Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Технологія найму, підбору та оцінки персоналу - Менеджмент

Технологія найму, підбору та оцінки персоналу

Зміст

1. Найм персоналу

1.1 Джерела і проблеми наймання персоналу

1.2 Ділова оцінка та відбір персоналу

2. Організація відбору претендентів на вакантну посаду

3. Підбір і розстановка персоналу

4. Організація атестації персоналу

Список літератури

1 Найм персоналу

1.1 Джерела і проблеми наймання персоналу

Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників в якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: «Де і коли будуть потрібні працівники?» Розрізняють поняття «набір» і «найм кадрів». Набір кадрів - масове залучення на роботу персоналу в яку-небудь організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, здійснюваних у рамках процесу найму персоналу.

Цей процес включає:

- Загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;

- Формулювання вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умов набору;

- Визначення основних джерел надходжень кандидатів;

- Вибір методик оцінки та відбору кадрів.

Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Альтернативою найму нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.

Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній діяльності організації. Звернення до спеціалізованим організаціям, які займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно найму тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими. Схема найму працівника в організацію наведена на ріс..1.

При наймі на роботу проводиться співбесіда з вступником, якому задають заздалегідь підготовлені питання.

Рисунок 1 - найм працівників

При наймі в процесі проведення співбесіди працівникам кадрових служб доводиться вирішувати ряд наступних проблем.

Перша з них пов'язана з необхідністю захисту організацій від впливу процесів криміналізації, поширених в останнє десятиліття в суспільному та економічному житті Росії. Вирішення цього питання має тим більше значення для організації, чим більш конфіденційний характер має інформація в забезпеченні ефективної роботи організації. Крім зусиль конкурентів, які готові використовувати прийоми економічного та науково-технічного шпигунства для отримання необхідної інформації, в даний час серйозну небезпеку представляють групи організованої злочинності, які, прагнучи до нових доходам, а також до легалізації джерел своїх доходів, проводять активний пошук можливостей впровадження в успішно працюючі організації для захоплення там керівних позицій і вилучення на свою користь власності високорентабельних організацій.

Оцінка рівня криміналізації кандидатів - досить складне завдання. Для її вирішення необхідно, щоб працівник відповідної кадрової служби мав навички проведення відповідного співбесіди (що відповідає умовам отримання ретельно приховуваних відомостей) і при необхідності організував збір інформації, об'єктивно характеризує кандидата як законослухняного громадянина. У зв'язку з цим працівник кадрової служби повинен відрізнятися не тільки високим рівнем професійної підготовки до проведення співбесіди, але й володінням сучасними методами психолого-криміналістичного тестування, для чого необхідна взаємодія з правоохоронними та іншими адміністративними органами. Все це вимагає від працівника кадрових служб певного рівня психологічної та професійної підготовки.

Інша проблема в роботі кадрових служб в даний час пов'язана з оцінкою впливу на рівень професіоналізму знову найманих на роботу, умов їх життя і діяльності в переломний період 1992-1998 рр.

1.2 Ділова оцінка та відбір персоналу

Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця.

Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу: оцінка кандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу і поточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу (рис. 2). При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування в резерв

Відбір персоналу - частина процесу найму персоналу, пов'язана з виділенням одного або кількох кандидатів на вакантну посаду серед загального числа людей, що претендують ні дану посаду

В умовах ринкової економіки якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання і економічне становище російських організацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити в організацію якомога більше претендентів, що задовольняють вимогам, удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію та досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміні новим. Такий підхід у сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але й попросту дорогим.

Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

- Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;

- Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, відповідальних мінімальним вимогам;

- Перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

- Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби. Ці служби повинні бути укомплектовані професійними психологами, щоб використовувати найсучасніші методи.

Безпосередній керівник, а іноді і більш широке коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Наймом працівника передує чітке уявлення про функції, які він виконуватиме, завдання та посадові обов'язки, права і взаємодіях в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності цим вимогам надається велике значення.

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільно-громадянська зрілість;

2) ставлення до праці;

3) рівень знань і досвід роботи;

4) організаторські здібності;

5) вміння працювати з людьми;

6) вміння працювати з документами та інформацією;

7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

8) здатність побачити і підтримати передове;

9) морально-етичні риси характеру.

Перша група включає такі якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; уміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності; володіння високим рівнем політичної грамотності.

Друга група об'єднує такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.

Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).

У четверту групу входять такі якості: уміння організувати систему управління, свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.

П'ята група включає такі якості, як уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.

У шосту групу входять якості: вміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження, чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці, вміння читати документи.

Сьома група представлена такими якостями: вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці, вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість у собі.

Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів, розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.

У дев'ятому групу входять такі якості, як чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду, гарне здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади та організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

2. Організація відбору претендентів на вакантну посаду

Остаточне рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Типовий процес ухвалення рішення щодо відбору персоналу представлений на рис. 3.

Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді переважно, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або керівник підрозділу проводить з ним попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, рівня освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність зазвичай використовують вербувальники. Число пунктів анкети має бути мінімальним, і з їх допомогою необхідно запитувати інформацію, найбільше характеризує продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитися до минулій роботі і складом розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді.

Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке.

3. Підбір і розстановка персоналу

Підбір і розстановка кадрів - одна з найважливіших функцій управлінського циклу, що виконуються керівним складом організації. Підбором кадрів займаються всі керівники від бригадира до директора, підбір кадрів супроводжується їх розстановкою відповідно до діловими якостями. Від якості підбору і розстановки кадрів як у виробничій системі, так і в системі управління багато в чому залежить ефективність роботи організації.

Дуже часто підбір кадрів ототожнюють з процесом відбору кадрів, що неправомірно. Відбір - це виділення кого-небудь із загального числа. Звідси і вирази: «відбір кандидатів на вакантну посаду», «відбір співробітників для просування по службі» і т.п. При підборі ж порівнюються ділові та інші якості працівника з вимогами робочого місця. Під підбором і розстановкою кадрів розуміється раціональний розподіл працівників організації за структурними підрозділами, ділянок, робочих місць відповідно до прийнятої в організації системою розподілу і кооперації праці, з одного боку, і здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників, що відповідають вимогам змісту виконуваної роботи, - з іншого.

При цьому переслідуються дві мети: формування активно діючих трудових колективів в рамках структурних підрозділів і створення умов для професійного зростання кожного працівника. Підбір і розстановка кадрів ґрунтуються на принципах відповідності, перспективності, змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам заміщаються посад. Принцип перспективності грунтується на обліку наступних умов:

- Встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

- Визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому ж ділянці роботи;

- Можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації;

- Стан здоров'я.

Принцип змінюваності полягає в тому, що кращому використанню персоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні-ні трудові переміщення, під якими розуміють процес зміни місця працівника в системі поділу праці, а також зміну місця докладання праці в рамках організації, так як застій (старіння) кадрів, пов'язаний з тривалим перебуванням людини в одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності організації.

Підбір і розстановка персоналу забезпечують ефективне заміщення робочих місць виходячи з результатів комплексної оцінки, планової службової кар'єри, умов та оплати праці співробітників. Підбір і розстановка кадрів передбачають: планування службової кар'єри, яке здійснюється виходячи з результатів оцінки потенціалу і індивідуального внеску, віку працівників, виробничого стажу, кваліфікації та наявності вакантних робочих місць (посад); забезпечення гідних умов та оплати праці, гарантовану оплату і преміальні, оснащення робочого місця, соціальні блага і гарантії; планомірне рух кадрів, що включає підвищення, переміщення, пониження та звільнення працівників залежно від оцінки результатів їхньої праці і відповідності умов оплати праці їх життєвим інтересам.

Вихідними даними для відбору і розстановки кадрів є: моделі службової кар'єри; філософія і кадрова політика організації; Кодекс законів про працю; матеріали атестаційних комісій; контракт співробітника; штатний розклад; посадові інструкції; особисті справи співробітників; положення про оплату та стимулювання праці, положення про підборі і розстановці кадрів.

Показники рівня кваліфікації:

1.1 Кваліфікація працівника не відповідає вимогам посади, працівник не виконує належним чином своїх посадових обов'язків

персонал вакансія кадрова

Таблиця 4.6 Каталог показників, що впливають на підбір і розстановку кадрів

 № п / п Найменування категорій показників Найменування (шифр) показників Оцінка ступеня відповідності працівника вимогам робочого місця

 Показники,

 за якими працівник не відповідає займаній посаді Показники, за якими працівник відповідає займаній посаді

 1 Рівень кваліфікації 1.1, 1.2, 1.3 1,1 1.2, 1.3

 2 Ділові якості 2.1,2.2,2.3,2.4 2.1,2.2 2.3, 2.4

 3 Працездатність 3.1,3.2,3.3,3.4,3.5 3.1 3.2,3.3, 3.4, 3.5

 4 Якість виконуваної роботи 4.1,4.2,4.3,4.4 4.1 4.2, 4.3, 4.4

 5 Стиль і методи роботи 5.1,5.2,5.3,5.4,5.5 5.1 5.2, 5-3, 5.4, 5.5

 6 Аналітичні здібності 6.1,6.2,6.3,6.4 6.1,6.2 6.3, 6.4

 7 Участь в інноваційній діяльності 7.1,7.2,7.3,7.4 7.1 7.1,7.2,7.3,7.4

 8 Дисциплінованість 8.1,8.2,8.3 8.1 8.2, 8,3

 9 Психологічна сумісність 9.1,9.2,9.3 9.1 9.2, 9.3

1.2. Кваліфікація працівника не відповідає вимогам займаної посади, але працівник має достатній досвід роботи і постійно працює над підвищенням рівня знань.

1.3. Кваліфікація працівника відповідає вимогам займаної посади. Показники ділових якостей:

2.1. Працівник не виконує багато посадові обов'язки.

2.2. Працівник не виконує деякі (окремі) посадові обов'язки.

2.3. Працівник повністю виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки.

2.4. Працівник повністю виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки і постійно виконує роботи, що входять в коло посадових обов'язків інших працівників у період їх тимчасової відсутності на робочому місці (відпустка, хвороба, за вакантною посадою).

Показники працездатності:

3.1. Працівник недостатньо працьовитий.

3.2. Працівник працьовитий, але працює безініціативно.

3.3. Працівник працьовитий, але недостатньо ініціативний.

3.4. Працівник досить працьовитий і ініціативний.

3.5. Працівник у праці проявляє самовідданість, високу

ініціативу.

Показники якості виконуваної роботи:

4.1. Виконувані працівником документи потребують серйозного доопрацювання старшого за посадою; він систематично допускає дефекти і помилки, які ведуть до зриву термінів виконання робіт, браку в роботі.

4.2. Виконувані працівником документи можна прийняти за основу, але вони ще потребують доопрацювання старшого за посадою, він допускає незначні дефекти і помилки, зазвичай не призводять до зриву термінів виконання робіт, браку в роботі.

4.3. Виконувані працівником документи в основному відповідають вимогам, в додатковій доробці старшого за посадою, як правило, не потребують, він добре виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки.

4.4. Виконувані працівником документи відповідають вимогам, в додатковій доробці старшого за посадою не потребують, він чітко виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки.

Показники стилю і методів роботи:

5.1. Співробітник не працює над вдосконаленням стилю і методів своєї роботи, неправильно сприймає критику на свою адресу, не робить належних висновків з критичних зауважень, не працює над усуненням недоліків у роботі або допускає зажим об'єктивної критики.

5.2. Співробітник недостатньо працює над вдосконаленням стилю і методів своєї роботи, іноді не робить належних висновків з критичних зауважень на свою адресу або недостатньо працює над усуненням недоліків.

5.3. Працівник самокритичний, правильно робить висновки з критики і активно працює над усуненням своїх недоліків, правильно будує взаємини в роботі.

5.4. Працівник самокритичний, правильно робить висновки з критики і активно працює над усуненням недоліків у роботі, правильно будує взаємини в роботі, непримиренний до недоліків, активно і принципово виступає з їх критикою, вносить конкретні пропозиції щодо їх ліквідації.

5.5. Працівник робить правильні висновки з критики і активно працює над усуненням недоліків у роботі, правильно будує взаємини в роботі, непримиренний до недоліків, активно і принципово виступає з їх критикою, вносить конкретні пропозиції щодо їх ліквідації, з високою відповідальністю ставиться до дорученої роботи, систематично виявляє діловитість і бажання виконати роботу якнайкраще, вміє генерувати ідеї і домагатися їх втілення в життя, створює найбільш сприятливі умови для творчої та високопродуктивної роботи.

Показники, що характеризують аналітичні здібності:

6.1. Працівник не проявляє здатності до аналізу діяльності підрозділу (організації).

6.2. Працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) в межах функцій, визначених посадовими обов'язками, але цей аналіз не носить системного характеру, що не дозволяє на його основі розробляти заходи щодо розвитку виробництва і управління.

6.3. Працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) в межах функцій, визначених посадовими обов'язками, розробляє і вносить конкретні пропозиції щодо поліпшення діяльності організації.

6.4. Працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) не тільки в межах функцій структурного підрозділу, а й організації в цілому.

Показники участі в інноваційній діяльності:

7.1. Працівник не бере участі у вдосконаленні виробництва та управління підрозділом (організацією).

7.2. Працівник бере участь у вдосконаленні виробництва та управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або представляє закінчені в розробці творчі теми, актуальні для організації.

7.3. Працівник бере участь у вдосконаленні виробництва та управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або представляє закінчені в розробці творчі теми, актуальні для організації, бере активну участь у впровадженні у виробництво раціоналізаторських пропозицій або творчих розробок.

7.4. Працівник бере участь у вдосконаленні виробництва та управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або представляє закінчені в розробці творчі теми, актуальні для організації. Бере активну участь у впровадженні у виробництво внесених раціоналізатор ських пропозицій або творчих розробок, при цьому впровадження раціоналізаторських пропозицій, творчих розробок або винаходів приносить організації прибуток.

Показники дисциплінованості:

8.1. Працівник систематично допускає порушення трудової, технологічної або виконавської дисципліни.

8.2. Працівник іноді допускає порушення трудової, технологічної або виконавської дисципліни.

8.3. Працівник дисциплінований.

Показники психологічної сумісності з колективом:

9.1. Працівник психологічно не сумісний з колективом, неправильно будує взаємини зі співробітниками організації, в результаті чого вносить нервозність у робочі відносини, витрачає свій та інших працівників робочий час на вирішення питань, які в нормальній діловій обстановці виникати не повинні.

9.2. Працівник психологічно сумісний з колективом, але допускає окремі випадки неправильних взаємин в роботі, що зазвичай не веде до відволікання його та інших працівників робочого часу для вирішення виниклих в результаті неправильних взаємин питань.

9.3. Працівник психологічно з колективом сумісний, правильно будує робочі взаємини.

4. Організація атестації персоналу

У вітчизняній практиці склалося три типи атестації за належністю до сфер діяльності персоналу: атестація державних службовців, атестація персоналу організацій основної ланки управління та атестація наукових і науково-педагогічних працівників.

Атестація державного службовця - оцінка рівня професійної підготовки та відповідності державного службовця займаній посаді державної служби, а також з метою вирішення питання про присвоєння державному службовцю кваліфікаційного розряду. Атестація проводиться не частіше одного разу на два роки, але не рідше одного разу на чотири роки. Порядок та умови проведення атестації встановлюються федеральними законами і законами суб'єктів Російської Федерації.

Атестація наукових і науково-педагогічних працівників - процедура присудження вчених ступенів доктора наук і кандидата наук, а також присвоєння вчених звань професора, доцента і старшого наукового співробітника за спеціальністю. Вчені ступені можуть присуджуватися, а вчені звання - присвоюватися особам, які мають глибокі професійні знання і наукові досягнення у певній галузі науки. Атестація здійснюється вищим атестаційним комітетом РФ (ВАК РФ), Міністерством освіти РФ, науковими, науково-дослідними, науково-виробничими організаціями та вищими навчальними закладами відповідно до вимог спеціальних регламентуючих документів, затверджених постановами Уряду РФ.

Атестація персоналу організацій основної ланки управління - процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових і особистісних якостей працівників, якості праці та її результатів і встановлення їх відповідності (невідповідності) займаної посади. Метою проведення атестації є раціональна розстановка кадрів та їх ефективне використання. Атестація персоналу служить юридичною основою для перекладів, просувань по службі, нагороджень, визначення розмірів заробітної плати, а також знижень на посаді і звільнення. Атестація спрямована на поліпшення якісного складу персоналу, визначення ступеня завантаження працівників і використання його за фахом, вдосконалення стилю і методів управління. Схема функціональних взаємозв'язків проведення атестації персоналу.

 № п / п Найменування функцій Виконавці

 Генеральний директор Менеджер з персоналу Керівник структурного підрозділу Атестаційна комісія

 1 2 3 4 5 6

 1 Визначення цілей атестації Р У, О

 2 Підготовка наказу про проведення атестації Про

 3 Видання наказу про проведення атестації Р Про

 4 Підбір працівників для проведення атестації У О

 5 Підготовка тестів, технічних засобів тестування і необхідних бланків Про

 6 Формування атестаційної комісії Про

 7 Проведення тестування та оцінки О У

 8 Аналіз результатів тестування та оцінки О У

 9 Проведення співбесіди з атестуються працівником У У О

 10 Складання рекомендацій за результатами співбесіди У У О

 11 Підготовка наказу відповідно до результатів атестації Р У У О

 12 Видання наказу за результатами атестації Р Про

Умовні позначення:

Р - приймає рішення, видає наказ;

О - організовує роботу з атестації і відповідає за її проведення;

У - бере участь в атестації.

Список літератури

1 Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - М .: ИНФРА - М, 2004.-648с.

2 Медведєв С. Персонал торговельного підприємства // Людина і праця. - 2003- № 8.

3 Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом: Підручник. М .: Финстатинформ, 2004. - 256с.

4 Радько С. Ризики в управлінні трудовим потенціалом // Управління персоналом. - 2006.-№ 5.

5 Савицька П.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 2000. - 415с.

6 Самигін С.І. Основи управління персоналом. Серія «Підручники і навчальні посібники». Ростов н / Д: «Фенікс», 2001. - 480с.

7 Смирнов І. Трудовий колектив торгового підприємства // Управління персоналом. - 2005. - № 8.
Методи стимулювання і мотивації учнів. Обладнання учбових майстерень
Міністерство освіти Республіки Білорусь Установа освіти «Мінський державний вищий радиотехнический коледж» Контрольна робота № 1 Організаційно-методичні основи ПО Помазанко Олександра Казимировича Група №94381 Мінськ 2011 1. Розкрийте особливості цільової організації стимулювання і мотивації

Методичні особливості вивчення теми "Значення зелених рослин у житті людини"
ВСТУП Щоденний досвід показує, що людина в своєму побуті широко використовує світ рослин. Рослини дають нам основну масу харчових речовин, матеріал для вироблення нашого одягу, будівельні матеріали і паливо. Від рослин ми отримуємо і смакові речовини та лікарські. Рослини дають нам дубильні

Дослідницька діяльність учнів
Дослідницька діяльність учнів Н.А. СЕМЕНОВА учбова молодший школяр пізнавальна Учбова дослідницька діяльність - це спеціально організована, пізнавальна творча діяльність учнів, по своїй структурі відповідна науковій діяльності, що характеризується цілеспрямованістю, активністю, предметностью,

Економічна оцінка збитку через виробничого травматизму та професійної захворюваності
ЗМІСТ Введення 1. Втрати підприємства від невиходів на роботу 2. Матеріальні втрати у зв'язку з нещасними випадками на виробництві 3. Витрати на зміну кадрів та пенсії по інвалідності 4. Скласти інструкцію з охорони праці при пересуванні по території та виробничих приміщень майстерень Список

Робота з легковоспломеняющимися предметами
Робота з легкозаймистими речовинами (ЛВЖ) Однієї з причин отримання термічних опіків може бути запалення різних органічних речовин. У цьому разі наслідку звичайно виявляються значно більш важкими, оскільки у потерпілого може виявитися ураженою значно більша поверхня тіла, опік може супроводитися

Ознайомлення школярів з деякими прийомами долікарської допомоги
Зміст Введення Глава 1. Авторський елективний курс "основи медичних знань": завдання та зміст програми Глава 2. Ознайомлення школярів з деякими прийомами долікарської допомоги Глава 3. Лабораторний практикум Література Введення У програмі факультативного курсу "Фізіологія людини"

Організація режиму дня в різновікових групах дитячого саду
Міністерство освіти і науки Республіки Казахстан Карагандинський державний університет ім. Е.А. Букетова Кафедра: педагогіки і психології Курсова робота з дисципліни: «Педагогіка» на тему: «Організація режиму дня в різновікових групах дитячого саду» Виконала: ст. гр. ПіМДВО ср.11 Мельникова

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати