Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Контроль виконання бюджету - Економіка

Введення

Розробка регулярних виробничих і фінансових планів (бюджетів) є найважливішою складовою планово-аналітичної роботи компаній усіх без винятку галузей економіки. Бюджетування сприяє зменшенню нераціонального використання коштів підприємства завдяки своєчасному плануванню господарських операцій, товарно-матеріальних і фінансових потоків і контролю за їх реальним здійсненням. Бюджетне планування досі залишається слабким місцем управління бізнесом підприємств промисловості, торгівлі, банківської сфери, страхування. Найбільш гостро проблема впровадження ефективного механізму бюджетного планування стоїть перед промисловими підприємствами. У промисловості цикл обороту капіталу є найбільш «представницьким» у порівнянні з усіма іншими галузями економіки: тут присутні і стадії постачання (закупівля матеріальних ресурсів), і стадії виробництва, і стадії зберігання та збуту виробленої продукції, а також розрахунків з контрагентами як на залучені сировині і матеріалами, так і з реалізованої продукції.

Зі схеми 1 видно стадії, бюджетного процесу, які необхідні для правильного функціонування бюджету:

Схема 1. Стадії бюджетного процесу

1. Поняття системи контролю (моніторингу) виконання бюджету

Система внутрішнього контролю (або контролінгу) виконання бюджету - це логічна структура формальних і / або неформальних процедур, призначена для аналізу та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями компанії протягом бюджетного періоду (періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів і витрат з бюджетними стандартами і уникнути надмірних витрат). Під цим розуміється:

- Поточне прийняття управлінських рішень на різних рівнях організаційної ієрархії, виходячи з критерію вибору оптимальних альтернатив в рамках встановленого бюджетного завдання. Ця робота протягом усього бюджетного періоду ведеться структурними підрозділами - об'єктами планування (або, як їх ще називають, центрами відповідальності підприємства);

- Надходження від центрів відповідальності (об'єктів планування) відповідним управлінським службам (суб'єктам планування), таким як ШЕУ, ФЕУ, УКБ, ОТиЗ, планово-аналітичний відділ, відповідної інформації про хід виконання бюджетного завдання;

- Аналіз поточної інформації про виконання бюджету управлінськими службами та підготовка рекомендацій вищому керівництву (першому віце-президенту по економіці) щодо коригування оперативної діяльності в розрізі різних центрів відповідальності.

Таким чином, моніторинг виконання бюджету здійснюється одночасно:

- Самими підрозділами, відповідають за виконання бюджетного завдання. В даному випадку контроль поточних показників необхідний для самостійної коригування оперативної діяльності підрозділу з метою найкращого виконання бюджету;

- Управлінськими службами апарату управління, відповідальними за розробку тих чи інших показників зведеного бюджету. Керуючі служби на основі аналізу поточної інформації розробляють рекомендації вищій посадовій особі компанії, відповідальної за бюджет (перший віце-президенту по економіці) для централізованої коригування оперативної діяльності підрозділів з метою найкращого виконання бюджетного завдання. Контроль виконання зведеного бюджету здійснюється різними управлінськими службами підприємства протягом усього бюджетного періоду (для короткострокового бюджету, як правило, протягом кварталу помісячним підбиттям проміжних підсумків).

Очевидно, що для реалізації встановленого бюджетного завдання необхідно встановити персональну відповідальність керівників структурних підрозділів за виконання тих чи інших бюджетних показників. Розподіл відповідальності за виконання різних подбюджетов визначається існуючої на підприємстві організаційною структурою і системою управління, тобто:

- Розподілом функціональних обов'язків різних структурних підрозділів по забезпеченню господарської діяльності компанії в розрізі окремих стадій фінансового циклу, виробничих ліній (видів продукції) і т.п .;

- Регламентом співпідпорядкованості і координації різних підрозділів підприємства, закріпленим у відповідних внутрішніх нормативних актах (посадових інструкціях керівників, положеннях про підрозділи, положенні про планування та ін.).

Планування, облік і контроль за центрами відповідальності (responsibility accounting) - це система, яка вимірює (оцінює) плани і дії по кожному центру відповідальності.

Без жорсткого закріплення відповідальності затверджений проект зведеного бюджету залишиться не більше ніж «благим побажанням».

Зауважимо, що різні центри відповідальності на підприємстві розрізняються за своєю «ступеня свободи», тобто за повноваженнями керівників структурних підрозділів у своїй оперативній роботі.

За критеріями рівня повноважень керівників підрозділів в рамках існуючої на підприємстві організаційної структури, всі центри відповідальності можна класифікувати таким чином:

а) Центр управлінських витрат (managed cost centre) - це підрозділ, керівник якого в рамках виділеного бюджету відповідальний за забезпечення найкращого рівня послуг. Цей варіант, як правило, найбільш прийнятний для адміністративних департаментів підприємства (функціональних служб), де важко піддаються вимірюванню як витрати (inputs), так і результати (outputs). У цьому випадку використовуються нестандартні методи контролю та стимулювання, такі як «оцінка роботи» (work management), «складання бюджету з« нульовою »точки» (zero-base budgeting) і «цільове управління» (management by objectives).

б) Центр нормативних витрат (standard cost centre) - це підрозділ, в якому керівник відповідальний за досягнення нормативного / планового рівня витрат по випуску продукції / робіт, послуг. в) Центр доходів (revenue centre) - це підрозділ, керівник якого в рамках виділеного бюджету відповідальний за максимізацію доходу від продажів. При цьому, як правило, керівники таких підрозділів не мають повноважень ні по додатковому (понад бюджету) витрачанню коштів для залучення додаткових ресурсів.

г) Центр прибутку (profit centre) - цей центр відповідальності відрізняється від попереднього розширенням повноважень керівника: він має право варіювати витратами і цінами реалізації з метою максимізації прибутку від операцій. Однак тут у повноваження менеджера ще не включаються рішення в області капітальних витрат (інвестицій).

д) Центр інвестицій (investment centre) - тут на додаток до попереднього пункту при оцінці ефективності діяльності включається відсоток на задіяний капітал. Таким чином, цільовою функцією, по якій оцінюється ефективність діяльності «центру відповідальності», тут є або віддача на інвестований капітал, або прибуток за вирахуванням відсотка на задіяний капітал.

Цей показник найбільш прийнятний для підрозділів підприємства з великим ступенем автономності.

Всі бюджетні показники у розрізі центрів відповідальності поділяються на:

- Централізовано встановлювані апаратом управління;

- Встановлювані самими структурними підрозділами.

«Подвійний» контроль виконання бюджету (управлінськими службами і самими структурними підрозділами) здійснюється відповідно до статусу підрозділу як центру відповідальності в рамках організаційної структури підприємства:

- Структурні підрозділи контролюють і приймають оперативні рішення в рамках бюджетного завдання за тими показниками, які входять до їх повноважень. Зміна централізованих бюджетних показників підрозділами не допускається;

- В проміжні звіти підрозділів контролюючої управлінської службі входять тільки контрольовані центром відповідальності показники (як централізовані, так і перебувають у сфері повноважень підрозділу);

- Апарат управління підприємством має право коригування політики підрозділів тільки по централізованим показниками, що входять до бюджетне завдання. Вибір же методів виконання бюджетного завдання належить до компетенції самого підрозділу.

Два напрямки контролю виконання бюджету (управлінськими службами та структурними підрозділами) є складовими частинами єдиної системи «наскрізного» внутрішнього контролю

2. Контроль виконання бюджету службами апарату управління

Структурні підрозділи протягом бюджетного періоду знаходяться у функціональному підпорядкуванні різних служб апарату управління. Функціональне підпорядкування істотно відрізняється від повного (лінійного) підпорядкування.

Система контролю управлінських служб складається з трьох основних компонентів:

- Розподіл функцій між управлінськими службами по контролю виконання бюджету;

- Система внутрішнього документообігу

- Система внутрішніх нормативних актів

Як правило, розподіл функцій контролю між службами апарату управління має місце наступним чином:

- Бухгалтерія підприємства виконує чисто розрахункові функції збору та систематизації зведеної планової та фактичної інформації протягом бюджетного періоду в рамках системи комплексного нормативного обліку.

- Планово-економічний відділ (управління) (ШЕУ)

- Відділ (управління) закупівель контролює обсяги, структуру і ціни по заготовлению матеріальних ресурсів.

- Управління маркетингу та збуту (УМиС). Основний контрольною функцією УМиС є відстеження графіків виконання бюджетних завдань службою збуту по (а) валовим обсягом реалізації (виручки), (б) фізичному обсягу продажів за видами продукції, (в) грошовим надходженням за реалізовану продукцію. На середніх підприємствах функції контролю збуту бере на себе зазвичай планово-аналітичний відділ;

- Фінансово-економічне управління

- Управління капітального будівництва (УКБ)

- Відділ праці і заробітної плати

- Планово-аналітичний відділ

Для здійснення контрольних функцій управлінські служби підприємства періодично протягом бюджетного періоду (для квартального бюджету - раз на місяць) отримують звіти про поточне виконання бюджетного завдання по підрозділах підприємства, займаються зведенням даних (складання зведених оперативних звітів), аналізом даних звітів і розробкою коректив графіка виконання бюджету в розрізі підрозділів. Відзначимо, що структурні підрозділи надають виконавські звіти тільки по контрольованих ними показниками. Зазвичай при цьому, зведенням даних на «нижніх» поверхах управлінської ієрархії займаються самі підрозділи. Так, перший віце-президент з виробництва надає ШЕУ звіт про поточних виробничих витратах, уже деталізований у розрізі лінійно підлеглих йому виробничих підрозділів / цехів.

На 3-му рівні крім зведених даних за статтями витрат підрозділу керівник підрозділу (начальник цеху) представляє керівнику служби (віце-президенту) розшифровки по кожній істотної статті витрат (так звані disclosures).

Третім наріжним каменем системи контролю виконання бюджету з боку управлінських служб є регламент контрольно-облікової діяльності, закріплений у ряді внутрішніх нормативних актів. Головним у регламенті роботи управлінських служб є так звані стандартні процедури діяльності.

Стандартні процедури контролю виконання бюджету:

- Кожне управлінське рішення або дія тієї чи іншої посадової особи, пов'язане з рухом товарно-матеріальних і фінансових цінностей, має бути відповідним чином зареєстровано або задокументовано;

- Чітка специфікація внутрішнього документообігу підрозділів компанії (бізнес-процеси), включаючи відповідальність посадових осіб за переміщення документів усередині і передачу їх в інші організації;

- Формальне визначення і документальне закріплення (на основі посадових інструкцій) порядку діяльності (дій) і взаємин певного кола працівників організації з приводу планування, організації, регулювання, контролю, обліку та аналізу діяльності компанії.

моніторинг бюджет контроль управлінський

3. Контроль виконання бюджету структурними підрозділами

Контроль виконання бюджету з боку самих структурних підрозділів проводиться для двох основних цілей.

По-перше, керівнику структурного підрозділу та вищестоящої служби необхідно самому розташовувати кількісної інформацією про виконання бюджетного завдання для того, щоб ефективно здійснювати поточне (оперативне) управління. Бюджетне завдання встановлює тільки результуючі (кінцеві) результати діяльності центру відповідальності. Методи ж досягнення даних показників перебувають у віданні самих підрозділів.

Фактично на основі самоконтролю підрозділ регулярно проводить експрес-аналіз власної діяльності з метою виявлення внутрішніх резервів підвищення ефективності на основі аналізу «вхідних» в господарську діяльність ресурсів (inputs) і «вихідних» результатів їх використання (outputs)

Показники вимірювання ефективності:

- Фактичний «вихід» / фактичний «вхід»;

- Фактичний вихід / фактичний «вхід» і плановий «виходу / плановий« вхід »;

- Фактичний «вихід» / плановий «вихід».

По-друге, при взаємодії підрозділів у процесі господарської діяльності компанії щодня виникає маса ситуацій, за якими необхідно приймати узгоджені управлінські рішення. Оперативні управлінські рішення впливають на фактичні результати діяльності обох взаємодіючих підрозділів. Виникає проблема внутрішнього арбітражу. Кожне з підрозділів підраховує, наскільки ефективно ухвалення даного рішення з точки зору виконання власного бюджетного завдання.

У випадку, коли прийняття рішення ефективно для одного підрозділу і неефективно для іншого, складається внутрішній протокол, який зараховує додаткові витрати на результати діяльності першого підрозділу, що важливо для результатів кінцевої оцінки виконання бюджету за центрами відповідальності і, на цій основі, розрахунку показників матеріального стимулювання (преміального фонду підрозділів). Оперативне прийняття управлінських рішень можливе лише на основі щоденного моніторингу власних бюджетних показників.

Висновок

Організаційна структура компанії нагадує піраміду, де менеджери «підстави» звітують перед вищестоящими керівниками. Кожен менеджер закріплений за центром відповідальності (responsibility center). Останній є сегментом організації, менеджер (керівник) якого звітує за певну ділянку робіт. Планування, облік і контроль за центрами відповідальності (responsibility accounting) - це система, яка вимірює (оцінює) плани і дії по кожному центру відповідальності.

Механізм обліку відповідальності є невід'ємною і обов'язковою складовою внутрішньофірмового бюджетування на всіх трьох стадіях (складання зведеного бюджету, контроль виконання, план-факт аналіз виконання). Без жорсткого закріплення відповідальності затверджений проект зведеного бюджету залишиться не більше ніж «благим побажанням».

Повної самостійності у сфері інвестицій у окремих структур компанії не буває практично ніколи. Це означає абсолютну непідзвітність структури керівництву компанії, тому можна говорити про те, що центри інвестицій наділені широкими повноваженнями мають право визначати політику в сфері капітальних і довгострокових фінансових вкладень, тобто капіталізації свого чистого прибутку.

Механізм стандартних процедур дозволяє своєчасно виявляти можливі відхилення фактичних показників діяльності від бюджетних цифр і своєчасно запобігати несанкціоноване бюджетним завданням витрачання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів підприємства. Так, якщо для проведення платежів з адміністративних витрат структурний підрозділ повинен подати до бухгалтерії візу планово-економічного відділу, то це просте правило, закріплене у відповідному внутрішньому нормативному акті, запобігає витрачання коштів підрозділами понад ліміту, встановленого кошторисом адміністративних витрат.

Список літератури

1. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М .: Видавництво «Справа і Сервіс», 2001. - 544 с.

2. Ковтун С. Бюджетування на Сучасне підприємстві, або Як ефективного управляти фінансамі.-Х: Фактор, 2005-340с.

3. Карпов А.Є. «100% практичного бюджетування» Книга 1 «Бюджетування як інструмент управління» - М .: Результат і якість, 2006р. - 400с .: іл

4. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М .: Видавництво «Справа і Сервіс», 2001. - 544 с.
Беззбитковість
§1. Концепція беззбитковості в сучасній економічній теорії. Відомо, що метою діяльності фірми (підприємства) у сучасній економіці є отримання прибутку. Саме за цієї умови фірма може стабільно існувати і забезпечувати собі основу для росту. Стабільний прибуток фірми виявляється у виді дивіденду

Інноваційна діяльність підприємства
Курсова робота НА ТЕМУ: «ІННОВАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА» ТАШКЕНТ-2008 Введення Ефективність діяльності організації багато в чому залежить від того, наскільки вона адаптована до зовнішнього середовища, в якій мірі гнучкі, рухливі її структури, якою мірою вона здатна до нововведень. Необхідність

Платіжна система Російської Федерації
Зміст Введення 1. Сучасні тенденції розвитку національної платіжної системи 1.1 Законодавчі та нормативні акти у сфері платіжних систем і розрахунків 1.2 Роль платіжної системи в грошово-кредитному регулюванні 1.3 Структура національної платіжної системи РФ 1.4 Роль Банку Росії як каталізатора

Храм Успення Пресвятої Богородиці в Печатниках на Cретенке
храмі Успіння Пресвятої Богородиці У друкарів НА Сретенка З хрещенням Русі в IX в. Почалася її нова історія. Князь Володимир-«Червоно сонечко» - перший з великих російських князів помишляє про скасування смертної кари, освіті й гуманізації населення в Дусі Христовому, після багатьох років

Фізкультурне дозвілля дітей старшого дошкільного віку в умовах установ додаткової освіти
Федеральна державна освітня установа Вищої професійної освіти "Московський державний університет культури і мистецтв" Рязанський заочний інститут (філія) Факультет організації і управління Кафедра соціально-культурної діяльності КУРСОВА РОБОТА ПО ДИСЦИПЛІНІ: ТЕХНОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СОЦІАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЇ

Конкурентоспроможність Росії
Зміст Введення Глава I. Конкуренція, як складова ринкової економічної системи 1.1 Трактування поняття конкуренції в економічній науці Глава II. Конкуренція як критерій класифікації ринкових структур 2.1 Особливості ринку досконалої конкуренції 2.2 Ринок недосконалої конкуренції: сутність, типи,

Омська область
Омська область - ще один регіон Сибіру після Новосибірської області, центром якого є місто з населенням понад 1 млн чол. Область розташована на півдні-заході Західного Сибіру на кордоні з Казахстаном в VI годинному поясі, різниця в часі з Москвою 3:00. Це один з порівняно молодих регіонів

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати