Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Особливості управління людиною і групою - Менеджмент

МОСКОВСЬКИЙ ГУМАНІТАРНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

ПІВНІЧНО-ЗАХІДНА ФІЛІЯ

Факультет: економіки і управління

Кафедра: менеджмент організації

Група: ЭС-4м-08

КУРСОВА РОБОТА

по дисципліні «Основи менеджменту»

на тему Особливості управління людиною і групою

Студент В.А. Шатецкая

Керівник Б.В. Науменко

Дата здачі в деканат:

«___»___2009г.

Допущено до захисту:

(підпис керівника)

Оцінка:

___

Дата захисту:

«___»___2009г.

(підпис керівника)

Мурманськ

2009

ЗМІСТ

Введення

1. Процес і функції управління

2. Групи. Управління групами

3. Управління неформальними організаціями, як засіб управління формальною організацією

4. Проведення ефективних зборів, як засіб управління організацією

5. Стилі і принципи керівництва

Висновок

Список літератури, що використовується

ВВЕДЕННЯ

управління група чоловік керівництво

Людина виконує роботу в оточенні людей, у взаємодії з ними. Він не тільки виконавець ролі в організації, але і член групи, в рамках якої він діє. При цьому група впливає величезний чином на поведінку людини. А поведінка людини, його дії вносять певний внесок в життя групи.

Характерними особливостями групи є наступні. По-перше, члени групи ідентифікують себе і свої дії з групою загалом і тим самим у зовнішніх взаємодіях виступають як би від імені групи. По-друге, взаємодія між членами групи носить характер безпосередніх контактів, особистої розмови, спостереження поведінки один одного і т.п. По-третє, в групі нарівні з формальним розподілом ролей, якщо таке існує, обов'язково складається неформальний розподіл ролей, що звичайно визнається групою.

Ці і інші ролі групової поведінки люди виконують відповідно до їх здібностей і внутрішнього покликання. Тому в добре функціонуючих групах звичайно створюються можливості для того, щоб людина могла поводитися у відповідності зі своїми здібностями до групових дій і органічно властивої йому певною роллю члена групи. [7]

Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних ним головним чином тим, що мають більш динамічне і ефективне керівництво. У сучасній російській мові під керівництвом, з точки зору власника, мається на увазі або індивід (керівник) або група (керівний склад), або процес, т. е. володіючий індивідуальними особливостями спосіб управління організацією.

Бути менеджером ще не означає автоматично вважатися лідером в організації, оскільки лідерству в значній мірі властива неформальна основа.

Лідерство - це тип управлінської взаємодії (в цьому випадку між лідером і послідовниками), заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і направлений на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

Ефективність організації, заснованої на цьому ранньому типі лидерских відносин, виявляється в її здатності швидко, в короткі терміни виконувати досить важкі задачі, в найменше сприятливих умовах.

Актуальність цієї теми виявляється в тому, що потреба суспільства в кваліфікованих менеджерах зростає з кожним днем.

Об'єктом нашої роботи є група і взаємовідносини людей в ній.

Предмет - особливості управління людиною і групою.

Метою нашої роботи є вивчення особливостей управління людиною і групою.

У залежності від поставленої мети перед нами були поставлені наступні задачі:

1. вивчити процес управління і його функції

2. дати поняття керівнику і його ролі в групі

3. розглянути основні принципи управління

4. дати поняття групі і розглянути види груп

Актуальність цієї теми виявляється в тому, що потреба суспільства в кваліфікованих менеджерах зростає з кожним днем.

Для виконання нашої роботи були використані наступні науково-педагогічні методи дослідження:

1) аналіз науково-теоретичної літератури;

2) аналіз учбово-методичної літератури.

1. ПРОЦЕС І ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Менеджмент - це система методів управління в умовах ринку або ринкової економіки, які передбачають орієнтацію фірми на попит і потреби ринку, постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва з найменшими витратами, з метою отримання оптимальних результатів.

Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягнути цілей організації (Меськон М.Х.). Суть управління складається в оптимальному використанні ресурсів (землі, труда, капіталу) для досягнення поставлених цілей.[6]

Управління являє собою реалізацію декількох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації співробітників і контролю.

1. Планування. За допомогою цієї функції визначаються цілі діяльності організації, кошти і найбільш ефективні методи для досягнення цих цілей. Важливим елементом цієї функції є прогнози можливих напрямів розвитку і стратегічні плани. На цьому етапі фірма повинна визначити, яких реальних результатів вона може добитися, оцінити свої сильні і слабі сторони, а також стан зовнішньої середи (економічні умови в даній країні, урядові акти, позиції профспілок, дії конкуруючих організацій, переваги споживачів, суспільні погляди, розвиток технологій).

2. Організація. Ця функція управління формує структуру організації і забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, грошові кошти, матеріали і т.д.). Тобто на цьому етапі створюються умови для досягнення цілей організації. Хороша організація роботи персоналу дозволяє добитися більш ефективних результатів.

3. Мотивація. Це процес спонукання інших людей до діяльності для досягнення цілей організації. Виконуючи цю функцію, керівник здійснює матеріальне і моральне стимулювання працівників, і створює найбільш сприятливі умови для вияву їх здібностей і професійного "зростання". При хорошій мотивації персонал організації виконує свої обов'язки відповідно до цілей цієї організації і її планів. Процес мотивації передбачає створення для працівників можливості задоволення їх потреб, при умові належного виконанні ними своїх обов'язків. Раніше, ніж вмотивувати персонал на більш ефективну роботу, керівник повинен з'ясувати реальні потреби своїх працівників.

4. Контроль. Ця функція управління передбачає оцінку і аналіз ефективності результатів роботи організації. За допомогою контролю проводиться оцінка міри досягнення організацією своїх цілей, і необхідне коректування намічених дій. Процес контролю включає: встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, порівняння цих результатів з тими, що плануються і, якщо треба, перегляд первинних цілей. Контроль зв'язує воєдино всі функції управління, він дозволяє витримувати потрібний напрям діяльності організації і своєчасно коректувати невірні рішення.[5]

Керівник - людина, наділена повноваженнями приймати управлінські рішення і здійснювати їх виконання. Під роллю керівника розуміється "набір певних поведенческих правил, відповідних конкретній установі або конкретній посаді" (Мінцберг). Виділяють десять основних ролей керівника. Ці ролі керівник виконує в різні періоди своєї роботи. Укрупнено ролі керівника розділяють на три групи:

1. Межличностные ролі. Керівник виконує роль лідера, тобто він відповідає за мотивацію, набір, підготовку працівників і т.д. Також керівник є зв'язуючою ланкою між своїми працівниками. Головний керівник виконує роль єдиноначальника - головного верховного керівника.

2. Інформаційні ролі. Будучи приймачем інформації, керівник отримує різноманітну інформацію і використовує її з метою організації. Наступна роль керівника- поширення інформації серед членів організації. Керівник виконує так само представницькі функції, тобто передає інформацію про організацію при зовнішніх контактах.

3. Ролі по прийняттю рішень. Керівник виступає в ролі підприємця, розробляє і контролює різні проекти по вдосконаленню діяльності організації. Також він виступає в ролі людини, якої ліквідує порушення в роботі організації. Керівник є розподільником ресурсів своєї організації. До того ж він є особою, ведучою переговори з іншими організаціями від імені своєї організації. [3]

Всі ці ролі керівника, в своїй сукупності, визначають об'єм і зміст роботи менеджера будь-якої організації.

Великі організації потребують виконання дуже великих об'ємів управлінської роботи. Це вимагає ділення управлінського труда на горизонтальний і вертикальний. Горизонтальний принцип розподілу праці - це розставляння керівників у розділі окремих підрозділів, відділів. Вертикальний принцип розподілу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.

Керівників ділять на три категорії:

1. Керівники нижчої ланки (операційні керівники). Сама численна категорія. Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, обладнання, кадрів). До молодших начальників відносяться майстер, завідуючий лабораторією і т.п. Робота керівника нижчої ланки є самої різноманітною, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Міра відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна частка фізичного труда.

2. Керівники середньої ланки. Вони контролюють роботу керівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. До даної ланки відносяться: завідуючі відділом, декан і т.д. На керівників середньої ланки лягає велика частка відповідальності.

3. Керівники вищої ланки. Сама нечисленна категорія. Вони відповідають за розробку і реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень. До керівників вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є вельми відповідальною, оскільки фронт роботи великої, а темп діяльності напружений. Їх робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.[2]

Зміни в суспільстві, економіці, технологіях примушують по-новому осмислити поняття управління в сучасній організації, переформулировать професійні характеристики керівника, необхідні для успішного управління організацією в сучасних умовах.

У сучасних умовах все більше значення придбавають галузі, пов'язані з інтелектуальною діяльністю. У Росії, в період перехідної економіки, виникає підвищений попит на менеджерів в обслуговуючих сферах - торгівля, фінанси, інформаційні технології.

Таким чином, сучасний менеджер повинен володіти здібностями по управлінню подібним бізнесом, і володіти навиками прийняття рішень в умовах невизначеності.

У статті "Менеджер 21-го віку: хто він?" (журнал "Менеджмент в Росії і за рубежем") економісти Поршнев А. Г. і Ефремов В. С. говорять про управління в сучасному суспільстві так:

"У суспільстві, де управління спирається на інтелектуальну співпрацю людей; на їх мережеву кооперацію, що має на увазі многосвязность і участь кожної людини в багатьох виробничих процесах, що вимагають його знань і умінь; на інтеграцію процесів планування і виконання; на створення динамічних, проблемно-орієнтованих колективів трудівників відносини найма труда поступаються місцем відносинам купівлі-продажу продукту труда. І це є революція".

Сучасний керівник повинен керуватися наступними принципами:

1. Орієнтація на людей, оскільки люди - це самий життєво важливий ресурс організації.

2. Дух суперництва, тобто уміння домагатися успіху в умовах гострої конкуренції.

3. Зовнішня перспектива, тобто здатність вступати в союзи і домагатися підтримки ззовні, в тому числі у ключових фігур.

4. Орієнтація на системи, тобто системне управління як рішення задачі диригування "інформаційним оркестром".

5. Гнучкість і здатність приймати рішення в умовах невизначеності.

6. Орієнтація на майбутнє.

2. ГРУПИ. УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ

Існує два типи груп: формальні і неформальні. Обидва ці типи груп мають значення для організації і впливають великий чином на членів організації.

Формальні групи звичайно виділяються як структурні підрозділи в організації. Вони мають формально призначеного керівника, формально певну структуру ролей, посад і позицій всередині групи, а також формально закріплені за ними функції і задачі.

Неформальні групи створюються не розпорядженнями керівництва і формальними постановами, а членами організації відповідно до їх взаємних симпатій, спільними інтересами, однаковими захопленнями, звичками і т.п.

Організація - це соціальна категорія і одночасно - засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому в кожній формальній організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто впливають сильний чином на якість діяльності і організаційну ефективність.[7]

Незважаючи на те, що неформальні організації створені не по волі керівництва, вони являють собою чинник, з яким повинен вважатися кожний керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть впливати сильний чином на поведінку окремих особи і на робочу поведінку співробітників. Крім того, як би добре керівник ні виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини зажадаються для досягнення цілей в організації, прагнучій уперед. Керівнику і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами даної організації і з підрозділами поза їх субординацією. Люди не зможуть успішно виконувати свої задачі, якщо вони не доб'ються належної взаємодії окремих осіб і груп, від яких залежить їх діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер зобов'язаний розуміти, яку роль в конкретній ситуації грає та або інакша група, і яке місце в ній займає процес керівництва.[2]

Одним з необхідних умов ефективності управління також є уміння працювати в малих групах, таких як різні комітети або комісії, створені самими керівниками, і уміння будувати взаємовідносини зі своїми безпосередніми підлеглими.

Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, отримує радість від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми кратковременны і незначні. Однак, якщо двоє або більше за людей проводять досить багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати і існування один одного. Час, що є потрібен для такого усвідомлення, і міра усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язку людей. Однак, результат такого усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, примушує людей деяким образом міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємовідносин. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.

Кожний з нас належить одночасно до багатьох груп. Деякі групи виявляються недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути трохи студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього екзамена. Інші групи можуть існувати протягом декількох років і впливати істотний чином на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об'єднання школярів-підлітків.

По визначенню Марвіна Шоу, «група - це дві особи або більш, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожне обличчя впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб». [1]

Формальні групи. Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли проводить розподіл праці по горизонталі (підрозділу) і по вертикалі (рівні управління). У кожному з численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Наприклад, виробництво на заводі можна розділити на більш дрібні підрозділи - механообработки, забарвлення, зборки. Ці виробництва в свою чергу можна ділити і далі. Наприклад, виробничий персонал, що займається механообработкой можна розділити на 3 різних колективу по 10 - 16 чоловік, включаючи майстра. Таким чином, велика організація може перебувати буквально з сотень або навіть тисяч малих груп. Ці групи, створені по волі керівництва для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони ні були, це - формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до організації загалом є виконання конкретних задач і досягнення певної, конкретної мети. У організації існує три основних типи формальних груп: групи керівників; виробничі групи; комітети.

Командна (соподчиненная) група керівника складається з керівника і його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти - ось типова командна група. Іншим прикладом командної соподчиненной групи є командир авиалайнера, другий пілот і бортинженер.

Другий тип формальної групи - це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається з осіб, разом працюючих над одним і тим же завданням. Хоч у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні свого труда. У таких компаніях керівництво вважає, що цільові групи ламають бар'єри недовір'я між керівниками і робітниками. Крім того, надаючи робітником можливість самим думати про свої виробничі проблеми і вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби робітників більш високого рівня.

Третій тип формальної групи - комітет - буде розглянутий нижче.

Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати - як єдиний зладжений колектив. Тепер вже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою всередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи являють собою блоки, створюючі організацію як систему. Організація загалом зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки при умові, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група загалом впливає на поведінку окремої особа. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що ж являє собою група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше імовірності, що він зможе підвищити продуктивність труда цього підрозділу і організації загалом.

Неформальні групи. Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є могутньою силою, яка при певних умовах може фактично стати домінуючою в організації і зводити на немає зусилля керівництва. Більш того неформальні організації мають властивість взаимопроникать. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до однієї або декільком таким неформальним організаціям.[4]

Ще задовго до теоретичних досліджень Маслоу на тему про людські потреби Хоторнський експеримент представив доказу того, що необхідно враховувати соціальні взаємовідносини між співробітниками. У Хоторнськом дослідженні для вдосконалення організаційної ефективності уперше за весь час були систематично застосовані науки про людську поведінку. Воно продемонструвало той факт, що крім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх трудів, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне упорядкування працівників, що виконують взаємопов'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особа, формальна і неформальна групи. Посилаючись на Хоторнськоє дослідження, теоретики управління Скотт і Мітчелл писали: «Ці вчені привели переконливі аргументи на користь того, що згідно з класичною теорією, навіть в чудово спроектованих організаціях можуть з'являтися малі групи і окремі особи, поведінка яких не вписується в розумний з точки зір економіста рамки».

Звісно, можна критикувати методологію Хоторнського дослідження, але все ж, в основному завдяки дослідженням поведенческих наук, ми тепер маємо набагато більш ясне уявлення про природу і динаміку формальних і неформальних груп в трудовому колективі.

Розвиток неформальних організацій і їх характеристики. Формальна організація створюється по волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальною середою, де люди взаємодіють аж ніяк не по розпорядженнях керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. З соціальних взаємовідносин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які все разом представляють неформальну організацію.[6]

Неформальна організація - це група людей, що спонтанно утворилася, які вступають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети. Як і у формальних організацій, ці цілі є причиною існуванні такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані в свого роду мережа. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятлива трудова середа. Завдяки формальній структурі організації і її задачам, одні і ті ж люди звичайно збираються разом кожний день, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто вимушені провести більше часу в суспільстві своїх колег, чому в своїй власній сім'ї. Більш того характер задач, які вони вирішують, в багатьох випадках примушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цієї інтенсивної соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.

У неформальних організацій багато загального з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери і задачі. У спонтанно виниклих (эмерджентных) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріпляються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за зазделегідь продуманим планом. Неформальна ж організація швидше є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби.

Структура і тип формальної організації будуються керівництвом свідомо з допомогою проэктирования, в той час як стуктура і тип неформальної організації виникають внаслідок соціальної взаємодії. Описуючи процес розвитку неформальних організацій, Леонард Сейліс і Джордж Штраус говорять: «Співробітники утворять дружні групи на основі своїх контактів і спільних інтересів, і ці групи виникають з самого життя даної організації. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життям, майже повністю відірваним від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це - динамічний, самогенерирующийся процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все зростаюча взаємодія сприяє виникненню у них приятельських почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворять основу для все більшого числа різноманітних видів діяльності, багато які з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартна гра з номерами на грошових чеках і т.д. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних межличностных пут. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж прості збори людей. Вона створює традиційні способи виконання тих або інакших дій - комплекс стійких характеристик, які насилу піддаються зміні. Група стає організацією».

Чому люди вступають в організації? Люди звичайно знають, чому вони вступають в формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати цілі організації, або ним потрібна винагорода у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторнський експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, чим зарплата, що отримується. Найважливіші причини вступу в групу: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.[5]

Приналежність. Самої першою причиною вступу в неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності, - однієї з самих сильних наших емоційних потреб. Ще до Хоторнського експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними. Інші дослідження показали, що можливість належати до групи і підтримка з її сторони тісно пов'язані із задоволенням співробітника. І все ж, незважаючи на ту, що потреба в приналежності широко признається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робітники часто вимушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти знайти.[7]

Допомога. У ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без всякого утруднення звертатися до свого безпосереднього начальства за радою або для обговорення своїх проблем. Якщо цього не відбувається, то начальнику потрібно уважно розібратися в своїх взаємовідносинах з підлеглими. У будь-якому випадку, правильно це або неправильне, багато які люди вважають, що їх начальник в формальній організації погано про них подумає, якщо вони будуть питати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більш того в кожній організації є безліч неписаних правил, які торкаються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: якій тривалості повинен бути перерва на каві, яке відношення начальника до базікання і жартів, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також, наскільки всі ці правила обов'язкові. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися за допомогою до начальства з всіх цих питань. У цих і інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, швидше попросить іншого робітника пояснити йому, як зробити ту або інакшу операцію. Це приводить до того, що нові робітники також прагнуть брати участь в соціальній групі, що вже сформувалася, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто отримав її, і тому, хто її надав. Внаслідок надання допомоги що дає її придбаває престиж і самоповагу, а одержуючий - необхідне керівництво до дії. Таким чином, потреба в допомозі приводить до виникнення неформальної організації.[3]

Захист. Люди завжди знали, що сила - в єдності. Однієї з першорядних причин, що спонукали доісторичних людей об'єднуватися в племена, був додатковий захист від ворожих виявів їх зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей в ті або інакші групи. Хоч в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, самі перші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися в пивницях і обговорювали свої претензії до начальства. І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають один одну від тих, що заподіюють їм шкода правила. Вони, наприклад, можуть об'єднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція придбаває ще більш важливе значення, коли начальству не довіряють.

Іноді керівники також утворять неформальні організації для захисту своїх колег. Їх метою звичайно є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації.

Проблема неформальних організацій також свідчить про потребу в інтеграції цілей підрозділів і напрямі зусиль на благо організації загалом. [2]

Спілкування. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це зачіпає їх роботу. І все ж в багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слаба, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію. Тому одній з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуткам, пліткам і іншій інформації, яка або зовсім не поступає з офіційних джерел, або йде по формальних каналах дуже повільно. Це може задовольнити потреби окремої особа в психологічному захисті і приналежності, а також забезпечити їй більш швидкий доступ до потрібної для роботи інформації.

Тісне спілкування і симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки або інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато загального і випробовують симпатію один до одного частково тому, що виконують аналогічну роботу. Так, вони можуть ходити разом обідати, обговорювати свої робітники і особисті справи під час перерв на каві, або звертатися до начальства з проханням про підвищення зарплати і поліпшення умов роботи. На роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поряд. Людей звичайно тягне до тих, хто, на їх думку, може задовольнити їх потреби в приналежності, компетентності, захисті, повазі і т.д.

3. УПРАВЛІННЯ НЕФОРМАЛЬНИМИ ОРГАНІЗАЦІЯМИ, ЯК ЗАСІБ УПРАВЛІННЯ ФОРМАЛЬНОЮ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Процес розвитку неформальних організацій і причини, по яких люди в них вступають, сприяють освіті у цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Нижче приводиться короткий опис основних характеристик неформальних організацій, які стосуються пряму управління, оскільки впливають сильний чином на ефективність формальної організації.[1]

Соціальний контроль. Як виявили вчені при проведенні Хоторнського експерименту, неформальні організації здійснюють соціальний контроль над своїми членами. Першим кроком до цього є встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятної і неприйнятної поведінки. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє положення, особистість повинна дотримувати ці норми. Цілком природно, наприклад, що у неформальної організації є свої чітко сформульовані правила відносно характеру одягу, поведінки і прийнятних видів роботи. Щоб укріпити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це - сильне і ефективне покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто).

Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може вплинути і направити до досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівників і справедливість їх рішень.[3]

Опір змінам. Люди можуть також використати неформальну організацію для обговорення або фактичних змін, що передбачаються, які можуть статися в їх відділі йди організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва і, отже, поява великої групи нових співробітників і т.п. може привести до розпаду неформальної групи або організації, або до скорочення можливостей взаємодії і задоволення соціальних потреб. Часом такі зміни можуть дати можливість конкретним групам добитися положення і властей.

Оскільки люди реагують не на те, що відбувається об'єктивно, а на ту, що відбувається по їх уявленню, зміну, що пропонується може показатися групі набагато більш небезпечним, ніж воно є насправді. Наприклад, група керівників середнього рівня може чинити опір впровадженню обчислювальної техніки з побоювання, що ця техніка відніме у них роботу якраз в той момент, коли керівництво має намір розширити сферу їх компетенції.

Опір буде виникати всякий раз, коли члени групи будуть убачати в змінах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їх загальному досвіду, задоволенню соціальних потреб, спільним інтересам або позитивним емоціям. Керівництво може ослабити цей опір, дозволяючи і заохочуючи підлеглих брати участь в прийнятті рішень.[6]

Неформальні лідери. Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер придбаває своє положення, домагаючись влади і застосовуючи її по відношенню до членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. По суті немає ніяких серйозних відмінностей в коштах, вживаних лідерами формальних і неформальних організацій, для надання впливу. Їх істотно відрізняє тільки те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і звичайно діє у відведеній йому конкретній функціональній області. Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей і їх взаємовідносини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він займає там порівняно невисокий рівень в організаційній ієрархії.

Істотні чинники, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадове положення, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування по робочій зоні і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятою в групі системою цінностей. Так, наприклад, в деяких неформальних організаціях немолодий вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших - навпаки.

Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі в досягненні її цілей і підтримувати і зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, інший - для соціальної взаємодії.[7]

Управління неформальною організацією. Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто став приділяти увагу цьому чиннику, а також утворенню неформальних організацій був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп. У Моделі Хоманса під видами діяльності розуміються задачі, що виконуються людьми. У процесі виконання цих задач люди вступають у взаємодію, яка, в свою чергу, сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій відносно один одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому.

Оскільки групові емоції впливають як на задачі, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. У залежності від характеру емоцій (сприятливих або несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до пониження ефективності, прогулів, текучості кадрів, жалоб і інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не по волі керівництва і не знаходиться під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягнути поставлених нею цілей.

Одна з самих великих і поширених труднощів, що заважає ефективному управлінню групами і неформальними організаціями, - це спочатку невисока думка про них керівників. Деякі керівники уперто продовжують вважати, що неформальна організація - це результат неефективного управління. По суті виникнення неформальних організацій явище природне і вельми поширене, - вони є в кожній організації. Подібно багатьом іншим чинникам, діючим в області управління, вони несуть в собі як негативні, так і позитивні моменти.[6]

Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це буде заважати досягненню формальних цілей. По неформальних каналах можуть розповсюджуватися помилкові чутки, що приводять до виникнення негативного відношення до керівництва. Прийняті групою норми можуть привести до того, що продуктивність організації буде нижче за ту, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Однак, така контрпродуктивное поведінка часто є реакцією на відношення начальства до цієї групи. Правильно чи ні, але члени групи вважають, що до них відносяться несправедливо і відповідають так, як відповіла б будь-яка людина на те, що йому здається несправедливим.

Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити численні потенційні вигоди від неформальних організацій. Оскільки для того, щоб бути членом групи, треба працювати в даній організації, відданість групі може перейти у відданість організації. Багато які люди відмовляються від більш високооплачуваних посад в інших компаніях тому, що вони не хочуть порушувати соціальні зв'язки, які вони придбали в даній компанії. Цілі групи можуть співпадати з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Наприклад, сильний дух колективізму, характерний для деяких організацій і породжуючий сильне прагнення до успіху, часто виростає з неформальних взаємовідносин, мимовільних дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді допомагати формальній організації, доповнюючи формальну систему комунікацій.

Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, або намагаючись подавити їх, керівники часто упускають ці потенційні вигоди. У будь-якому випадку, не залежно від того, чи є неформальна організація шкідливої або корисної, вона існує, і з нею треба вважатися, навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, у якої, можливо, складеться явно негативне відношення до керівництва.

Більш ранні автори вважали, що знають, як справитися з неформальною організацією, - треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її цілей. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення спричинить знищення і формальної організації. Тому керівництву потрібно визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

2. Вислухувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: «Кожному керівнику належить знати, хто є лідером в кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволення роботою, що виконується у співробітників формальної організації».

3. Перед тим, як зробити які-небудь дії, прорахуйте їх можливий негативний вплив на неформальну організацію.

4. Щоб ослабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь в прийнятті рішень.

5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.[4]

Підвищення ефективності формальних груп. Крім задачі управління неформальними організаціями з метою використання їх потенційних вигід і зменшення негативного впливу, керівництво також повинно підвищувати ефективність командних груп і комітетів. Оскільки ці групи являють собою навмисно створений компонент формальної організації, велика частина того, що справедливо для управління організацією, справедливо також і для них. Як і всієї організації загалом, щоб добитися ефективності функціонування, групам потрібно планування, організація, мотивація і контроль діяльності.

Зупинимося на одному з аспектів функціонування малої групи, на думку багатьох керівників, самому важкому, а саме - на підвищенні ефективності проведення зборів, де вирішуються проблеми і приймаються рішення. У залежності від характеристики групи і способу керівництва нею збори можуть бути безплідною вправою або надзвичайно ефективним інструментом, де сполучаються талант, досвід і здатність генерувати нові ідеї. Перед тим, як ми представимо деякі конкретні рекомендації відносно того, як зробити збори ефективними, дозвольте спочатку розглянути загальні чинники, що впливають на ефективність роботи групи.

Чинники, що впливають на ефективність груп. Група зможе більш або менш ефективно йти до досягнення своїх цілей в залежності від впливу наступних чинників: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфликтности, статусу і функціональної ролі її членів.

Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група повинна бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік. Його думку схилений розділити Кит Девіс, сучасний теоретик, що присвятив багато років дослідженню груп. Він вважає, що переважна кількість членів групи - 5 чоловік. Дослідження показують, що фактично на збори в групу приходять від 5 до 8 чоловік.[7]

По деяких дослідженнях можна укласти, що групи, що нараховують від 5 до 11 членів, звичайно приймають більш точні рішення, ніж ті, які виходять за межі цієї чисельності. Дослідження також показали, що в групах з 5 чоловік її члени звичайно випробовують більше задоволення, ніж в групах більшого або меншого розміру. Пояснення цьому, мабуть, полягає в тому, що в групах з 2 або 3 чоловік її члени можуть бути стурбовані тим, що їх персональна відповідальність за рішення, що приймаються дуже очевидна. З іншого боку, в групах, що складаються з більш ніж 5 чоловік, її члени можуть випробовувати ускладнення, несміливість у висловлюванні своєї думки перед іншими.

Загалом, по мірі збільшення розміру групи, спілкування між її членами ускладнюється, і стає більш важким досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її задач. Збільшення розміру групи також посилює тенденцію до неформального розділення груп на підгрупи, що може привести до появи несогласующихся цілей і.

Склад. Під складом тут розуміється міра схожості особистостей і точок зору, підходів, які вони виявляють при розв'язанні проблем. Важливою причиною винесення питання на рішення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішення. Тому недивно, що на базі досліджень рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, оскільки це обіцяє більшу ефективність чим, якби члени групи мали схожі точки зору. Деякі люди обертають більше уваги на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть поглянути на картину загалом, деякі хочуть підійти до проблеми з системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів. Зі слів Майнера, коли «групи підібрані таким чином, що в них входять або дуже схожі, або дуже різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більше якісних рішень. Безліч точок зору і сприйняття перспектив приносить свої плоди».[3]

Керівникам потрібно винести свої думки про норми групи з обережністю. Наприклад, може показатися, що група керівників низової ланки, які вважають правильним завжди погоджуватися з начальством, виявляють високу міру лояльності. Однак, насправді така норма приведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок.

4. ПРОВЕДЕННЯ ЕФЕКТИВНИХ ЗБОРІВ, ЯК ЗАСІБ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Велика частка робочого часу керівників йде на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими ж чинниками, що і ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує наступні рекомендації для підвищення ефективності зборів:

1. Складіть конкретний порядок денний зборів і нашвидку перегляньте її перед початком зборів.

2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах у відповідності зі своїми різними ролями.

3. Повністю використайте здібності членів групи і заохочуйте їх участь. Компетентність, досвід, інформація і ідеї всіх членів групи повинні бути залучені для рішення загальної задачі.

4. Створіть атмосферу довір'я, з тим, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору і ідеї, які вони не розділяють.

5. Розглядайте конфлікт як позитивний чинник і старайтеся ефективно управляти ім.

6. Закінчуючи збори, стисло підсумовуйте проведене обговорення і визначте майбутні заходи, які планується здійснити в світлі прийнятих рішень.[6]

Боротьба з однодумністю. Збори групи, де хочуть витягнути користь з відмінності точок зору, можуть бути успішними тільки при умові, що на ньому не виявиться однодумність. Щоб зменшити імовірність вияву однодумності, головуючий повинен:

1. Вселити членам групи, що вони можуть вільно повідомити будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки або сумніви з приводу будь-якого питання, що обговорюється.

2. Призначте одного члена групи на роль «адвоката диявола» - людини, що захищає явно неправу справу.

3. Зумійте вислухати різні точки зору і критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі.

4. Відділіть зусилля по генеруванню ідей від їх оцінки: спочатку зберіть всі пропозиції, а потім уже обговоріть плюси і мінуси кожного з них.

5. Якщо на зборах присутні підлеглі, вислухайте спочатку їх ідеї.

Управління за допомогою комітетів. Комітет - це група всередині організації, якою делеговані повноваження для виконання якого-небудь завдання або комплексу завдань. Іноді комітети називають радами, цільовими групами, комісіями або командами. Але у всіх випадках тут мається на увазі групове прийняття рішень і здійснення дій, що відрізняє комітет від інших організаційних структур.[4]

Говорять, що, принаймні, три з кожних чотирьох жартів про погане управління містять слово «комітет». І все ж мода на комітети визначено не пройшла і навіть продовжує розповсюджуватися. Це частково пояснюється тим, що комітет сумісний з будь-якою великою організаційною системою, а також тим, що ділові рішення все більше набувають технічного характеру. Але основною причиною того, що комітети не вийшли з моди, є той факт, що правильне використання комітету - вельми ефективний засіб досягнення певної мети. Є два основних типи комітетів: спеціальний і постійний.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для виконання певної мети. Керівник відділення банку може утворити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також альтернативних способів їх коректування. Конгрес часто створює спеціальні комітети для вивчення особливих проблем або для розв'язання делікатних питань.

Постійний комітет - це перманентно діюча група всередині організації, що має конкретну мету. Частіше за все постійні комітети використовуються для надання організації консультацій з питань нескороминущої важливості. Відомий і приклад постійного комітету, що часто приводиться - це рада директорів. Рада директорів великої компанії може бути поділена на постійні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія і виконавчий комітет. Президенту великої компанії часто бувають підлеглі такі комітети як комісія з виробітку політики, група планування, комісія з розгляду жалоб співробітників, комісія з перегляду зарплати.[2]

На більш низьких рівнях організації комітети можуть бути освічені для таких цілей як зниження собівартості, вдосконалення технології і організації виробництва, розв'язання соціальних питань або для поліпшення відносин між підрозділами.

У доповнення до всього вищепереліченого в багатьох організаціях є неформальні комітети. Існують групи, організовані за межами формальної організації для розв'язання виниклих проблем. Наприклад, чотири техніки можуть зібратися разом для обговорення проблем, виникаючих в лабораторії в процесі випробування приладу або обладнання. Як і всі неформальні робочі групи, вони можуть сприяти або заважати роботі формальної організації. У будь-якому випадку вони діють тільки тому, що самі знайшли якусь владу, а не тому, що вони мають повноваження.[1]

Своєю сумною популярністю неефективного інструмента комітети часто зобов'язані їх неправильному використанню. Саме вони страждають через некомпетентне управління. Нижче приводяться характерні помилки по відношенню до такої форми управління як комітет, і ситуації, де один керівник доб'ється більшої ефективності, ніж група:

1. Відсутність чіткого опису прав і обов'язків комітету. У цьому випадку комітет зіткнеться з тими ж проблемами, що і окрема особа в схожій ситуації. Перед тим як утворити комітет, керівництво повинне точно вирішити, з якою метою він створюється: для визначення проблеми, для виробітку і оцінки альтернативних рішень, для рекомендації відповідного курсу або для виробітку і виконання рішення (для цього комітет повинен володіти лінійними повноваженнями).

2. Неправильно певна чисельність комітету. Часто в комітет вводять всі нових членів не тому, що вони своїм досвідом дійсно поліпшать його роботу, а для придання більшої політичної сили. Оптимальна чисельність - від 5 до 10 чоловік. Якщо в комітеті буде менше 5 чоловік, то цього може виявитися недостатньо для видобування вигоди з відмінності думок, а комітет, що перебуває більш ніж з 10 чоловік, обмежує участь кожного в обговоренні питання.

3. Втрати часу. Норткот К. Паркинсон помітив, що у комітетів спостерігається тенденція тратити більше часу на зрозумілі всім членам питання, чим на ті, що відрізняються більшою складністю. Це відбувається тому, що багато які люди не хочуть демонструвати свого неуцтва, виступаючи на незнайому або заплутану тему. Тому комітети іноді ведуть нескінченні спори на тривіальні теми, а рішення з найважливіших питань приймають за декілька хвилин. Паркинсон називає це законом тривіальності. «Час, затрачене на будь-який пункт порядку денного зворотно пропорційне сумі, яка за ним стоїть». Час - ресурс що дорого коштує, і комітети, які тратять його на тривіальні питання, можливо, не так уже і потрібні.

4. Уповільнене прийняття і виконання рішень. Жодна група не в змозі діяти так само швидко і рішуче, як компетентна особистість, і це загальновизнане.

5. Компроміс породжує посередність. Яке б питання ні обговорювалося в групі, голосування рідко буває одноголосним. Якщо розходження у думках дуже велике, то влаштовуюче всіх компромісне рішення буде характеризуватися найменшим коефіцієнтом згоди в групі.

6. Надмірні витрати. Якщо рішення приймаються групою, витрати на її роботу набагато перевершують витрати на прийняття рішень однією особою. Тому, перед тим як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво повинно підрахувати, в які суми це виллється.

7. Однодумність. Таке явище як конформізм може перешкодити комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції. Група може з легкістю виявити надмірний ентузіазм з приводу одного проекту і надмірну обережність з приводу іншого. При такому ентузіазмі окремі обличчя можуть посоромитися виразити вголос свої сумніви або підтримку відносно непопулярного проекту, боячись, що колеги полічать їх «нелояльними членами команди». Крім усього сказаного вище, необхідно пам'ятати, що комітети - це групи, тому всі характеристики, процеси і проблеми груп відносяться також і до них.

5. СТИЛІ І ПРИНЦИПИ КЕРІВНИЦТВА

Авторитарний стиль керівництва більше не відповідає вимогам часу. Хоч ще і зустрічаються випадки, коли одне обличчя претендує на одноосібну владу, роздає вказівки, саме вирішує, кого - «стратити», а кого - «милувати»; такі типи давно можна розглядати лише як пережитки минулого.

Співробітники, яких у всіх відносинах «тримають на короткому поводку», не можуть домагатися максимально хороших результатів в роботі, в повній мірі виявляти свої здібності, не говорячи вже про внесення цінних рацпропозицій і вираження власної думки.[7]

Проблема полягає в тому, що люди, які за багато років звикли керувати авторитарно, не приймають колективної роботи через страх втратити владу. При колективній роботі співробітники отримують велику самостійність, менше дотримується субординація, в результаті меншає як особистий, так і посадовий авторитет керівника. Тільки на такій основі можлива спільна робота, яка буде носити конструктивний і творчий характер.

Правильно керувати людьми, вести їх до успіху, в який кожний вносить свою лепту і кожний відчуває себе безпосереднім учасником загального процесу - це справжнє мистецтво. Стиль керівництва в майбутньому - це управління за допомогою харизматичних якостей.

Багато які керівні працівники піднялися по службовим сходам завдяки своїй професійній компетентності, вони добилися високих постів і перед ними була поставлена нова задача - керувати людьми. Але вони ніде не вчилися входити в становище інших людей, пояснюватися з ними, переконувати, вмотивувати і хвалити їх.[6]

Зустрічаються керівники, які авторитетні за своєю природою як в особистому, так і в професійному плані, під вплив і чарівливість яких підпадає кожний. Це і є харизма. Такі люди переконують вже своєю особистістю.

Ради таких людей співробітники самі охоче проявляють ініціативу, їх окриляють задуми і представлення таких керівників, вони здатні перевершити себе. Відбувається це і тому, що у них підсвідомо виникає бажання стати такими ж, як їх харизматичний керівник, якого вони вважають зразком для наслідування.

Харизматична особистість є ідеальним керівником, за яким виходять не з почуття обов'язку, а тому, що вірять в нього і довіряють йому.

Управління людьми передбачає крім спеціальних здібностей і задатків ще дещо. Це характерні розумові і фізичні властивості і особливі дані, що дозволяють вмотивувати людей, направляти їх і спонукати їх на виконання спільної роботи. Це можливе тільки в тому випадку, якщо керівник постійно працює над собою і вдосконалює себе як особистість. Той, хто хоче добитися небувалих успіхів, сам повинен бути неординарною особистістю![4]

Вирішальне значення має не те, якими ми народжуємося і які у нас стартові умови, а те, як ми їх використовуємо і що «ліпимо» самі з себе.

Все криється в нас самих. Сосредоточьтесь на самому головному, не дозволяйте відвернути себе від поставленої вами мети: візьміть в свої руки штурвал свого життя і цілком настройтеся на успіх, досягнути якого вам допоможуть харизматичні якості! Для цього стисло розглянемо основні принципи управління людьми, без знання яких неможливо рух уперед.

Перший основний принцип: довір'я.

Довір'я завойовує той менеджер, який, управляючи людьми, прислухається до голосу розуму і серця, який берет на себе відповідальність, є прикладом для наслідування, визнає і цінить досягнення своїх співробітників, підтримує і заохочує їх, поступає справедливо. Довір'я, яким одного разу зловжили, відновити дуже важко. Ніщо не руйнує довір'я більше, ніж відчуття того, що вами неправильно або погано керують.

Якщо ви хочете самі добитися великих успіхів і вивести свою фірму в лідери, недостатньо спонукати своїх співробітників ретельно виконувати поставлені перед ними задачі. Вам самим треба працювати, не покладая рук, одночасно вимагаючи повної віддачі від кожного співробітника.

Співробітники повинні виявити готовність брати на себе відповідальність, виконувати більший об'єм роботи, творче підходити до рішення поставлених задач, виявляти в діях більше самостійності, поводитися чесно і порядно по відношенню до колег і керівництва.

Другий основний принцип: ставити розумні задачі.

Завдання, що Виконується повинно мати значення - це один з найважливіших чинників. Саме значення роботи є рушійною і вмотивовуючою силою. Мотивація не народжується сама собою, джерело мотивації - поставлені цілі, гідні того, щоб їх домагатися. При цьому матеріальна зацікавленість, як показують дослідження, грає далеко не головну роль. Співробітника необхідно залучати до процесу планування і прийняття рішень. Співробітники, яких керівництво сприймає тільки як безмовних виконавців, не будуть виявляти ні зацікавленість в роботі, ні ентузіазму.

Третій основний принцип: правильно використати співробітників.

Для того щоб правильно використати співробітників, керівник повинен добре розбиратися в людях, знати їх психологію, володіти здатністю проникатися їх інтересами і потребами, мати великий професійний досвід і виявляти наполегливість.

Зате коли вдається підібрати співробітнику відповідну для нього дільницю роботи, де він може повністю виявити свої здібності, він буде працювати з ентузіазмом, переживаючи радість від роботи, завдяки чому зможе домагатися найкращих результатів, отримуючи за це похвалу і визнання. А саме підприємство буде мати вмотивованого і зацікавленого в загальному успіху співробітника, словом, це вигідне для обох сторін![5]

Ми випробовуємо щастя, коли наше життя складається вдало.

Четвертий основний принцип: збіг точок зору відносно цілей і ототожнення себе з ними.

Збіг точок зору відносно цілей є міцною основною, на якій будується спільна робота. Ототожнення себе із загальними цілями дається легше.

Спільність цілей сприяє виникненню духа колективізму і дозволяє співробітнику розвинути свої здібності на благо спільної справи. Саме умови, що сприяють максимальному вияву здібностей кожного співробітника, є ключем до успішної діяльності всієї команди.

П'ятий основний принцип: мотивація.

Не має значення, керуєте ви п'ятьма або п'ятьма сотнями співробітників. Без мотивації ви не зможете досягнути поставлених цілей. І ви самі при відсутності мотивації не просунетеся ні на крок уперед.

Вмотивувати означає максимально залучати співробітників в процес розв'язання проблем і досягнення успіху. Якщо вас цінять і поважають як особистість, то у важкі часи співробітники не кинуть вас в біді, а зроблять все можливе для того, щоб допомогти вам, людині, яка завоювала їх симпатії і користується у них авторитетом.

Рух уперед вам забезпечать не одноосібно прийняті рішення, а спільна робота, заснована на взаємному довір'ї. Якщо в період кризи ви зумієте переконати своїх співробітників в тому, що, допомагаючи вам, вони допоможуть собі, тоді ви отримаєте перемогу. Мотивація подібна вірусу, який вмить розповсюджується, якщо для цього є сприятливі умови.

Шостий основний принцип: подавати хороший приклад.

Якщо ви коли-небудь самі сядете за комп'ютер, виконаєте ряд виробничих операцій або обслужите клієнта, ви завоюете довір'я співробітників. Ви покажете, що є одним з них! Вашим співробітникам буде легше ототожнити себе з вами і вашими задумами, якщо вони побачать і відчують, що ви ототожнюєте себе з ними; відбувається взаємодія.[7]

Цей метод використав Наполеон, коли під час однієї з вирішальних битв кинувся на ворогів в штикову атаку. Розуміння, що керівник «один з нас», підстьобує не тільки на полі бою.

Особистість керівника впливає величезний чином на працездатність співробітників.

Сила, вихідна від особистості керівника, впливає майже на всі сфери: на виробничий клімат, на працездатність і настрій членів команди і, отже, не в останню чергу на можливість досягнення загального успіху.

До сучасного менеджера пред'являються високі вимоги; він повинен володіти наступними якостями:

- авторитетом - особистим і службовим;

- людяністю;

- швидкою реакцією в думках і діях;

- витривалістю;

- далекоглядністю;

- здатністю приймати рішення (рішучістю);

- инициативностью;

- здатністю проникатися інтересами і потребами;

- співробітників (емоційною чуйністю);

- здатністю вмотивувати і надихати;

- умінням йти на компроміс;

- здатністю визнавати свої помилки;

- спеціальними знаннями.

ВИСНОВОК

Управління має дуже велике значення в сучасному менеджменті. Оскільки організації будь-якого розміру складаються з груп, менеджеру необхідно добре розбиратися в особливостях виникнення і розвитку формальних і неформальних груп, а оскільки кожною групою керує лідер, то менеджеру необхідно уміти також управляти і конкретною людиною. Сучасний менеджер повинен розуміти важливість існування неформальних груп. Він повинен прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними і неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними організаціями, впливають на якість виконання роботи і на відношення людей до труда і до начальства.

У число проблем, пов'язаних з неформальними організаціями, входять: зниження ефективності, поширення помилкових чуток і тенденція чинити опір змінам. До потенційних вигід відносяться: велика відданість організації, високий дух колективізму і більш висока продуктивність труда спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевершують офіційно встановлені. Щоб справитися з потенційними проблемами і оволодіти потенційними вигодами неформальної організації, керівництво повинно визнати неформальну організацію і працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів і членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, дозволяти неформальним групам брати участь в прийнятті рішень і гасити чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.

Добре знаючи групову динаміку, керівництво зможе ефективно управляти формальними групами, провести ефективні збори, розумно використати в діяльності свого підприємства такі структури як комітети.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ,

що ВИКОРИСТОВУЄТЬСЯ 1. Андрушкев Б. М., Кузьмін О. Е. Основи менеджменту. - Львів: Світло, 1995. - 296с.

2. Герчикова И. Н. Менеждмент: Підручник. - 3-е изд., перераб. і доп. - М.: Банки і Біржі, ЮНИГИ, 1997. - 501с.

3. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основи менеджменту: Навчань. пособ. - М.: Центр, 1998. - 432с.

4. Коротков Э. М. Концепция менеджменту: Навчань. допомога. - М.: Дека, 1998. - 304с.

5. Красовский Ю. Д. Управленіє поведенеим в фірмі: ефекти і парадокси (на матеріалах 120 рос. компаній): Практ. пособ. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 368с.

6. Мескон М. Х. Алберт М., Хедоурі Ф. Основи Менеджменту: пер. з англ. - М.: Справа, 1997. - 704с.

7. Одегов Ю. Г., Журавльов П.В. Управленіє персоналом: Підручник / Зростав. економ. акад. ім. Г. В. Плеханова. - М.: Финстатиформ, 1997. - 878с.


Технологія роботи з формування статевої культури підлітків у школі
Зміст статевий підліток соціальний емпатія учень Вступ Розділ 1. Теоретичі основи розробки технології роботи соціального педагога з формування статевої культури підлітків 1.1 Сутність та особливості процесу статевого виховання підлітків в умовах школи 1.2 Теоретичний аналіз існуючих технологій

Розвиток кількісних уявлень у дітей 5-ти років
Зміст Введення Глава I. Теоретико-методичні основи проблем формування кількісних уявлень у дошкільників за допомогою художньої літератури 1.1 Значення використання художньої літератури в розумовому розвитку дітей 1.2 Особливості сприйняття дошкільниками художніх текстів 1.3 Можливості використання

Наука в техногенному світі
В сучасній цивілізації наука грає особливу роль. Технологічний прогрес 20 віку, що привів в розвинених країнах Заходу і Сходу до нової якості життя, заснований на застосуванні наукових досягнень.. Наука не тільки революціонізувала сферу виробництва, але і впливає на багато які інші сфери

Проблеми делімітації, топології і районування сільських поселень
Проблеми делімітації, топології і районування сільських поселень Просторова характеристика сільського поселення, як єдиної географічної освіти, зводиться до характеристик його величини, конфігурації, планування, функціонального потенціалу і, звичайно ж, виділенню його меж. Поселення має свої

Робота банку в умовах нестабільної економіки
Зміст Введення 1. Теоретичні аспекти аналізу ліквідності та платоспроможності банку 1.1 Організаційно - економічна характеристика Східно-Сибірського банку Ощадбанку Росії ВАТ 1.2 Фінансова стійкість і надійність кредитної організації 1.3 Поняття ліквідності комерційного банку 1.4 Поняття ліквідності

Структурно-функціональні особливості наднирників людини на різних етапах онтогенезу
Міністерство освіти та науки України Прикарпатський національний університет імені Василя Стефаника Інститут природничих наук Кафедра біології та екології Зав. кафедри д.б.н. проф. В.І.Парпан Структурно-функціональні особливості наднирників людини на різних етапах онтогенезу (дипломна

Методи пошуку і оцінки чисельності гидробионтов
Федеральна державна освітня установа вищої професійної освіти «Камчатський державний технічний університет» Факультет заочного навчання Кафедра «Водних биоресурсов, рибальства і аквакультуры» Спеціальність 110901.65 «Водні биоресурсы і аквакультура» Дисципліна «Прикладна гідроакустика» Контрольна

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати