Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Стратегічне управління і його види на прикладі компанії "МЦ" - Менеджмент

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ЗА ОСВІТОЮ

Філія ГОУ ВПО Вятського державного гуманітарного університету

в м. Кирово-Чепецке

Курсова робота

По дисципліні: "Основи менеджменту"

На тему: "Стратегічне управління і його види на прикладі компанії "МЦ""

Виконав (а):

студент (ка) групи МЗ-3сн

Викладач:

Федяева И.В.

Кирово-Чепецк

2009

Зміст

Введення

1. Доданки стратегічного управління

1.1 Стратегічний аналіз

1.2 Стратегічний вибір

1.3 Реалізація стратегії

2. Види стратегій

2.1 Інноваційна стратегія

2.2 Стратегія оновлення

2.3 Стратегія поступового вдосконалення

3. Стратегічні цілі компанії "МЦ"

Висновок

Бібліографічний список

Введення

Головною метою компанії є отримання стійко високого доходу на вкладений капітал. Щоб прибутковість вкладень була вище, ніж у конкурентів, конкурентна перевага над ними повинна бути стійкою; інакшими словами, якість товарів, що надаються споживачам і послуг повинна бути вище. Щоб прибутковість стала стійкою, треба вкладати в розвиток виробничих можливостей, що забезпечують збереження конкурентної переваги на майбутнє. Стратегія, таким чином, залежить від визначення конкурентної переваги, від розвитку ресурсів і виробничих можливостей, які забезпечують стійку перевагу в цьому мінливому світі. Стратегія, в суті, - це визначення того, як компанія бере участь в конкуренції. Стратегія створює галузеві позиції компанії і забезпечує внутрішню узгодженість її політики, націленої на досягнення цих позицій. Стратегія - це не детальний план, що описує, що саме буде робити компанія. Стратегія визначає напрям розвитку і фіксує те, чого саме компанія не буде робити.

У процесі розробки стратегії виникає уявлення про те, як можна добитися стійкої конкурентної переваги. Задача стратегічного планування - дати менеджерам нове бачення реальності, небезпек, що є і можливостей, виробити нове розуміння істотних чинників конкуренції.

Метою даної роботи є дослідження стратегічного управління як інструмента що забезпечує перемогу на ринку.

Предмет: стратегічне управління і його види.

Об'єкт: Сучасні форми стратегічного управління. Потреба в створенні стратегії. Методи реалізації і результати стратегічного управління.

1. Доданки стратегічного управління

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій або інакшій мірі деталізують послідовність кроків цього процесу, однак три ключових етапи є загальними для всіх моделей:

стратегічний аналіз;

стратегічний вибір;

реалізація стратегії.

Розглянемо кожний з цих этапов.1.1 Стратегічний аналіз

Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічної положення організації з допомогою, по-перше, визначення змін, які виникали в економічному оточенні організації, і виявлення їх впливу на організацію і її діяльність, по-друге, визначення переваг і ресурсів організації в залежності від цих змін.

Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових впливів на нинішнє і майбутнє положення організації і визначення їх специфічного впливу на стратегічний вибір.

Одним з результатів стратегічного аналізу є визначення загальних цілей організації, які визначають сферу її діяльності. На основі цілей визначаються задачі. Вони використовуються для представлення показників стратегічного планування. Представлені в письмовій формі показники можуть мати фінансову або ж нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені в цифрах, зручні для порівняння сильних і слабих сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль.

Можна виділити наступні три компоненти стратегічного аналізу.

а) Мета, задачі, очікування і повноваження

Цей перший компонент стратегічного аналізу визначає мета, основні задачі, очікування і силові (владні) відносини всередині організації. Мета і основні задачі складають фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, по яких вони оцінюються.

Мета визначає значення існування організації і характер її діяльності. Основні задачі встановлюють, що організація збирається виконати в середньостроковому і довгостроковому плані для досягнення мети.

Багато які моделі не дають точного посилання на цілі і очікування різних груп, зацікавлених в успіху компанії. Точка зору таких груп підтримки буде впливати на те, що вважається прийнятним відносно стратегій, висунених управлінням. Точно так само важливий буде склад організації з точки зору культури і внутриорганизационной політики.

б) Аналіз зовнішньої обстановки

Другим компонентом стратегічного аналізу є дослідження зовнішньої обстановки або характеристик зовнішньої середи, в якій діє організація. Організація існує на фоні складної зовнішньої обстановки, яка включає безліч елементів (політичні, технологічні, соціальні і економічні). Зовнішня обстановка зазнає значних змін, що ставить перед організацією найважливіші стратегічні питання.

Необхідно провести відмінність між двома взаємопов'язаними середами: мікро - і макросредой організації. Микросреда - це безпосередня або галузева середа, тобто та обстановка, в якій безпосередньо діє організація. Їй відповідає поняття "ближнє оточення" організації. Воно включає оцінку конкурентної структури галузі, в якій діє організації, а також ключових параметрів розвитку галузі. Микросреда є специфічною для даної організації, кожна організація володіє своєї власної микросредой, що представляє унікальне поєднання діючих чинників.

Макросреда передбачає вивчення макроекономічних, соціальних, юридичних, міжнародних і технологічних чинників, які можуть впливати на організацію. Макросреда однакова для всіх працюючих в ній організацій.

Зовнішня обстановка повинна бути визначена в точних і ясних термінах. Добитися цього можна, формулюючи відповідним образом питання, на які необхідно відповісти в процесі дослідження, яке повинно торкнутися наступні аспекти.

Покупець і ринок. Необхідно отримати відповіді на наступні питання:

чи є покупець кінцевим користувачем продукції?

яка цінова чутливість різних видів продукції організації (фірми)?

наскільки стабільні відносини "виробник-покупець" в даній галузі промисловості?

який розподіл покупців в аспекті географії, об'єму продажу і т.п.?

Атмосфера діяльності. Корисна інформація може бути отримана за допомогою наступних питань:

чи знаходиться діяльність в стані розширення, скорочення або спаду?

легко або важко отримати грошові кошти від кредитних організацій?

який відносний рівень процентних ставок, очікується їх зростання або зниження?

чи велика вартість акцій, чи легко випустити нові акції?

Конкуренти. Відповіді на приведені нижче питання допоможуть розробникам стратегії оцінити конкурентне положення організації:

який рівень конкуренції в галузі?

які масштаби конкуренції?

як швидко в цей час зростають інші фірми в галузі?

який відсоток від виручки конкуренти тратять на рекламу, дослідження і розробки?

в якій мірі конкуренти залучені в інтеграцію?

Уряд. Справжню і міру впливів держави, що прогнозується і його органів допоможуть визначити питання подібного типу:

які дії держави вплинули на компанію в минулому?

в якій мірі діють регламентації уряду в таких областях, як реклама, безпека, якість, контроль забруднення і т.п.?

в якій мірі державні власті допускають або обмежують діяльність іноземних конкурентів?

Відповіді на ці або подібні, враховуючі специфіку дії фірми, питання дадуть загальне уявлення про зовнішню обстановку.

Зовнішня обстановка може створювати можливості або загрози для організації. Розвиваючи цю думку, американські теоретики менеджменту Г. Джонсон і К. Скулз (1989) вказують, що зовнішня середа з точки зору перспективи стратегічного управління представляє дві основних проблеми. Перша - формування аналітично обгрунтованої точки зору на загальний або основний вплив зовнішньої обстановки. Друга - складність спроб проаналізувати вплив кожної змінної середи.

в) Аналіз внутрішніх ресурсів

Третій компонент стратегічного аналізу. Він визначає комплектність і якість ресурсів, що є в розпорядженні організації у функціональних напрямах її діяльності (наприклад, виробництво, збут, дослідження і розробки, кадри, фінанси і т.п.). Потрібно відмітити, що простим методом дослідження внутрішніх ресурсів є облік ключових переваг і нестач організації. Більш складний шлях - це використання концепції "ланцюжка утворення вартості".

Мета аналізу складається в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх впливів і обмежень, що накладаються на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз сосредотачивается на двох областях: виявлення сильних і слабих сторін організації і визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу. Потрібно відмітити, що якщо організацією володіють держателі акцій, керівництво при розробці стратегічних планів повинно враховувати їх бажання. У зв'язку з цим необхідно відповісти на наступні питання:

хто є держателем акцій компанії; чи є ці обличчя інституційними інвесторами або ж індивідуальними держателями акцій?

чи визначені цілі держателів акцій, чи прагнуть вони до зростання вартості капіталу або ж до зростання прибутку на капітал?

якому вигляду компанії держателі акцій віддають перевагу?

Працівники є важливим об'єктом етапу внутрішнього аналізу. Від них багато в чому залежать темпи, з якими будуть відбуватися стратегічні изменения.1.2 Стратегічний вибір

Другий ключовий етап стратегічного процесу управління, в якому можна виділити три компоненти.

а) Виробіток варіантів стратегії

Стратегічний вибір включає выработку серії стратегічних альтернатив, виходячи з цілей компанії, її переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і загроз. Кожна стратегічна альтернатива може представляти можливі напрями дій. На цьому етапі фігурує наступне основне питання: які напрями стратегічного розвитку здаються найбільш прийнятними? При розробці стратегій важливо врахувати найбільшу можливу кількість варіантів, оскільки існує тенденція враховувати тільки найбільш очевидно прийнятні варіанти і вже на ранніх етапах висунення альтернатив відкидати інші. Однак така оцінка завжди суб'єктивна. Очевидні варіанти не обов'язково є кращими. І ця обставина може позбавити варіантів, які при більш детальному опрацюванні на етапі оцінки варіантів виявили б свої переваги.

б) Оцінка варіантів стратегії

В процесі стратегічного аналізу повинні бути оцінені різні варіанти стратегії корпорації. Для того щоб вибрати той або інакший варіант, розробники стратегії порівнюють їх між собою, враховуючи, в якій мірі кожний з них здатний забезпечити досягнення цілей організації. Оптимальний варіант стратегії повинен забезпечити найкраще співвідношення між сильними і слабими сторонами організації, можливостями і загрозами зовнішньої середи.

Найбільш значущими критеріями для такої оцінки є наступні два.

Чи Підходить стратегія для того, щоб будуватися на перевагах організації і долати її недоліки, використати можливості і при цьому зводити до мінімуму загрози?

Чи Прийнятна стратегія для учасників компанії?

в) Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки і плани

Вибір стратегії являє собою відбір тих варіантів із запропонованих на попередній стадії, які відповідають критеріям і яким має намір слідувати керівництво. Він може являти собою одну стратегію або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що звичайно не буває жорстко певного плану послідовності дій по вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії буде сильно залежати від оцінок і очікувань туп-менеджерів і інших груп підтримки.

Малоймовірне чітке розділення між правильною і неправильною стратегіями, оскільки завжди буде існувати деякий елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією або інакшою стратегіями. Зрештою, вибір стратегії, як правило, є предметом умовиводів керівництва і не завжди є раціональним, оскільки туп-менеджери організації роблять вибір, виходячи з своєї власної системи цінностей.

Вибір стратегії може зробити необхідним прийняття рішень, наприклад, скільки виробничих майданчиків буде використовувати організація, який вигляд технології необхідно застосувати, яка чисельність робочої сили, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т.д.

Стратегічні лінії поведінки і плани передбачають роботу в таких областях, як дослідження і розробку, потребу в капіталі і питання трудових ресурсів. Найбільш характерними, супутніми стратегічному вибору, є наступні плани:

Потреб в трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Оскільки більшість з них дозволяє коректування, вироблюване в залежності від конкретної ситуації, персонал організації може збільшуватися або меншати. План повинен бути підготовлений з урахуванням кількості службовців різних категорій. Це допоможе виявити потреби в кадрах на період дії плану.

Потреб в капіталі. Цей план повинен врахувати загальну потребу в капіталі і на кожний включений в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів і обладнання.

Потреб в дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити проекти досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби задач. Цей план необхідно скоординувати зі стратегічним планом.

Плани на перший рік повинні бути включені в діючі кошториси поточного року. Це дозволяє організації почати працювати за новим стратегічним планом, а керівництву відстежувати прогрес протягом першого года.1.3 Реалізація стратегії

Третім, заключним і самим тривалим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. У цей час втілюється в життя та стратегія, яку вибрало керівництво. Реалізація стратегії робить необхідною прийняття системи, що використовується для управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібна перепідготовка робочої сили і т.п. Особливо значущими заходами при реалізації стратегії є наступні:

а) Розробка варіанту дій при непередбачених обставинах

Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, однак реальність може в більшій або меншій мірі відрізнятися від неї. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанту дій при ситуації, коли такі відмінності стануть дуже великі. Такий варіант застосовується у разі необхідності реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Для ефективної реакції на зміни в оточенні треба систематично відстежувати фактичні зміни і співвідносити з плановим, для чого необхідно також визначити циклічність контролю. Звичайно такі варіанти дій переглядають кожний рік.

б) Розробка організаційної структури

Для успіху впровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації. Виробіток структури включає розподіл відповідальності за виконання задач і права на прийняття рішень в організації. Також необхідно вирішити, яку структуру повинна мати організація: горизонтальну або вертикальну (централізоване або децентралізоване прийняття рішень), до якої міри вона повинна бути розділена на відносно самостійні робочі групи і т.п.

в) Вибір системи управління організацією

Це ще одна найважливіша проблема, оскільки саме кадри визначають успішне впровадження стратегії. Може також зажадатися адаптувати різні системи, що використовуються для управління організацією.

г) Політика організації

Вона грає ключову роль в стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є реальним фактом, оскільки різні групи мають свої власні цілі і програми і цілком вірогідний конфлікт між ними. Найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба і створення коаліцій, які грають важливу роль в процесі стратегічного управління, тим більше що стратегічна зміна створює тенденцію до висунення цієї боротьби сил на передній план.

д) Реалізація стратегії включає вибір організаційного об'єднання і систем контролю

Вона вимагає спільних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і управляти їх діями.

Успішне впровадження стратегії вимагає відповідності їй структури, культури і важелів управління організації. Різні стратегії і варіанти обстановки можуть вимагати від організації різних структурних змін, інших культурних цінностей і систем контролю. Також необхідно сформулювати плани по ресурсах і різних функціональних областях.

На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують об'єктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління, зіткнення з реальністю, яка завжди багатше, вариабельнее будь-яких планів. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого стануться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть в якійсь мірі "застаріти" ще до початку реалізації. Виділимо наступні типові для процесу реалізації стратегії проблеми:

можлива невідповідність між стратегією і структурою, і вони можуть протидіяти один одному;

недолік або відсутність певних навиків і потреба їх компенсації. Небажання керівників міняти стиль роботи і придбавати нові навики;

системи інформації і зв'язку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змінам, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації не буде в повній мірі володіти ситуацією;

реалізація стратегії включає зміни, які, в свою чергу, містять невизначеності і ризик, а вони можуть викликати настороженность керівників, небажання брати відповідальність за прийняття ризикованих рішень на себе;

управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури і т.д., які діють в межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічним цілям.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того як стратегії впроваджені, необхідно їх відстежувати і призначувати певними періодами оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало вибрана стратегія з точки зору стратегічного аналізу. Це, передусім, її здійсненність, тобто міра трудності і об'єм зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто визначення того, в якій мірі результати застосування конкретного стратегічного варіанту направлені на виконання місії організації і досягнення її цілей.

2. Види стратегій

Коли ми говорили про стратегії, вживані на ринку, то вказували, що можливі самі різні комбінації масштабів бізнесу, вигляду компанії і основних цілей. Все це втілюється в трьох ипостасях стратегії: інноваційний, оновлення і поступового вдосконалення. Розглянемо особливості кожній з цих різновидів (і їх взаємозалежність).2.1 Інноваційна стратегія

Інноваційна стратегія будується навколо нових, "проривних" продуктів або рішень. Інноваційна стратегія створює новий "конкурентний простір" або ринкову нішу. Основна перевага цієї стратегії в тому, що нею не може скористатися жоден конкурент.

Новизна стратегії, в чому багато в чому і виявляється суть творчості, охоплює всі основні складові: масштаб бізнесу, його вигляд і цілі. Масштаб насамперед задається через абсолютно новий продукт і/або рішення що сприймається ринком як нове, і створює новий споживчий запит або нову функціональність. Вигляд, як правило, націлений трансформувати споживче сприйняття фірми, продукту або рішення, сформувати попит. Недивно, що ринкові цілі, що асоціюються з інноваційною стратегій, майже завжди направлені на створення абсолютно нової форми або різновиду цінності для споживачів. І дійсно, інноваційна стратегія компанії багато в чому задається "стратегічними наміром" або "стратегічною перспективною", націленою на створення і використання можливості, що раніше не існувала, яку конкуренти не змогли побачити або не вирішилися знайти до звичної речі інакший підхід.

Будь-яка команда керівників, розробляюча інноваційну стратегію і подальшу її реалізацію, неминуче стикається з серйозними проблемами свого ринку і власної організації. Приведені нижче аспекти показують вузькі місця, де частіше за все зустрічаються трудності, пов'язані з успішним запуском інноваційної стратегії, направленої на створення абсолютно нового ринкового простору або галузевого сегмента.

- Створити продукт або рішення, радикально відмінне від існуючих на ринку.

- Продукт або рішення повинно мати істотно більш високу функціональність. Користувачі продукту або рішення повинні отримати від нього значно більшу цінність на відміну від того, що є зараз.

- Продукт або рішення повинне стати основою для постійної досконалості і застосування інновацій. У іншому випадку стратегія буде "одноразовою".

- Продукт або рішення повинне бути привабливо для широкого кола споживачів, тобто спочатку повинна передбачатися можливість адаптації до різних смаків, переваг і варіантів використання, а також можливість змін по запитам окремих замовників.

Незважаючи на ці труднощі ринкового і організаційного характеру, багато чим вдалося створити інноваційні стратегії і реалізувати їх. Класичний приклад таких стратегій іноді демонструють компанії, що знову з'являються, що пропонують на ринку абсолютно новий продукт або рішення. Тепер і давно існуючі корпоративні структури також створюють і реалізовують інноваційні стратегії. У Японії і Швеції багатьом компаніям, створеним ще 500 років тому, вдалося вижити тільки тому, що з віку у вік вони постійно винаходять всі нові і нові стратегії.

Інноваційна стратегія необхідна, якщо організація сподівається вибитися із загального ряду і поміститися лідера. Компанія повинна створювати і використати будь-яку нову для ринку можливість. Тому недивно, що інноваційна стратегія пов'язана зі значним ризиком, оскільки доводиться займатися тим, чого ще не було. Але при цьому організація отримує можливість досягнути високих результатів як з точки зору ринкової частки, так і финансов.2.2 Стратегія оновлення

Інноваційна стратегія вимагає, щоб організація спочатку всебічно проаналізувала ситуацію, прорахувала перспективи а потім діяла - займалася тим, що фундаментально відрізняється від того, що робився раніше. Враховуючи високий ризик невдачі як мінімум здійснення помилки при освоєнні нового,, зрілі організації, що сформувалися звичайно не намагаються займатися інноваційними стратегіями, а стараються оновити свою поточну стратегію (тобто змінити масштаби, вигляд або цілі). Можна цілком обгрунтовано затверджувати: більшість нових учасників ринку використовують різновиди стратегії конкурентів, вони розробляють по - теперішньому часу інноваційні пропозиції.

І цьому сприяє декілька чинників. По-перше, розширити або змінити існуючою стратегію набагато легше на інтелектуальному і організаційному рівнях. Коли міра змін мінімальна, не треба створювати абсолютно новий продукт або рішення або знаходити нові способи доставки цінності споживачам.

По-друге, якщо стратегія успішна з точки зору показників ринку і фінансових результатів, природно, компанія прагне "котитися на цій ключовій стратегії максимально довго".

По-третє, і особистий, і організаційний ризик, пов'язаний з перетворенням існуючої стратегії, значно менше, принаймні в короткостроковому плані.

Всі стратегії оновлення мають загальні характеристики. У всіх з них масштаб, вигляд і цілі істотно модифікуються, але радикально не змінюються. Хоч подібні зміни можуть бути широкими, основною платформою для змін, що проводяться залишається поточна продукція або рішення, що вже використовуються. Менеджери активно шукають нові можливості: розширюють, поліпшують і адаптують існуючі товарні лінії; відшукують нових споживачів; поводяться агресивніше по відношенню до конкурентів; стараються змінити вигляд бізнесу, переходячи від підходу з незначною диференціацією до тісного контакту або абсолютно нових форм взаємовідносин з різними групами клієнтів. Зміна в цілях може бути різкою і істотною: наприклад можна перейти на позиції лідера, тобто вивести на ринок нові продукти або адаптувати і розширити існуючі, або здійснити перехід від загалом недиференційованої до дуже диференційованої позиції.

Будь-яка організація, що займається оновленням стратегії, повинна задати собі ряд питань:

- У чому що пропонуються продукт або рішення будуть відрізнятися від існуючих продуктів або рішень або від тих, які планують запропонувати на ринку інші структури?

- Яка суть і масштаби можливостей, які з'являться внаслідок використання цього продукту або рішення?

- Яким способом продукт або рішення створюють цінність для різних категорій споживачів?

- Як можна збільшити споживчу цінність, що планується і захистити її з урахуванням поточних або виникаючих стратегій конкурентів (як нинішніх, так і потенційних)?

Стратегія оновлення пропонує нові можливості ведіння бізнесу, пов'язані з продуктами, споживачами, технологіями або компетенціями, з якими вони вже добре знакомы.2.3 Стратегія поступового вдосконалення

Стратегія поступового вдосконалення, як правило, використовується, коли організація не здатна або не хоче використати інноваційну стратегію або стратегію оновлення. Цей варіант передбачає поступові невеликі зміни масштабу, вигляду і мети. У цьому випадку компанія вважає за краще додавати тільки невеликі зміни до діючого базового рішення, поступово розширює коло споживачів, вівши конкуренцію менш агресивними методами, і потихеньку міняє цілі, яких прагнути досягнути. Цей варіант, можливо, найкраще описати так: виконання в основному колишніх операцій, але у великих об'ємах і з незначними змінами процесів, що використовуються.

Компанії часто вдаються до стратегії поступового вдосконалення, коли випускають продукти або прелагают рішення, що користуються успіхом. Якщо у них є продукти або рішення, що користуються попитом, навіщо від них відмовлятися? Вони мають певну ринкову частку, маржа, як правило, згодом зростає, причому суперники навіть не можуть серйозно конкурувати на окремих сегментах продукції або ринку. Є правило: "Якщо щось не ламається, то і не намагайтеся цього лагодити". Рідка організація не буде йому слідувати. Якщо стабільні умови продовжують забезпечувати успіх, стратегія поступового вдосконалення - найбільш правильне рішення: витрати компанії незначні, а надходження цілком передбачувані. Але якщо неправильно буде прорахована ємність ринку, яка через якийсь час різко зміниться, ця стратегія може виявитися дуже ризикованою. "Жирні і всім задоволені компанії, що ніжаться на обгороджених пасовищах", як правило, рано або пізно привертають увагу "хижаків".

Зручніше і легше використати стратегію поступового вдосконалення, коли конкурентний контекст або сегмент галузі протягом якогось періоду часу міняється відносно мало: нові продукти або рішення не з'являються, нові споживчі запити або пристрасті не міняються, основні канали постачання збуту - всі ті ж.

Стратегія поступового вдосконалення дозволяє компанії досить довго отримувати значні фінансові надходження. Інакшими словами, такі компанії отримують стабільний прибуток, довго залишаються в бізнесі, забезпечують цінність для своїх споживачів, а також підтримують прийнятний рівень виплат акціонерам, співробітникам і менеджерам.

Це, звісно, добре. Але існує і зворотна сторона питання. Зміни, (розширена пропозиція продукції, швидке старіння інформації, зростаюча взаємозалежність учасників ринку, зростання професіоналізму), зрештою роблять стратегію поступового вдосконалення все менш і менш привабливої, особливо для компаній, прагнучих зайняти положення лідера на ринку або хоч би добитися значного приросту ринкової частки. Коли нові учасники застосовують інновації, а колишні конкуренти оновлюють свої стратегії, будь-яка компанія, що вибирає стратегію поступового вдосконалення, дійсно ставить своє виживання під сумнів.

3. Стратегічні цілі компанії "МЦ"

Меблева фабрика МЦ-5 заснована в 1989 в м. Кирово-Чепецке Кировської області. Повний технічний проект фабрики розробила і реалізовувала італійська компанія INNOVA Srl із залученням експертів-виробничників з Німеччини. Сьогодні МЦ є ведучим російським виробником елітних м'яких меблів еврокласса.

МЦ випускає технологічно складні м'які меблі, орієнтовані на покупців, що віддають перевагу високій якості життя і класичним дизайнерським рішенням. У колекцію входить біля 50 моделей в класичному стилі, стилі модерн і арт-деко.

Дизайнери, конструктори і технологи МЦ постійно працюють над оновленням колекції. МЦ. одна з небагато російських фабрик, що офіційно співробітничають з європейським дизайном-студіями.

У виробництві меблів МЦ використовує міцні сорти деревини (бук, береза, елітні сорти) і високоякісну багатошарову фанеру. М'які елементи виконані по німецькій технології з компонентів фірми BASF, мають підтверджені всіма необхідними сертифікатами антиаллергенные властивості. Покровные матеріали. більше за 500 видів шкір і тканин. постачаються з Італії, Німеччини і США. Моделі оснащені механізмами трансформації виробництва МЦ, по надійності і зручності використання значно перевершуючими продукцію російських і європейських виробників. Розробки конструкторів МЦ захищені патентами Російської Федерації.

Більшість моделей МЦ збирається на замовлення з урахуванням побажань клієнтів по комплектації і покровным матеріалам.

Особливий підхід до якості продукції. одна з відмітних особливостей МЦ. Фабрика забезпечує повний цикл виробництва м'яких меблів. від сушки деревини до доставки готової продукції в салони. Технологічний цикл, орієнтований насамперед на якість і надійність, суворо контролюється службою якості і ОТК. Тестуванню і виробничим випробуванням зазнають всі без виключення партії комлектуючий і витратних матеріалів, що поступають на фабрику. Все це дозволяє МЦ нести серйозні гарантійні зобов'язання перед клієнтами.

Ключове призначення

(головна місія або навіщо ми з вами створили "МЦ-5")

- Створювати для наших покупців незвичайні, дуже красиві, найвищої якості меблеві предмети і послуги, постійно захоплювати і дивувати їх все новими і новими втіленими в життя ідеями, нісши в їх будинки радість, тепло і затишок. У великому значенні наша головна мета поліпшувати життя наших споживачів. (У стратегічному значенні наш бізнес стоїть на трьох китах - якість, постійні інновації і найвищий сервіс).

- Незвичайні речі можуть створювати люди, для яких створені всі умови для творчості і труда, а також всі можливості для їх повної самореалізації. Тому другим нашим головним призначенням є створення незвичайної компанії, яка не тільки спричиняє здивування своїми продуктами і послугами, але і умовами в яких працюють її співробітники і саме важливе самі люди працюючі в компанії.

- Показати людям, що виявляється можна в нікому не відомому маленькому містечку, де ніхто ніколи не чув про виробництво меблів створити велику Компанію, в якій не тільки роблять чудові речі, але і живуть по іншому.

Місія компанії: "Поліпшення якості життя людей на основі максимального задоволення їх потреб в якісних меблях, краще, чим це роблять конкуренти (у всіх значеннях від якості меблів до якості продажу і сервісного обслуговування)".

Ідеологія компанії: якість у всьому під девізом "Споживач - наш повелитель і володар".

Дані цілі - це ідеальне бачення компанії в майбутньому.

1. Створити свого споживача і забезпечити його меблями, що максимально задовольняють його потреби (свій споживач - це покупець, бажаючий придбати меблі саме компанії "МЦ").

2. Створити корпорацію, що складається з компанії "МЦ", постачальників, партнерів і фірм продавців, що приймає ідеологію компанії і працюючої по спільно затверджених стандартах (партнери - фірми, що роблять послуги компанії у всіх сферах діяльності).

3. Створити систему і умови роботи в корпорації для максимального розвитку і задоволення потреб працівників компанії і учасників корпорації в "духовному" професійному і матеріальному значенні.

Конкретні цілі компанії

1. Значне збільшення обсягу продукції,

що продається 2. Розширення ринків збуту

3. Збільшення номенклатури виробів,

що випускаються 4. Збільшення продуктивності труда

Рішення цих задач дає компанії можливість зміцнитися на російському ринку, і за рахунок цього будуть створені додаткові резерви для розвитку.

У зв'язку із зростанням числа конкурентів-виробників м'яких меблів першорядних значення придбаває поняття якості. Це стосується не тільки підвищення якості продукції, зниження числа дефектів продукції, але і якості управлінського труда на рівні європейських стандартів.

Бачення майбутнього компанії (що буде після досягнення "великих" цілей):

Для співробітників - оплата і умови труда на рівні ведучих підприємств країни, гордість за себе і свою компанію, 100% -я упевненість в майбутньому, реалізація творчого потенціалу і кращих амбіцій кожного члена команди.

Ми - команда однодумців, працююча не "за страх", а отримуючи задоволення від кожного дня, від творчості, від свідомості тієї, що ми робимо свою справу краще за всіх в країні, приносимо людям щастя від нашої продукції.

Для споживачів - ім'я, що гарантує кращу якість і престижність, можливість отримати гідні свого будинку речі для більшості людей.

Ми - дивуємо і захоплюємо, завжди даємо нашим покупцем те, чого вони не чекають, то, про що вони навіть не думають мріяти. Ми - перші в нових продуктах і послугах і бездоганні в їх виконанні.

Для ділерів - компанія, здатна підтримувати високу прибутковість і надійність бізнесу наших партнерів, що допомагає ним зростати і розвиватися.

Ми - найнадійніший і доброзичливий партнер для меблевих салонів, той, хто дійсно піклуватися про їх прибутковість і благополуччя, той, хто щиро допомагає і підтримує своїх друзів, ставить їх інтереси вище сиюминутной прибутку.

Для власників і акціонерів - гідна прибутковість в теперішньому часі і майбутньому, стабільне зростання вартості компанії.

Ми - чесна і відкрита компанія, що поважає і що дотримує інтереси інвесторів і акціонерів.

Для постачальників - наявність в нашій особі престижного партнера, задаючого найвищі стандарти і що допомагають поліпшуватися всій галузі.

Ми розвиваємо своїх постачальників, думаємо про їх успішність, довіряємо їм і прагнемо спільно будувати бізнес, відносячись до постачальника як до себе, до його співробітників - як до своїх колег. Ми працюємо тільки з кращими, і допомагаємо всім свої партнерам стати кращими.

Для суспільства - компанія - головна опора міста, джерело робочих місць і податкових платежів. Зразок високої культури, естетики і моралей, кращого прикладу для бізнесу і жителів області.

Ми будуємо щасливе місто - красивий, затишний, добрий. Ми розвиваємо бізнес навколо себе, розвиваємо людей, мешкаючих з нами, ми доводимо, що можливо жити не гірше, чим на Заході або в Москві.

Висновок

Похідними від місії є цілі і задачі організації. На основі певної мети і задач формулюються стратегічні рішення, які відображають точку зору керівництва, враховують об'єми ресурсів, що є і впливи зовнішньої середи. Стратегічні рішення надзвичайно складні і вимагають; всебічного підходу до управління організацією. Вони повинні враховувати очікування людей в організації і поза нею.

Виділяється ряд рівнів стратегічного управління, які значущі для прийняття стратегічних рішень. Цей процес складається з двох стадій: визначення проблеми і її рішення.

Стратегічне управління здійснюється на трьох рівнях: корпоративному, рівні підприємства і функціональному. На корпоративному рівні вирішуються проблеми стратегії, головних цілей, ключових напрямів діяльності, ресурсного забезпечення. На рівні стратегії підприємства (бізнес-одиниці) вирішуються головним чином проблеми конкурентної стратегії. На оперативному, або функціональному, рівні створюються конкретні передумови для реалізації стратегії.

Стратегічне управління складається з стратегічного аналізу, стратегічного вибору і стратегічної реалізації. Стратегічний аналіз передбачає оцінку ключових впливів на нинішнє і майбутнє положення організації через визначення мети, задач, очікувань, повноважень; зовнішньої обстановки; внутрішніх ресурсів. Стратегічний вибір складається з наступних компонентів: виробіток стратегічних варіантів, їх оцінка відповідно до прийнятих критеріїв, вибір стратегії і виробіток лінії поведінки і планів по реалізації стратегії.

Виділяється три вигляду стратегічного управління. Інноваційний - той, що характеризується створенням нового "конкурентного простору" яким не може скористатися жоден конкурент. Стратегія оновлення характеризується тим що масштаб, вигляд і цілі істотно модифікуються, але радикально не змінюються. Стратегія поступового вдосконалення характеризується невеликими змінами до діючого базового рішення.

Бібліографічний список

1. Артамонов Б.В. Стратегичеський менеджмент. - М.: 1997.

2. Виханский О.С. Стратегичеськоє управління. М., 1995.

3. Лайм Фаей, Роберт Ренделл. Курс МВА по стратегічному менеджменту / Пер. з англ. - М.: Альпина Бізнес Букс, 2004.608 з.

4. Лапин А.Н. Стратегичеськоє управління сучасною організацією. - М.: ТОВ "Журнал "управління персоналом", 2006. - 288с.

5. Райтер Г.Р. Для чого треба стратегічне планування? // У лабіринтах сучасного управління. М., 1999.

6. Стратегічне планування і управління. Учбова допомога. - СПб.: 1997.

7. Стратегічний менеджмент. Теорія і практика: Учбова допомога для вузів. - М.: Аспект Прес, 2002. - 415 з.

8. Стратегічне планування / Під ред. Е.А. Уткина. М., 1998.

9. Управління організацією: Підручник / Під ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатіна. - 3-е изд., перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 716с. - (Вища освіта).
Проектування механізму повороту і відліку аттенюатора
Московський ордена Леніна, ордена Жовтневої Революції і ордена Трудового Червоного Прапора Державний Технічний Університет ім. Н.Е. Баумана Калузький філія Розрахунково-пояснювальної записки до курсового проекту на тему: Проектування механізму повороту і відліку аттенюатора Калуга Зміст 1.

Проектування металорізальних інструментів
Московський Державний Технічний Університет ім. Н.Е.Баумана Калузький філія Кафедра М4-КФ Курсовий проект по курсу: «Основи проектування різального інструменту» Зміст Введення Завдання №1 1.1 Підготовка креслення деталі до розрахунку фасонного різця 1.2 Вибір типу фасонного різця 1.3 Визначення

Проектування камери зберігання харчових продуктів
Дипломна робота Проектування камери збереження харчових продуктів Харків 2010 РЕФЕРАТ Звіт з діпломної роботи: 58 Сторінки, 15 малюнків, 1 табліці, 4 джерел, 1 додаток Ключові слова: КАМЕРА охолодженя, теплоізоляція, ТЕПЛООБМІННІ Апарат, ТЕПЛОПРІТОКІВ, ефективність, ОСНАЩЕНОСТІ камери. У

Основні положення физикализма в Венськом кухлі
Млинців А.К. Обидві групи, про які йшла мова вище, вийдуть з верификационного критерію значення, проводять різку відмінність між емпіричним синтетичним і апріорним аналітичним висловлюванням, вважаючи все інше висловлювання безглуздим; основною задачею філософії вони оголошують аналіз і роз'яснення

Механізація лісовідновлювальних робіт
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ на тему: «Комплексна механізація лісокультурних робіт» Введення Початком механізації в лісовому господарстві прийнято вважати 1930 - і рр., Коли Всесоюзний і Ленінградський науково - дослідні інститути лісового господарства приступили до створення машин і знарядь лісокультурної

Економічна думка середньовічної Європи
План роботи: 1. Вплив християнства на економічну думку. Економічні проблеми в трудах Фоми Аквінського 2. Економічні вимоги ересей і народних рухів 3. Зіставте відношення до труда і багатства античних і середньовічних мислителів Список використаної літератури 1. Вплив християнства на економічну

Загальні вимоги до конструкції пластмасового вироби
Зміст Введення Загальні вимоги до конструкції пластмасового вироби 1. Форма пластмасового вироби 2. Класифікація пластмасових виробів за ступенем складності 3. Конструктивні елементи пластмасових виробів 3.1 Стінки і днища 3.2 Технологічні уклони3.3 Різьба у виробах із пластмас 3.4 Армування

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати