіть неможливо змінити (закон, вік, лінії підзвітності, фіксовані дати, час, доходи, доступність техніки та інших засобів).

Поряд з привабливістю даної класифікації зазначимо, що просте структурування причин далеко не вичерпує необхідних дій при роботі з конфліктами.

Для реального аналізу і визначення напрямів діяльності, крім зазначеного підходу, менеджер може вибудовувати типологію конфліктів. Часто підставою при цьому служить приналежність конфліктуючої сторони того чи іншого суб'єкту конфліктного дії. На цій основі виділяються наступні типи конфліктів: 1) внутрішньоособистісний конфлікт; 2) міжособистісний конфлікт; 3) конфлікт між особистістю і групою; 4) груповий конфлікт.

А. Г. Здравомислов (1995) включає в розгляд та інші характеристики конфліктуючих сторін, і тоді класифікація виглядає наступним чином:

1. межиндивидуальной конфлікти.

2. Міжгрупові конфлікти (при цьому в якості групи виділяються: а) групи інтересів, б) групи етнонаціонального характеру, в) групи, об'єднані спільністю становища).

3. Конфлікти між асоціаціями (партнерами).

4. Внутрішньо-і міжінституційні конфлікти.

5. Конфлікти між секторами суспільного розподілу праці.

6. Конфлікти між державними утвореннями.

7. Конфлікти між культурами або типами культур.

Використовуючи таку класифікацію, менеджер може отримати більш поглиблене уявлення про ієрархічну структуру джерел і про інші компоненти реальних конфліктів. При цьому необхідно звертати увагу на наступне: 1) кожен з перерахованих суб'єктів може виступати стороною конфлікту; 2) стосовно до суб'єкта конфлікт може розгортатися в усіх сферах його життєдіяльності; 3) у конфлікт втягується вся мотивація суб'єкта (раціональна і ірраціональна, індивідуальна та групова); 4) в конфлікт включається вся сукупність рушійних сил.

Для реального управління конфліктом менеджеру важливо знати, на якій стадії знаходиться конфлікт (яка його історія), а також суть проблеми, що лежить в основі конфлікту. При цьому слід мати на увазі, що сама проблема в конфліктній ситуації тоне в масі самих різних, часом суперечливих, оцінок, а ступінь раціональності висунутих претензій вельми обмежена і часто умовна. У своєму розвитку конфлікт проходить наступні етапи:

1. Несуперечність інтересів суб'єктів взаємодії (відсутність конфлікту).

2. Усвідомлення протилежності інтересів, виникнення розбіжностей.

3. Активізація ініціює боку, противоборствующее поведінку.

4. Відповідна реакція на протиборство.

5. Відсутність взаєморозуміння, емоційна напруга.

6. Демонстрація та використання сили (влади).

7. Виправдання кожною стороною своїх дій та інтересів (ідеологічне оформлення своєї правоти).

8. Ескалація конфлікту на всі сфери взаємодії і відносин.

9. Тупикова ситуація.

10. Ступінь готовності до переговорів з врегулювання: а) незгода з веденням переговорів - відсутність можливості врегулювання; б) готовність до переговорів, досягнення угоди, компромісу.

Залежно від ефективності управління конфліктами їхні наслідки можуть бути функціональними (позитивними) або дисфункціональними (негативними).

Позитивні (функціональні) наслідки конфліктів полягають у наступному:

- Створення спільності людей, причетних до вирішення проблеми.

- Можливість співпраці в інших сферах і справах.

- Зменшення синдрому покірності, стимулювання висловлювання власних ідей, відмінних від думки керівництва.

- Ухвалення кращого рішення шляхом врахування більшої кількості думок.

- Тимчасова розрядка, віддалення інших конфліктів, більш безпечний вихід емоцій.

- Звернення уваги на інші сторони проблеми, які потребують більш пильному розгляді та детального опрацювання.

- Сприяння процесу самосвідомості, розстановка пріоритетів.

Деякі автори пов'язують конфлікти з інноваційним процесом. Вони вводять термін «інноваційний конфлікт» (Т. Парсонс, Н. Спенсер). При цьому виділяється ряд етапів соціальної зміни, що приводить до нововведення. Маються на увазі в першу чергу наступні етапи: Хоча проблема інноваційного конфлікту розглянута на прикладі економічних змін, такий підхід з успіхом може бути застосований для психологічного аналізу, який використовується менеджером в реальній практиці управління змінами та нововведеннями.

1. Поява у співробітників деякого почуття незадоволеності й відчуття можливості поліпшення справ.

2. Виникнення симптомів занепокоєння: а) неадекватних емоційних реакцій (ворожості, агресивності); б) нереалістичних сподівань у вигляді фантазій, утопій і спогадів. (Т. Парсонс розглядав ірраціональний компонент соціальної напруженості як передумову структурних змін.)

3. Спроба зняття виниклих напружень на основі існуючої системи цінностей.

4. Терпимість керівництва по відношенню до нових ідей без зв'язку з відповідальністю за пропоновані зміни.

5. Конкретизація і оцінка нових ідей учасниками «інноваційних зіткнень», менеджерським складом.

6. Відповідальна застосування нововведення з прийняттям ризику як норми.

7. Включення нововведення в повсякденну практику, перетворення в спосіб життя, експлуатація його можливостей, отримання прибутку, рутинізація.

До негативних (дисфункціональним) наслідків конфліктів відносяться:

- Плинність кадрів, зниження продуктивності праці, незадоволеність відносинами, діями керівництва.

- Підрив довіри один до одного, до управлінцям, внесення роз'єднаності, зниження ступеня співпраці та взаємодії, спотворення дійсності.

- Визнання своїх цілей благородними, позитивними, а чужих - негативними.

- Досягнення перемоги будь-якою ціною, зниження можливості реального вирішення конфлікту.

- Поглиблення і розширення конфлікту.

- Загроза реальним інтересам учасників конфлікта.Менеджеру для успішного виконання своїх функцій необхідно враховувати такі складні стану взаємодії людей, як протиріччя і напруги, брати до уваги відмінності в позиціях і інтересах учасників спільної діяльності, вміти запобігати зіткнення і ефективно управляти ними. Для цього він повинен не тільки мати цілісне уявлення про конфлікти, їх природі, причини і наслідки, але також володіти спеціальними знаннями, навичками. Використання позитивною і конструктивної ролі конфлікту відкриває менеджеру нові можливості в особистісному розвитку окремих учасників зіткнення, власному вдосконаленні, підвищенні ефективності управління та організації в цілому. колектив керівник дозвіл конфлікт 2.2 Техніки і технології і методи управління конфліктами

У підходах до організаційного розвитку та управлінського консультування велика увага приділяється людському фактору, людським відносинам, у тому числі роботі менеджера із змінами, стресами і конфліктами.

В даний час накопичено чималий досвід вирішення проблемних ситуацій нерівноважних міжособистісних відносин за допомогою різноманітних, досить ефективних, перевірених вітчизняної та зарубіжної практикою технік і технологій. При цьому техніки (правомірно вживання терміна тактики управління конфліктами) є окремі прийоми і методи роботи з тими чи іншими феноменами, що виникають в процесі роботи менеджера з настільки складним і суперечливим явищем, як конфлікт. Технології (стратегії, або сукупність принципів) - це об'єднання окремих технік (прийомів, методів, тактик), що припускає певну їх послідовність в рамках однієї або декількох теорій, що дозволяють підійти до досліджуваного явища (в даному випадку - конфлікту) з різних сторін і забезпечити цілісність розгляду процесу в інтересах реальної практики управління.

Існують дві принципові можливості (стратегії) управління конфліктами. По-перше, їх запобігання (або профілактика). По-друге, управління конфліктами і конфліктними відносинами в разі їх виникнення, а також використання результатів зіткнень (у тому числі і спроектованих - як конструктивних, так і деструктивних).

Глобальний підхід до попередження конфліктів заснований в першу чергу на передбаченні і блокуванні конфліктогенних джерел. Для розвитку конструктивного початку є найширший діапазон можливостей, так, наприклад, використання структурних методів, т. Е. Опора на потенціал, закладений у самій організації з певним складом персоналу, підрозділів та управлінських кадрів. При цьому діяльність здійснюється в таких напрямках:

1. Роз'яснення завдань і вимог до діяльності кожного співробітника / групи (конкретних показників виконання функціональних обов'язків, критеріїв оцінки результату, термінів звітності, встановлення системи повноважень і відповідальності, інформаційних взаємин і відповідальності (коли даються відповіді на питання, хто отримує інформацію, хто і кому , в які терміни надає її).

2. Використання координаційних і інтеграційних механізмів:

- Встановлення ієрархії повноважень, ланцюги віддачі команд, розпоряджень і отримання зворотного зв'язку (реалізація принципу єдиноначальності);

- Встановлення повноважень щодо прийняття рішень і організації інформаційних потоків;

- Використання служб з межфункциональной обов'язками і повноваженнями.

3. Постановка комплексних цілей (наприклад, якщо між відділами одного управління виникають чвари і конфлікти, то слід сформулювати спільну мету для всієї цієї структури, а не для кожного підрозділу окремо. Формулювання цілей для всієї організації буде сприяти тому, що керівники управлінь стануть приймати рішення в інтересах всього колективу, а не тільки групові; подібний підхід лежить в основі діяльності системи управління компанії ЗМ - див. М. В. Грачов, 1993).

4. Встановлення змісту системи винагород. Винагорода як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку, дозволяє уникнути дисфункціональних наслідків. Система винагород передбачає заохочення осіб (у тому числі менеджерів), які прагнуть вирішувати проблеми комплексно, в інтересах всієї організації, і, навпаки, у разі неконструктивної поведінки винагороди відсутні.

5. Усунення реального предмета (джерела) конфлікту, підведення однієї з конфліктуючих сторін під відмова від об'єкта конфлікту на користь іншої сторони. Вимушене або стихійне видалення (догляд) або ослаблення однієї з конфліктуючих сторін, призначення «козла відпущення».

6. Зміна керівника, зміна стилю керівництва та управління.

До числа технік, або окремих прийомів, використовуваних менеджером з метою запобігання напружень, стресів і конфліктів, можна віднести:

- Уважне вислуховування: прагнення встановити і підтримувати контакт з підлеглими при видачі завдання, отриманні зворотного зв'язку, обговорення міжособистісних відносин (в тому числі і ексцентричних);

- Шанобливе ставлення, доброзичливість, терпимість, самоконтроль;

- Відволікання або перемикання уваги у разі підвищеної емоційності;

- Зменшення соціальної дистанції;

- Інформування про свій стан, викликаному повідомленням співрозмовника, розуміння його самопочуття;

- Звернення до фактів, перевірка реальністю;

- Звернення за порадою, обіцянка допомоги.

Поряд з традиційним і модернізованим підходом до запобігання та вирішення конфліктів все наполегливіше заявляють про себе нові технології, наприклад, в конфліктології медіація, Медіація - це процес, при якому нейтральний кваліфікований фахівець-посередник (медіатор), що володіє спеціальною технологією, допомагає сторонам, залученим в конфлікт, досягти взаємоприйнятного врегулювання спору шляхом переговорів, спрямовані на регулювання конфліктів. З'являються нові професії - фахівці з переговорного процесу та вирішення конфліктів (конфліктології, посередники-медіатори), які володіють відповідним методичним апаратом і техніками. Вважається (Р. Фішер, У. Юрі, 1990; У. Юрі, 1993; та ін.), Що для успішного регулювання конфлікту важливе дотримання чотирьох правил:

1. Визнання наявності конфліктної ситуації, існування опонента як факту і цінності, що аж ніяк не означає визнання справедливості висунутих ним вимог.

2. Прийняття кожною стороною факту протистояння і наявності розбіжностей і відмінностей.

3. Чітке уявлення про зміст несумісних інтересів (розпливчасте, дифузне пред'явлення інтересів не дозволяє зосередитися на врегулюванні конфлікту).

4. Підготовка сторін до прийняття певних загальних правил і норм поведінки, дотримання яких забезпечить збереження або підтримання відносин між ними як в ході самих переговорів, так і в подальшому.

Перш ніж приступити до посередництва в конфлікті і переговорного процесу, менеджер або конфліктолог (медіатор) повинні знати:

- Хто бере участь у конфлікті безпосередньо (окремі люди, організації) і хто підтримує кожну зі сторін;

- Що лежить в основі конфлікту, що розділяє опонентів, які їхні домагання і причини конфронтації;

- На якій стадії знаходиться конфлікт (його історія), робилися чи ні спроби врегулювання (якщо - так, то які причини зриву і що досягнуто позитивного);

- Які відмінності між інтересами, проблемами, позиціями і пропозиціями в конкретній ситуації.

Всі ці питання з'ясовуються до початку переговорів. Після такої, попередньої, оцінки конфлікту робиться висновок про можливість або неможливість проведення переговорів. Переговори не ведуться, коли сторони припускають, що перемога дістанеться противнику або відбудеться несприятливий зрушення балансу сил, а також тоді, коли одна зі сторін вважає, що інша не є правочинною.

Стратегія і тактика ведення переговорів при вирішенні конфліктів достатньо освітлені в літературі. Реальний процес врегулювання конфлікту слід узгоджувати зі змістом роботи на кожному з трьох можливих етапів:

1. Підготовка переговорів:

- Зустріч з кожною стороною;

- Попередня оцінка конфлікту;

- Розробка порядку денного переговорів;

- Перевірка готовності учасників до переговорів.

2. Ведення переговорів:

- Залучення всіх сторін, включених в конфліктну ситуацію;

- Обговорення порядку денного переговорів;

- Прийняття угоди з процедурних питань;

- Почергове слухання кожної сторони;

- Вичленення інтересів, проблем, пропозицій;

- Роздільне слухання сторін;

- Розчленовування проблеми;

- Підведення до першого пропозицією;

- Висунення альтернатив;

- Робота з емоційною стороною конфлікту, «вентиляція» почуттів;

- Пошук підходів до угоди, формулювання пропозицій;

- Вироблення поступок.

3. Завершення переговорів:

- Вироблення угоди, його перевірка на реальність, прийняття і підписання;

- Вжиття заходів щодо запобігання «послеконфлікта».

На кожному з етапів при реалізації зазначених напрямків використовуються свої прийоми, методи і техніки. При цьому менеджер, що виконує функції медіатора, повинен володіти рядом спеціальних якостей, навичок і вмінь, психологічною стійкістю, розвиненою комунікативність, певними характеристиками інтелекту, креативністю, спеціальними технічними навичками та досвідом подібної роботи.

Оскільки самі переговори з приводу конфліктів - явище, в основі якого лежить спілкування в складних умовах, то, крім того, менеджеру необхідно володіти спеціальними знаннями та вміннями і в цій області. У найзагальнішому вигляді і в деталях формування і розвиток зазначених властивостей можливо в рамках різних модифікацій соціально-психологічного тренінгу, добре розробленого теоретично і широко впроваджується в практику не тільки менеджменту, а й інших професій, пов'язаних з людським фактором.

Оволодіння техніками і технологіями діяльності менеджера як медіатора здійснюється в ході спеціальних тренінгів та досить тривалої практичної роботи з реальними конфліктами. Наведемо деякі рекомендації, які регламентують поведінку менеджера (посередника, медіатора) і конфліктуючих сторін, які забезпечують конструктивність переговорів:

- Конфліктуючі сторони беруть менеджера і довіряють йому ведення процесу, переговорів.

- Менеджер повинен бути особою нейтральним, не залученим в конфлікт і не таким стає на жодну зі сторін.

- Сторони «терплять» присутність менеджера, дотримуються процедурні угоди, враховують рекомендації при пошуку підходів до угоди і виробленні його конкретного змісту.

- Менеджер підводить боку до максимального розкриття істоти їхніх інтересів, разом з ними переконується в реалістичності їх вимог, заходів і пропозицій.

- У ході переговорів менеджер збирає інформацію, з'ясовує проблему. Сторони приймають рішення під його керівництвом.

- Менеджер допомагає інтегрувати інформацію, розкрити зміст проблем, проявитися почуттям, знайти зони перетину інтересів і можливих поступок.

Професійно підготовлений менеджер здатний «піднятися» над конфліктами і успішно управляти ними. Володіння арсеналом сучасних розробок посередницької діяльності дозволяє йому успішно справлятися з виникаючими міжособистісними ускладненнями, підвищуючи тим самим свій авторитет і досягаючи успіху. Відзначимо, що окремі випадки конфліктних відносин в організаціях виходять за межі можливостей продуктивного впливу менеджерів і вимагають участі професійних посередників (медіаторів).

2.3 Особистісні та групові особливості протікання конфліктів

У реальній практиці управління конкретним конфліктом менеджер опиняється перед вибором однієї з принципово можливих стратегій: 1) придушення всього, що не відповідає його інтересам, боротьби; 2) відходу від конфлікту; 3) вироблення угоди; 4) продуктивного використання результатів конфлікту та ін.

Крім того, дії менеджера можуть носити як активний, так і пасивний характер, здійснюватися як спільно з іншими людьми, так і індивідуально. Такі варіанти можливі по відношенню до конфліктної ситуації в цілому, але також названі стратегії реалізуються кожною стороною, що відповідає відомій класифікації стилів (типів) поведінки в конфліктах: уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс і співробітництво. Дана класифікація може бути застосована для аналізу діяльності менеджера в галузі управління конфліктами. На рис. 1 наводиться типологія стилів поведінки менеджера в конфліктах у взаємній залежності власних інтересів та інтересів інших учасників цієї взаємодії.

Стиль поведінки менеджера в конфлікті залежить від того, наскільки він хоче задовольнити власні інтереси, будучи або активним, або пасивним, і інтереси іншої сторони, діючи спільно з нею або діючи самостійно, індивідуально. Пасивна реакція означає прагнення піти від конфлікту, активна - спроби вирішити його. Те ж відноситься до характеру дій: прагнення до спільних зусиль вказує на те, що конфлікт будуть дозволяти, і, навпаки, індивідуальні устремління призводять до уникнення або вирішення проблеми в інтересах однієї сторони.

Типологія поведінки в конфлікті не є раз і назавжди заданої. Кожен може використовувати весь арсенал стилів залежно від ситуації. Крім того, деякі стилі можуть застосовуватися для цілком конкретних типів конфліктів. Розглянемо стилі поведінки менеджерів (уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс і співробітництво за наступною схемою: а) випадки, коли доцільно застосування стилю; б) використання стилю в умовах запобігання конфліктів; в) використання стилю при вирішенні виниклого конфлікту.)

Уникання. Менеджер реалізує цей стиль тоді, коли він, просто ухиляючись від розв'язання конфліктної ситуації, не відстоює свого керівного положення і не співпрацює ні з ким для вирішення проблеми. Втім, для відходу від спроб відстояти як власні інтереси, так і інтереси іншої людини, безумовно можуть бути підстави.

Випадки доцільного застосування стилю

- Менеджер відчуває високу напруженість у відносинах і відчуває необхідність зниження напруження;

- У самого менеджера багато турбот, і він вважає, що його залучення в дану ситуацію принесе додаткові турботи і непродуктивні втрати часу;

- Менеджер вважає, що результат малозначим і не слід витрачати на вирішення конфлікту час і сили;

- Менеджеру необхідно виграти час (заручитися підтримкою, отримати додаткову інформацію тощо);

- Менеджер не знаходить у собі сил і ресурсів для вирішення даної проблеми;

- Менеджер бачить, що це питання неможливо вирішити при його повноваженнях, що це може зробити краще інша інстанція;

- Менеджер вважає, що негайне обговорення проблеми може призвести до загострення ситуації.

Запобігання конфліктам

Менеджер застосовує тактику відходу на задній план: у оточуючих створюється враження, що він проявляє недостатній інтерес до справи, але це можуть бути неправильні уявлення про явне і неявному поведінці. Перебуваючи в тіні, завжди можна непомітно спостерігати і вчасно включитися у вирішення проблеми. Доводячи розпорядження до відомостей співробітників, менеджер позбавляє себе від необхідності глибоко аналізувати їх, будучи по суті лише передавальною ланкою: «Я їм передав, а вони ...» або «Вони не виконали, але я тут ні при чому». Таким чином менеджер уникає відповідальності і включення в ситуацію вирішення конфліктів. Співіснувати з конфліктною ситуацією йому допомагає відхід від її дозволу.

Дозвіл виниклого конфлікту

Менеджер насамперед прагне зберегти нейтралітет, не реагувати і не розкривати своїх поглядів. Тим самим він забезпечує собі безпеку. Зіткнувшись з проблемою, він використовує відмовки: «Зараз я не можу займатися цим ...», «Я не чув ...», «Я в цьому не фахівець ...», «Вам видніше ...», «Це ваша проблема, вам її і вирішувати ... »і т.д. У разі безпосереднього звернення він дає розпливчасті відповіді: «Я думаю, що це можливо ...» і т.д. Вирішення принципових питань затягується: «Треба трохи почекати ...».

Такий керівник нерідко робить посилання на унікальність місцевих умов і надає підлеглим можливість проявити власну активність. Найчастіше він займає двоїсту позицію і несподівано може примкнути до перемагаючої точці зору. Насправді відхід від вирішення, ігнорування конфліктної ситуації, зміна теми або перенесення уваги можуть привести до вирішення конфлікту спонтанно, само собою зрозумілим способом. Якщо ж цього не відбудеться, то залишається можливість зайнятися ним після більш ретельної підготовки, отримавши виграш у часі.

Пристосування. Менеджер взаємодіє з іншими, але при цьому не намагається вирішувати свої проблеми, йдучи від власних інтересів. Подібне «жертовне» ставлення можливо у випадку, коли рішення проблеми є особливо значущим для іншого, для менеджера же не представляється таким. Жертвуючи своїми інтересами, менеджер проявляє поблажливість, жалість до іншого. Разом з тим це має бути усвідомлено і виправдано: якщо менеджер не отримує відповідної реакції (належної оцінки, подальшого відносини) або сам багато втрачає, то цей стиль небажаний.

Випадки доцільного застосування стилю

- Менеджер прагне зберегти відносини з підлеглими;

- Менеджер володіє інформацією і вважає, що результат в даному випадку важливіше для іншого;

- Менеджер розуміє, що правда не на його боці; крім того, у нього недостатньо повноважень;

- Менеджер вважає, що можливо досягти позитивного виховного ефекту, поступившись бажанням підлеглих;

- Менеджер вважає, що результат не значущий.

Запобігання конфліктам

Можливо в результаті підтримки «рівного» відносини як з підлеглими, так і з вищим керівництвом, протиріч не виникає через те, що вони не висловлюються. Як правило, перш ніж висловитися, менеджер вислуховує іншого.

Горизонтальні і вертикальні відносини є гармонійними, що досягається проявом інтересу до неформальної стороні життя співробітників, компліментарністю. У групах підтримується взаємодія, розбіжності і відмінності нівелюються, створюється дух згуртованості і захищеності.

Це дозволяє уникати гострих відносин. Виникаючі розбіжності і протиріччя згладжуються, власну думку затушовується, негативні факти замовчуються, лунають обіцянки і вибачення. Пристосовується менеджер в інтересах запобігання конфліктної ситуації може відмовитися від своєї точки зору. Якщо необхідно проявити вимогливість і наполегливість, віддати наказ менеджер даного стилю рідко досягає бажаних результатів.

Разом з тим тактика пристосування може бути і досить досконалою. При цьому проблема розбивається на частині, що не здаються підлеглим настільки складними і категоричними; крім того, окремі її аспекти прикрашаються.

Дозвіл виниклого конфлікту

Менеджер застосовує дві типові в цьому випадку тактики: забудькуватість і «вентиляцію» почуттів («випуск пари»).

Конкуренція. Менеджер проявляє високу активність і йде до вирішення конфліктів своїм шляхом. Його мало цікавлять думки інших, він не прагне до співпраці і все вирішує вольовим зусиллям.

Випадки доцільного застосування стилю

- Менеджер володіє високим авторитетом, і його рішення є кращим;

- Менеджер змушений приймати рішення в обмежений термін і має для цього достатньо повноважень;

- Результат ситуації надзвичайно важливий для менеджера, і він прагне домогтися свого;

- Менеджер повинен зберегти своє обличчя і діяти, хоча рішення може бути і не найкращим.

Запобігання конфліктам

Як правило, керівник даного стилю запобігає конфлікти шляхом чіткого розподілу обов'язків і високої вимогливості щодо їх виконання. Сильною стороною є те, що робота планується: даються чіткі роз'яснення поставлених завдань, здійснюється контроль за їх виконанням. Разом з тим не допускається можливість нерозуміння завдань, і підлеглі змушені приховувати це.

Дозвіл виниклого конфлікту

Менеджер відкидає аргументи підлеглих і нав'язує їм свою точку зору: «Мене не цікавить хід ваших думок. Я знаю, що робити треба так ... А ви ... »і т.д. Такий стиль пригнічує ініціативу і прагнення брати участь у загальному процесі і навіть може породити шкідництво. Рівних за статусом менеджер змушує відмовитися від їх точок зору. Підлеглі принижаются, їх достоїнства і заслуги умаляются. Іноді вважається, що це може призвести до повної перемоги і назавжди. Інакодумці колеги і опоненти-підлеглі ставляться на місце: «На вашому місці я б цього не запропонував ...». У повну силу використовуються погрози і покарання, причому приховані і відстрочені. Часто це призводить до придушення співробітників та їх звільненню.

Компроміс. Оволодіння цим стилем при вирішенні конфліктів піднімає менеджера до рівня професійного посередника (медіатора). Процес являє собою обмін поступками, торг в інтересах досягнення компромісного рішення. Хоча в порівнянні з співробітництвом компроміс є більш поверхневим підходом, він дозволяє приходити до спільних рішень.

Випадки доцільного застосування стилю

- Менеджер знає, що обидві сторони мають однаковою силою і мають пересічні інтереси;

- Менеджер повинен швидко домовитися - це ефективно і економічно;

- Менеджеру вигідно отримати тимчасове вирішення проблеми;

- Менеджер зацікавлений у збереженні взаємин і воліє отримати хоча б мінімальний результат.

Запобігання конфліктам

Менеджер цього стилю застосовує такі прийоми, як встановлення правил поведінки, використання позитивних прикладів минулого, ухилення від розбіжностей з оточуючими. Правила, у виробленні яких брали участь самі співробітники, безумовно працюють на запобігання напружень навіть без участі менеджера. Разом з тим це формалізує відносини між людьми і сковує їхню ініціативу. Компромісний менеджер прагне побороти природний опір частини співробітників будь-яким нововведенням. Перш ніж прийняти рішення, він довго мучиться, вивчає думки оточуючих і т.д. Це дозволяє уникати зайвих зіткнень і напруг, суперечливих оцінок. Подібна поведінка призводить до втрати часу, іноді не дозволяє зіткнутися особистим точкам зору і стимулювати творчу дискусію.

Дозвіл виниклого конфлікту

Менеджер даного стилю прагне досягти зниження напруги. Іноді, якщо конфлікт затяжний і деструктивний, менеджер вдається до розведення конфліктуючих сторін. Хоча це і дозволяє послабити напруженість, але є тільки тимчасовим виходом, половинчастою мірою. На жаль, конфлікти вирішуються не шляхом пошуку оптимальних методів і позицій, а лише шляхом вироблення зручних способів ослаблення напруги. Тимчасове зняття напруженості в колективі, досягнуте різного роду «хитрощами», напівзаходами, не усуває самих джерел конфлікту, тому подібний підхід загрожує виникненням нових конфліктів.

Співпраця. Менеджер бере активну участь у вирішенні конфліктів. Відстоюючи свої інтереси, він уміло співпрацює з іншими людьми. Якщо робота при вирішенні конфліктів піднімається на рівень співпраці, можливе досягнення найбільш якісних і глибинних результатів: визначення джерел незадоволеності, робота в зоні прихованої мотивації, досягнення більш міцних і довгострокових угод, трансформація напружень не тільки в терпимі, але й продуктивні відносини.

Випадки доцільного застосування стилю

- Рішення даної гострої проблеми важливо для справи, для кожної з сторін-;

- Менеджер знаходиться в тісних відносинах з обома сторонами, кожна з яких має досить сильний вплив в організації;

- Є час для опрацювання напружених відносин;

- Опоненти висловлюють бажання досягти угоди, при цьому існують можливості його досягнення (наявність часу, сумісність висловлюваних домагань і т.д.);

- Сторони готові вислуховувати і обговорювати власні і взаємні інтереси;

- Конфліктуючі сторони мають рівні владні позиції.

Запобігання конфліктам

Співпраця можлива, наприклад на ранніх стадіях виникнення протиріч, при висуненні альтернативних пропозицій та ін. Його застосування продуктивно і доречно при зборі інформації щодо існуючих розбіжностей в разі висловленого бажання розібратися з конфліктом, при виробленні критеріїв оцінки розбіжностей і шляхів досягнення угоди.

Дозвіл виниклого конфлікту

Менеджер не йде від розбіжностей, а, навпаки, оголює, «промальовує» їх, виявляє інтереси кожної сторони, а потім показує, що угода може бути досягнута на основі взаємної вигоди, взаємних поступок і домовленостей. Дуже важлива перевірка на реалістичність висловлюваних претензій і пропонованих рішень. Вельми позитивно на досягненні співпраці позначається використання таких технічних прийомів, як «вентиляція» почуттів, апеляція до третіх осіб (фахівцям у своїх областях, визнаним авторитетам та ін.).

Слід зазначити, що підхід до діяльності менеджера на основі типології поведінки в конфлікті не є єдино можливим. Раніше вказувалося на складність зв'язків і відносин, в які вступають конфліктуючі сторони і менеджер, який бере участь у вирішенні спорів. Тому звернення до його інтелектуальним і поведінковим ресурсів неминуче.

Вельми корисними в цьому відношенні є дослідження ефективності професійної діяльності і спілкування, в тому числі в конфліктних ситуаціях, на основі типології стилів мислення. Вивчаються в рамках цього напрямку способи взаємного впливу при спілкуванні цілком виразно проявляються кожної конфліктуючої стороною і менеджером, в тому числі при їх взаємодії. Розрізняють п'ять стилів мислення і, відповідно, поведінки їх володарів: синтезатор, ідеаліст, прагматик, аналітик, реаліст. Не вдаючись у подробиці характеристик кожного з стилів, вичленуємо лише складові поведінкових реакцій, що роблять вплив на конфлікти. Звернемо увагу на той факт, що в реальності менеджер, зіткнувшись з конфліктом, не завжди може віднести його до того чи іншого типу поведінки, прийнятим в різних наукових підходах. Він просто відчуває опір, що виходить від конфліктуючих людей, а може бути, з його особистісних і природних особливостей.

Теоретики і практики вирішення конфліктів виділяють так званих важких людей, які також володіють певними особистісними характеристиками, що утрудняють спілкування і без того складних, конфліктних ситуаціях. Розглянемо наступні типи:

«Агрессівісти» - особи, які говорять шпильки, задирають інших і дратуються, якщо їх не слухають.

«Скаржники» - завжди на що-небудь нарікають, самі ж нічого не роблять для вирішення проблеми, оскільки вважають себе не здатними ні на що або не хочуть брати на себе відповідальність.

«Мовчуни» - спокійні, небагатослівні і незворушні. Важко зрозуміти, чого вони хочуть і про що думають насправді.

«Сверхпокладістие» - завжди кажуть «так», з приводу обіцяють підтримку, але нерідко їх слова розходяться з ділом, вони не виправдовують покладених на них надій.

«Вічні песимісти» - вони завжди і в усьому передбачають невдачі.

«Всезнайки» - вважають себе вище за інших. Їх уявне перевагу доповнюється усвідомленням власної важливості, насправді вони лише грають роль.

Нерішучі, або «стопори», - особи, які не можуть прийняти те чи інше рішення, оскільки бояться помилитися.

«Максималісти» - ті, хто хоче чогось прямо зараз, хоча в цьому немає особливої необхідності.

«Безневинні брехуни» - ті, хто замітає сліди серією обманів - так, що неможливо зрозуміти, у що вірити, а в що ні.

«Помилкові альтруїсти» - роблять добро, але в глибині душі жалкують про це.

Менеджер, який може ідентифікувати той чи інший тип конфліктогенних або «важких» людей, безумовно володіє хорошим інструментом при вирішенні конфліктів. Але цього буває недостатньо для обліку настільки різноманітного індивідуального прояви кожної сторони, та ще накладеного на непросту картину самого конфлікту. Тому йому корисно враховувати загальні правила взаємодії у важких ситуаціях, застосовуючи деякі принципи спілкування з «важкими» людьми, перевірені практикою роботи в менеджменті та інших областях. Ось ці принципи:

- Встановіть контакт з вашим опонентом.

- Після того, як ви відчуєте і усвідомлюєте, що дана людина важкий у спілкуванні, зіставте його з відомим вам типом або стилем.

- Враховуйте можливість впливу власних стереотипів.

- Зберігайте спокій і нейтралітет, що не потрапте під вплив емоційного заряду і світогляду опонента.

- У процесі спілкування виявите систему аргументації опонента і причини його труднощів, здійсните перевірку на реалістичність.

- Використовуйте прийоми спілкування, що дають вихід емоціям.

- Распознайте приховані інтереси і запити і спробуйте знайти можливі способи їх задоволення.

- Розвивайте контакт, тримайте ситуацію під контролем, поступово створюйте спільне поле діяльності.

- Розширюйте спільний підхід і використовуйте його для вироблення угоди.

Небезпеки підстерігають менеджера не тільки з боку специфічно важких людей. Вони можуть бути обумовлені застосовуваної тактикою поведінки, особливостями вживання влади та ін. При цьому тактика може бути як негативною, так і позитивною, застосування влади також є або конструктивним, або що заважає продуктивній роботі з конфліктом. До числа дій, які не зменшує напруження, а, навпаки, сприяють зіткнень, можна віднести насамперед ті, які викликають емоційну напругу і можуть стати причиною деструктивного розвитку розпочатих переговорів або раптового загострення існуючого конфлікту.

Що ж може охолодити стосунки і порушити контакт? Що це за «магічні» прийоми загострення ситуації?

Існує «специфічний менеджерський набір», який обумовлений службовим становищем менеджера, тим, що він володіє владними повноваженнями. (Зрозуміло, при цьому ми не ведемо мову про медіаторской функції менеджера, оскільки нижче наведені прийоми саботують взаємодія навіть в штатних ситуаціях.) До подібних проявів відносяться:

- Невиправдане застосування влади: «Не сперечайтеся, а виконуйте ...».

- Погрози: «Вам слід виконувати так, як сказано, інакше ...».

- Применшення вкладу: «А Вам необхідно було ...».

- Нав'язування своєї точки зору, тиск: «Я ж Вам постійно говорю ...».

- Небажання визнавати свої помилки або правоту підлеглого: «Ні, Ви не праві ...».

- Підкреслення своєї ролі і різниці в положенні: «Вам це не дано. З Вашої дзвіниці здається ... ».

- Висловлювання підлеглому своїх підозр: «А мені здається, що Ви, Петров ...».

- Вживання слів-долженствований: «Ви повинні постійно. .. ».

- Застосування допитів тактики: «Ви ніж зараз зайняті?» І т.д.

Подібна картина вживання «порушників» відносин, що загострюють ситуацію, спостерігається при конфліктах. У цьому випадку набір має свою інтерпретацію: перебивання, наполягання на власній правоті, докори, колючі зауваження, образи, висунення ультиматуму і т.д.

Однак існують і прийоми оптимального самоствердження, прийнятні для менеджера і для конфліктуючих сторін. Одним з них є правильне застосування «я - висловлювання». Загальна схема застосування прийому: подія - реакція - бажаний результат. Наприклад: а) подія: «Коли Ви кричите (стверджуєте і т. Д.) ...»; б) реакція: «Я відчуваю себе ...»; в) бажаний результат: «Я хотів би, щоб ми з Вами мали можливість обговорити це в спокійній обстановці. Я б тоді зміг ... ».

Не менш цікавим і проблематичним є застосування влади. І якщо для менеджера влада - це використання його повноважень при виконанні функціональних обов'язків, то в особистих відносинах влада - це спосіб досягнення бажаного. Застосування влади можливо згідно двох принципових підходів: маніпулюванню (примус) або впливу (вибір).

 Маніпуляція: Вплив:

 У більшості випадків результат бажаний для впливає Вихід може не зачіпати інтереси впливає

 Часто результат не бажаний для об'єкта впливу Враховується згоду або його відсутність в іншого

 Інформація, що розходиться з бажанням впливає боку, приховується Об'єкту впливу надається вся інформація

 Об'єкту впливу не надається можливість вільного і самостійного впливу Об'єкту впливу дається свобода вибору

Критерієм прийнятності впливу служить результат: задоволеність, бажання подальших контактів і т.д.

Отже, виділені особистісні та групові труднощі, що виникають при вирішенні конфліктів, деякі тактики і прийоми, використовувані менеджерами і сторонами, продемонстрували складність і суперечливість процесу гармонізації відносин і необхідність спеціальної підготовки менеджерського персоналу, а в окремих випадках і залучення фахівців-медіаторів.

3. Аналіз методів управління конфліктами ЗАТ "Ростовкомбитопторг"

3.1 Організаційна характеристика ЗАТ "Ростовкомбитопторг"

ЗАТ "Ростовкомбитопторг" створено в 1984 році для обслуговування заявок на різні товари і послуги в місті Ростові-на-Дону. Повне найменування підприємства -закрите Акціонерне товариство Комерційна фірма- ЗАТ "Ростовкомбитопторг". Поштова адреса фірми - 344090. р Ростов-на-Дону, 14 Лінія 86. Основною метою товариства є отримання прибутку від усіх видів діяльності і використання її в інтересах засновників і працівників підприємства, для розвитку і вирішення соціальних завдань, більш повне задоволення на цій основі потреб замовників у якісних постачальниках. Підприємство обробляє заявки і знаходить постачальників. Також для досягнення своїх цілей фірма здійснює такі види діяльності: --осуществляет купівлю-продаж різними клієнтами; - Прокат та лізинг різного устаткування; - Ремонт, перевірка і обслуговування будівельної техніки; - Комерційно-посередницькі та інші інформаційні послуги. Керівництво діяльністю підприємства веде Генеральний директор, приймається за контрактом Радою Засновників. Він самостійно вирішує питання діяльності підприємства, діє від його імені, має право підпису і розпоряджається майном підприємства, здійснює прийом і звільнення працівників.

Генеральний директор несе матеріальну і адміністративну відповідальність за достовірність бухгалтерського і статистичного звітів. Відповідно до ринкової виробничої орієнтацією фірми Генеральний директор призначає начальників відділу провідних питання по заявкам, маркетингу. ЗАТ "Ростовкомбитопторг" велика за кількістю співробітників організація. У ній знаходиться 4 відділу

3.2 Методи управління конфліктами ЗАТ "Ростовкомбитопторг"

У ЗАТ "Ростовкомбитопторг" конфліктами керують менеджери та начальники відділів. Але основне управління конфліктами покладено на начальників відділу. На практиці конфліктів дуже багато, але і методів їх вирішення теж. Розглянемо на прикладі ЗАТ "Ростовкомбитопторг" -яке є великою організацією в якій велика плинність кадрів.

В першу чергу начальники відділів не пускають протікання конфліктів на самоплив. Для них управління конфліктами - це цілеспрямовані дії: по усуненню (мінімізації) причин, що породили конфлікт;

- По корекції поведінки учасників конфлікту (безпосередньо стосуються відділу в якому вони працюють);

- По підтримці необхідного рівня конфліктності, але не виходить за контрольовані межі. Начальник відділу використовує такі методи управління та попередження конфліктів:

- Внутріособистісні методи - методи впливу на окрему особистість; 'Структурні методи - методи з профілактики та усунення організаційних конфліктів;

-межлічностние методи або стилі поведінки в конфлікті;

- Персональні методи;

- Переговори;

- Методи управління поведінкою особистості та приведення у відповідність організаційних ролей співробітників та їх функцій, іноді перехідні в маніпулювання співробітниками;

-Методи, що включають відповідні агресивні дії.

Розглянемо методи управління конфліктами на прикладі і мої пропозиції до них. 1. Внутріособистісні методи Внутріособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи психологічної захисної реакції з боку іншої людини. Тут пропонується використовувати "Я - висловлювання", тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмету, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення і не провокував конфлікт. Наприклад, прийшовши вранці на роботу, менеджер відділу виявляє, що хтось пересунув все на його столі. Він хоче, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Він каже: "Коли на моєму столі пересувають паперу, мене це дуже дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом". Чітке висловлювання, чому саме такі вчинки оточуючих його дратують, допомагають їм зрозуміти його, а коли він сказав, що не нападаючи на них, то така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки. 2. Структурні методи Структурні методи - методи попередження або профілактики конфліктів, а також впливу на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, існуючої організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів належать: роз'яснення вимог до роботи, формування координаційних і інтеграційних механізмів, загальної мети, використання систем винагороди. Роз'яснення вимог до роботи Керівництву ЗАТ "Ростовкомбитопторг" потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника у відділі. Тут повинні бути згадані система повноважень і відповідальності, очікуваний рівень результатів. Координаційні та інтеграційні механізми Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо підлеглі мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати. Не менш корисні засоби інтеграції, такі як цільові групи, межотделовие наради. Приклад, коли в про ЗАТ "Ростовкомбитопторг" назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділом продажів і маркетингу товарів народного споживання та департаментом конкурентних технологій- то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень. Загальноорганізаційна мети Метод постановки загальної мети передбачає розробку або уточнення загальної мети з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані на їх досягнення. Структура системи винагород. Винагороди керівництво використовує як метод управління конфліктом. Співробітники відділів, що вносять свій внесок у досягнення загальної мети, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва. За допомогою структурного методу начальники відділу створюють психологічний клімат для роботи. 3. Міжособистісні методи (стилі поведінки) в конфлікті. При виникненні конфліктної ситуації або на початку розгортання самого конфлікту начальник відділу стежить щоб учасники обрали форму, стиль своєї подальшої поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшого можливого взаємодії з опонентом. При виникненні конфліктної ситуації особистість (група) може вибрати один ин декількох можливих варіантів поведінки: активну боротьбу за свої інтереси, усунення або придушення будь-якого опору; відхід з конфліктної взаємодії; розробку взаємоприйнятної угоди, компромісу; використання результатів конфлікту в своїх інтересах. Було виділено такі п'ять основних стилів поведінки в конфлікті: ухилення, протиборство; поступливість; співробітництво; компроміс. Ухилення. Цей стиль передбачає, що співробітник намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Стиль ухилення в ЗАТ "Ростовкомбитопторг" реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для менеджера, він не відстоює свої права, не співпрацює ні з ким для вироблення рішення і не хоче витрачати час і сили на її рішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів. Протиборство (конкуренції). Стиль конкуренції, суперництва використовує начальник відділу, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо: - результат конфлікту дуже важливий для нього, і він робить велику ставку на своє рішення виниклої проблеми; - Він володіє достатньою владою і авторитетом, і він вважає очевидним, що запропоноване ним рішення найкраще; Проте слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в ситуації, коли хтось із співробітників маєте достатньої владою, а точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника. Поступливість (пристосування). дії менеджера спрямовані на збереження та відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. даний підхід можливий, якщо: - внесок індивіда не дуже великий, а можливість програшу занадто очевидна; предмет розбіжності більш істотний для опонента, ніж для індивіда; - Збереження хороших відносин з опонентом важливіше вирішення конфлікту на свою користь; у індивіда мало шансів на перемогу, мало влади. Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. дана форма вимагає тривалої роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх істотне значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників. При компромісі дії учасників спрямовані на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення. влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.

4. Персональні методи

Дану групу методів виділив В.П.Пугачев, акцентуючи увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:

- Використання влади, позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання безпосередньо стосовно учасників конфлікту;

- Зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їх потреби та інтереси адміністративними методами;

- Переконання учасників конфлікту, проведення роз'яснювальної бесіди про значущість спокійної роботи для всього колективу;

- Зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення або спонукання до добровільного відходу;

- Входження керівника в конфлікт як експерта чи арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів.

Переговори з усіх способів подолання протиборства сторін переговори між ними є найбільш ефективним, для них характерно те, що сторони намагаються домогтися хоча б частини бажаного, піти на певні компроміси. для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

- Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;

- Відсутність значного розходження в силі у суб'єктів конфлікту;

- Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

- Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася. Правильно організовані переговори проходять кілька етапів: 1) Підготовка до початку переговорів. Перед початком переговорів треба провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, чітко визначити свою мету і можливі результати участі в переговорах, опрацювати процедурні питання: де краще проводити переговори, яка атмосфера очікується, важливі в майбутньому гарні відносини з опонентом. На думку багатьох дослідників, від правильно організованої даній стадії на 50% залежить успіх всієї діяльності, а брак інформації веде до підозрілості та недовіри учасників, тобто до поглиблення конфлікту; 2) Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Цей етап дозволяє показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі, і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше для себе місця. Тут можливі різні тактики початку переговорів: - ви можете проявити агресивність для того, щоб чинити тиск на опонента, придушити його; - Успішному ходу переговорів сприяє встановлення невимушених особистих відносин, створення дружньої атмосфери, показання взаємозалежності; для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати дрібні поступки; - Отриманню невеликого переваги сприяє надання нових фактів, використання маніпуляцій; - Процедурна легкість досягається при спільному пошуку інформації; 3) Пошук взаємоприйнятного рішення. На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, намагаються захопити ініціативу всіма можливими способами. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких варіантів. Мета кожного з учасників - дотримання рівноваги або невелику перевагу. Завдання опонента на даному етапі полягає в напрямку переговорів в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають різко зачіпати одну зі сторін, опонент повинен знайти вихід з положення,; 4) Завершення переговорів або вихід з глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угода по них ще не досягнуто. Час закінчується, збільшується напруженість, потрібне прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати всю справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу. Учасники переговорів врегулюють останні розбіжності і приходять до спільного компромісу.

5. Методи, що включають відповідні агресивні дії

Ця група методів застосовується в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх методів. Вибір тієї чи іншої стратегії поведінки учасником конфлікту визначається особливостями ситуації, поведінкою його партнерів, а також його власними особистісними особливостями.

Було б невірним однозначно розглядати якісь із згаданих стратегій як неефективні. У конкретних обставинах будь-яка з них може виявитися адекватним виходом з конфліктної ситуації. Це не означає, однак, що, аналізуючи «ціну» тих чи інших рішень, ми не можемо виділити серед них пріоритетні. По суті, тільки переговори, спрямовані на вироблення компромісних рішень, сьогодні розглядаються фахівцями як дієвий процес вирішення конфліктної ситуації. Шлях відходу від конфлікту, будь то стратегія уникнення або поступливості, розцінюється як ознака нежиттєздатності », тобто в даному випадку - невміння вирішувати свої проблеми.

Шлях домінування, «жорсткої боротьби» або «м'якої» напористості, що має негативні наслідки для відносин учасників ситуації, в достатній мірі виявив свою неспроможність на всіх рівнях людського спілкування від міжнародних відносин до приватного життя людей. Домінування і боротьба можуть забезпечити людині вирішення проблеми в своїх інтересах, але ціною відносин з партнером. Відхід від конфлікту і конфліктної взаємодії може зберегти або навіть поліпшити відносини, але ціною відмови від власних інтересів чи позиції, яку людина захищає. І тільки компромісний підхід дає можливість одночасно вирішити проблему і зберегти відносини, що і вважається справжнім успішним вирішенням конфлікту.

Висновок

Основні висновки по нашій роботі можуть бути сформульовані в декількох тезах: 1. Конфлікт - це поширена риса соціальних систем, він неминучий і невідворотний, а тому повинен розглядатися і сприйматися як природний фрагмент людського життя. Конфлікт повинен бути прийнятий як одна з форм нормального людського взаємодії. Хоча конфлікт, можливо, і не найкраща форма людської взаємодії, ми повинні перестати його сприймати як якусь патологію або аномалію. Конфлікт - це нормально. 2. Конфлікт не завжди і не обов'язково призводить до руйнувань. Навпаки, це один з головних процесів, службовців збереженню цілого. За певних умов навіть відкриті конфлікти можуть сприяти збереженню цілого. За певних умов навіть відкриті конфлікти можуть сприяти збереженню життєздатності і стійкості соціального цілого. Конфлікт не слід сприймати однозначно як деструктивне явище і так само однозначно його оцінювати. Конфлікт - це необов'язково погано. 3. Конфлікт містить в собі потенційні позитивні можливості. Загальна ідея позитивного ефекту конфліктів зводиться до наступного: конфлікт веде до зміни, зміна веде до адаптації, адаптація веде до виживання. Якщо ми перестанемо сприймати конфлікт як загрозу і почнемо ставитися до нього як до сигналу, що говорить про те, що треба щось змінити, ми займемо більш конструктивну позицію. Цінність конфліктів в тому, що вони запобігають окостеніння системи, відкривають дорогу інноваціям. Конфлікт - це стимул до змін, це виклик, що вимагає реакції. У китайській мові ієрогліф криза, конфлікт утворений поєднанням двох ієрогліфів. Один з них означає «ризик», «небезпека», а інший - «сприятлива можливість». У конфлікті, безперечно, є ризик руйнування відносин, небезпека неподолання кризи, але є також і сприятлива можливість виходу на новий рівень відносин, конструктивного подолання кризи та отримання нових життєвих можливостей. У конфлікті потенційно закладено потужний конструктивний початок, а, значить, конфлікт - це може бути добре. 4. Конфлікт, можливо, управляємо, причому управляємо таким чином, що його негативні, деструктивні наслідки можуть бути мінімізовані, а конструктивні можливості посилені. Це означає, що конфлікт - це те, з чим можна і потрібно працювати. Зроблено висновки за рішенням конфліктної ситуації.

Література

1. Алексєєв А. А., Громова Л. А. Зрозумійте мене правильно. СПб., 2009.

2. Анцупов А. Я., Малишев А. А. Введення в конфліктології. Ужгород, 2005.

3. Берн Е. Ігри, в які грають люди. М., 2008.

4. Бородкін Ф.М., Коряк Н.М. Увага: конфлікт! Новосибірськ, 2004.

5. Грачов М. В. Суперкадр. М., 2009.

6. Гришина Н. В. Я та інші: спілкування в трудовому колективі. Л., 2009.

7. Гришина Н. В. Давайте домовимося. СПб., 2008.

8. Гуцерієв Х. С., Сальников В. П., Хальзев В. І., Шаранов Ю. А. Акмеологічні основи конфліктології. СПб., 2009.

9. Ємельянов Ю. М. Активне соціально-психологічне навчання. Л., 2005.

10. Ємельянов Ю. Н. Навчання паритетного діалогу. Л., 2009.

11. Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Соціально-психологічний тренінг. Л., 2009.

12. Здравомислов А. Г. Соціологія конфлікту. М., 2005.

13. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. М., 2009.

14. Китов А. І. Психологія господарського управління. М., 2010.

15. Конфліктологія / За ред. А. С. Карміна. СПб., 2009.

16. Корнеліус X., Феір Ш. Виграти може кожен. М., 2008.

17. Курс ведення переговорів з установкою на співробітництво / Под ред. Є. М. Іванової. Рига; СПб., 2005.

18. Липницький А. В. Конструктивна функція конфлікту // Психологія: підсумки та перспективи. Тези науково-практичної конференції 28-31 жовтня 1996 СПб., 2006.

19. Липницький А. В. Менеджмент і конфлікти // Психологія менеджменту. СПб., 2007.

20. Ломов Б. Ф. Методологічні та теоретичні проблеми психології. М., 2004.

21. Макшанов С. І. Професійний тренінг // Психологія професійної підготовки. СПб., 2009.

22. Макшанов С. І. Тренінг в менеджменті // Психологія менеджменту. СПб., 2007.

23. Макшанов С. І. Психологія тренінгу. СПб., 2007.

24. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. М., 2006.

25. Петровська Л. А. Про понятійної схемою аналізу конфлікту // Теоретичні та методологічні проблеми соціальної психології. М., 2007.

26. Петровська Л. А. Компетентність у спілкуванні. М., 2009.

27. Платонов Ю. П. Соціальна психологія трудової діяльності. Досвід теоретико-емпіричного дослідження. СПб., 2009.

28. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Індустріальна соціальна психологія. СПб., 2007.

29. Проблема спілкування в психології / За ред. Б. Ф. Ломова. М., 2009.

30. Санталайнен Т., Воутілайнен Е., Поренне П., Ніссінен І. Управління за результатами. М., 2008.

31. Свєнціцький А. Л. Соціальна психологія управління. Л., 2006.

32. Сидоренко Е. В. Досліди реоріентаціонного тренінгу. СПб., 2005.

33. Скотт Д. Сила розуму. СПб., 2004.

34. Поради-психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 2004.

35. Фішер Р., Юрі У. Шлях до згоди, або переговори без поразки. М., 2009.

36. Хальзев В. І .. Шаранов Ю. А. Практикум з конфліктології. СПб., 2010.

37. Хасан Б. І. Психотехника конфлікту. Красноярськ, 2005.

38. Шутс В. Глибока простота. СПб., 2004.
Фундаменталізація освіти
Найважливішим напрямом реформування системи освіти справедливо вважають її фундаменталізацію. Спрямованість на фундаменталізацію освіти необхідна для того, щоб майбутній фахівець у процесі навчання зміг набути необхідні фундаментальні базові знання, сформовані в єдину світоглядну наукову систему

Технологія ведення секретарської діяльності, методи і способи її раціоналізації та автоматизації
ВСТУП В даний час в нових соціально-економічних умовах роль секретаря різко зросла, його функції кардинально змінилися. Термін "секретар", як про це вже неодноразово говорилося на сторінках спеціального друку, поняття складне і має градацію від технічного секретаря до секретаря-референта

Федеративна Демократична Республіка Непал
Федеративна Демократична Республіка Непал Непал виник в 1768 р, коли великий король Прітхтві Нараян Шах об'єднав непальські землі в єдину державу. З тих пір Непал існує як суверенна і незалежна держава. Непал має славну історію, він ніколи не перебував під гнітом іноземних правителів і не був

Управління державною установою на прикладі установи "Військовий комісаріат Кіровської області"
Зміст Введення Глава 1. Теоретичні аспекти управління в державній установі 1.1 Методи і функції управління в державній установі 1.2 Система управління в державній установі 1.3 Особливості управління у військовій організації Глава 2. Державна служба: поняття, види та правові джерела 2.1 Поняття

Теплова смерть Всесвіту
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Державна освітня установа Вищої професійної освіти Російський державний торгово-економічний університет УФИМСЬКИЙ ІНСТИТУТ Факультет юриспруденції та заочного навчання Заочне навчання (5,5 років) Курс 1 Спеціальність "Бухгалтерський облік аналіз і аудит"

Розвиток писемного мовлення студентів у роботі над текстом
ПЛАН ЗАНЯТТЯ № 4

Педагогічні умови та особливості театралізованих ігор
Зміст ВСТУП РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ. 1.1 Проблема театралізованої діяльності в дошкільній педагогіці. 1.2 Значення театралізованих ігор у всебічному розвитку дошкільників. 1.3 Характеристика театралізованих ігор. 1.4 Класифікація театралізованих ігор. 1.5 Театралізовані ігри

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати