трусики женские украина

На головну

Управлінська етика - Етика

Міністерство шляхів повідомлення Російської Федерації

Далекосхідний державний університет шляхів повідомлення

Кафедра «Менеджмент»

Контрольна робота

по дисципліні: Етика ділового спілкування

Тема 9: «Управлінська етика»

Виконав студент:

КП10 - ФК - 234 Калініна М.Н.

Перевірив: Островская С.І.

Хабаровськ

2010

Зміст

Введення

1 Етика поведінки керівника при прийомі співробітників на роботу

2 Етика поведінки керівника при звільненні співробітника з роботи

3 Кадрова співбесіда

Висновок

Список літератури

Вступ

Метою написання контрольної роботи по темі: «Управлінська етика», є поняття і вивчення даної теми, розкриття цікавлячих питань, знання правильної поведінки при спілкуванні з людьми і виявлення певних вимог що пред'являються як до керівника, так і кандидату.

Задачами контрольної роботи служить розкриття даних тим і проведення аналізу по кожній темі:

1. Етика поведінки керівника при прийомі співробітників на роботу.

2. Етика поведінки керівника при звільненні співробітника з роботи.

3. Кадрова співбесіда.

На мій погляд, дана тема є актуальною в наш час, оскільки багато які керівники вважають уміння вести розмову правильно і виконувати етикет з підлеглими або що влаштовуються на роботу зовсім не потрібним і не обов'язковим. У представленій роботі, я привела вимоги і коментарі, яким повинен дотримувати і підтримуватися кожний керівник в будь-якій організації.

1 Етика поведінки керівника при прийомі співробітників на роботу

Щоб зрозуміти яка повинна бути управлінська етика, на мій погляд треба знати, що ж представляє з собою сама управлінська діяльність? Управлінська діяльність - принципово відмінна від інших видів діяльності труд. Основні психологічні особливості управлінської діяльності можна звести до наступних:

- Велика різноманітність видів діяльності на різних рівнях управлінської ієрархії;

- Неалгоритмічний, творчий характер діяльності, здійснюваний при нестачі інформації і в умовах часто змінної, нерідко суперечливої обстановки;

- Яскраво виражена прогностическая природа управлінських задач, що вирішуються;

- Значна роль коммуникативной функції;

- Висока психічна напруженість, що викликається великою відповідальністю за рішення, що приймаються.

Справжній керівник, на думку В. М. Шепеля, повинен володіти наступними характерними якостями.

Загальними:

неабиякий інтелект

фундаментальні знання

достатній досвід

Конкретними:

ідейно-етичні (світогляд, культура)

науково-професійні (знання, досвід, компетентність)

організаційні (робота з кадрами)

психофизические (здоров'я, развитость уяви, пам'ять, вольова підготовка)

І специфічно особово-діловими:

коммуникабельность

эмпатичность (уміння сопереживать)

здібність до психоаналізу (самооцінка, самоконтроль)

стрессоустойчивость

красномовство

визуальность (зовнішня привабливість)

Управлінська діяльність вимагає здійснення (здійснення, виконання) керівниками безлічі різноманітних управлінських робіт.

Щоб як слід розібратися в цих роботах, я детально розглянула деякі питання, що стосуються етики поведінки керівника:

4. Етика поведінки керівника при прийомі співробітників на роботу.

5. Етика поведінки керівника при звільненні співробітника з роботи.

6. Кадрова співбесіда.

Керівник - це напевно на мою думку головна ланка в управлінській діяльності, перша особа організації. На його зовнішній вигляд, манері поводитися, по мірі виконання ним вимог ділового етикету судять про всю організацію; одна дрібна, але невдала деталь в поведінці, один, навіть незначний, але неетичний вчинок, можуть зіпсувати враження навколишніх про організацію загалом. Для керівника частою і дуже складною проблемою є перша бесіда з людьми при прийомі на роботу. У цьому випадку керівник повинен уміти слухати і правильно сформулювати бесіду.

Бесіда при прийомі на роботу носить характер "приймального" інтерв'ю", - основна мета якого оцінити ділові якості що поступає на роботу. У суті, воно зводиться до декількох базових питань і відповідних відповідей на них. Форма питань може варіюватися, але їх зміст направлений на отримання інформації, яку можна згрупувати в наступні питання. Отже, зразковий перелік питань при прийомі на роботу що задаються керівником:

Розкажіть трохи про себе (освіта, сімейний стан, основний рід діяльності, професійні інтереси, стан здоров'я і інш.)

Чому Ви пішли з попередньої роботи?

Чи Отримували Ви інші пропозиції роботи?

Чому Ви вибрали цю роботу? Що від неї чекаєте?

Які цілі ставите перед собою?

Що нестандартного Ви можете запропонувати на новому місці роботи?

Чи Не перешкодить Ваше особисте життя даній роботі?

На яку зарплату Ви розраховуєте?

Які з своїх посадових обов'язків Ви виконуєте з найбільшим задоволенням?

Якщо Вам нададуть вибір, Ви вважатимете за краще складати плани або здійснювати їх?

Яка робота Вам більше по душі: з паперами, комп'ютером, в безпосередньому контакті з людьми?

Чи Вважаєте Ви, що треба приховувати від колег, якщо Ви чогось не знаєте?

Як Ви підвищуєте свої професійні знання? Чи Любите Ви вчитися?

Як Ви будуєте взаємовідносини з колегами? Чи Зазнаєте труднощі в спілкуванні?

Ваші сильні і слабі сторони характеру. Що Ви робите, щоб позбутися своїх недоліків?

Якими, на Ваш погляд, якостями повинен володіти ідеальний керівник (працівник)?

Які у Вас є питання?

При знайомстві кандидата і керівника, кандидат повинен дати свою коротку біографію, що стосується професійної діяльності.

Що Приймається на роботу при бесіді з керівником правильним буде встановити візуальний контакт з керівником, ні в якому разі не можна уникати прямого погляду, оскільки це справляє негативне враження на співрозмовника. Але не треба вдаватися до іншої крайності: тримати представника організації під своїм пильним поглядом, влаштовувати йому «візуальні пастки». Не рекомендується показувати свій неспокій, якщо задане питання виявилося хворобливо-вразливим (наприклад, про причини частої зміни роботи в різних організаціях, про низький виробничий статус, що виявляється в низькооплачуваних посадах, займаних раніше). Також повинен володіти умінням стримувати емоції в тих випадках, коли бесіда буде тривати невиправдано довго, уміти слухати, бути терплячим, не замкненим в розмові, не кидатися іменами високопоставлених персон, не фліртувати, бути ввічливим, не вступати в обговорення сімейних проблем, говорити з почуттям власного достоїнства і т.д. Також рекомендується з'ясувати наступні питання у керівника:

- Чи Є робоче місце новим або вакантним?

- Чому виникла необхідність кадрового оновлення?

- Причини звільнення або переходу на іншу роботу попередника?

- Хто приймає рішення про призначення на посаду?

- як приблизно буде виглядати робочий день?

- В чому конкретно будуть укладатися обов'язки?

- Як і ким буде оцінюватися робота?

- Можливості для навчання, зростання, просування?

- Додаткові компенсації (обіди, транспорт, оплачувані дні)?

- Чи Досить стабільний штат співробітників, або спостерігається велика текучість кадрів?

- Яка форма власності організації

-З ким я буду працювати?

- Перед ким я буду звітувати?

- Які перспективи зростання моєї зарплати?

На закінчення розмови кандидат повинен подякувати за увагу керівника, яка йому приділили, і домовитися про терміни прийняття остаточного рішення про прийом на роботу.

У кінці даного пункту, що розглядається можна сказати, що етика поведінки керівника при прийомі на роботу, цю важливу ланку у виконанні даної справи, адже тільки від роботодавця залежить перше враження про організацію, хотение співробітничати, виконувати задане доручення відповідально і багато що інше кандидату. Для багатьох напевно людей, що йдуть на першу бесіду з роботодавцем, хотілося, щоб воно пройшло спокійно, без нервів, конфліктів і з почуттям, що ти саме та людина, яка повинна працювати в цій організації, тому кожний керівник, повинен дотримувати деякі вимоги по етикету, але і той, що сам влаштовується не повинен відійти від своїх вимог. Раніше були викладені зразковий перелік питань, що задаються кандидату, рекомендовані питання про з'ясування кандидата про дану організацію, а також небагато рекомендацій по етикету в даній ситуації.

2 Етика поведінки керівника при звільненні співробітника з роботи

Не завжди, на жаль, начальник і підлеглий розлучаються по добрій волі; іноді трапляється, що працівників звільняють. Гірше усього буває, коли звільнення відбувається не з вини того, хто позбавляється роботи, і при цьому багато які керівники вважають зовсім не потрібним пояснити причини і провести бесіду з тим, що звільняється.

Втратити роботу можна внаслідок несприятливої економічної доңюнктуры, злиття двох організацій або при переїзді роботодавця в інший район країни. Ні гнів, ні обурення, ні загрози не повернуть втраченою роботу; вони лише забезпечать недоброзичливі рекомендації в тому випадку, якщо знадобитися надати такі при надходженні в іншу організацію, і створять напруженість у відносинах з товаришами по службі.

Керівник, вимушений звільнити службовця, нерідко сам розладнаний сильніше, ніж удачливий працівник. Чи Звинуватять наймача в несправедливості? Чи Підтримають його інші співробітники? Чи Не доведеться йому потім загрузнути в рутині судового розгляду? Так, звільнити співробітника - справа не з легких.

Так само конструктивно, як до власного звільнення, треба підходити і до звільнення співробітників.

- Потрібно бути конкретним. Коль скоро організація ухвалила рішення закрити один з своїх підрозділів і скоротити весь його штат, так про це і треба сказати. Якщо внаслідок злиття двох організацій виникає надлишкове число співробітників, розкажіть про ті критерії, якими ви керувалися, визначаючи, кого потрібно звільнити, а кого залишити на роботі, вікові параметри, особливі якості адаптационная здатність і т.п.

Іноді людині буває легше дізнатися про те, що він звільнений не з своєї вини або внаслідок чого склався обставин, на які він ніяк не міг вплинути. Якщо ж вам має бути звільнити когось з співробітників, тоді справа йде складніше.

Є багато причин, які можуть примусити вас піти на такий крок: неефективність його роботи, шахрайство, неспокій, що доставляється ним іншим службовцем, невміння спілкуватися з людьми, відмова підкорятися розпорядженням керівництва, відсутність відданості справі, невміння доводити почате до кінця і т.д.

- Підготуватися до звільнення співробітника слідує зазделегідь, з тим щоб до того моменту, коли він буде поставлений про це в популярність, ви могли представити документи, що пояснюють причини його звільнення, і нагадати про те, що йому неодноразово робилися раніше попередження.

Обгрунтована справа про звільнення будується на витримках з справи співробітника за досить тривалий проміжок часу, причому там повинні зберігатися всі винесені попередження, а також рекомендації про перегляд його поведінки. Копії таких документів необхідно підшивати в особисті справи співробітників. Їх і потрібно використати при розмові.

- Якщо переконані в необхідності звільнення співробітника, без гаяння часу переходите до дій. Не дозволяйте звільненому довше залишатися в організації, запропонуйте йому або їй вихідних допомога і попросите як можна швидше залишити службу.

- Багато які керівники вважають, що повідомляти працівнику про звільнення треба не в своєму кабінеті, а на «нейтральній території» або в тому приміщенні, де працює цей співробітник, щоб уникнути непотрібних пререканий.

- Зберігайте спокій навіть в тому випадку, якщо вас буде в чомусь звинувачувати. Не намагайтеся виправдовуватися.

- Предметно зупиніться на обговоренні питання про вихідний посібник.

- Не вибачайтеся.

- Не говоріть погано про звільненого співробітника в присутності його колишніх колег.

- Представте що звільняється можливість піти з роботи, не втративши власного достоїнства, наприклад, подати заяву про відхід з власного бажання.

При звільненні безпосередньо саму що звільняється, потрібно вживати деякі конструктивні заходи:

- Залишатися настільки об'єктивним, наскільки це можливе.

- Попросити пояснень, якщо вони не були викладені.

- Спитати, чи є надія на перегляд прийнятого рішення.

- З'ясувати всі його умови (останній день роботи, оплату, розмір вихідного посібника).

- Якого роду будуть рекомендації.

- Стриматися від того, щоб ганити свого начальника або організацію.

- Не піддаватися смутку.

У ув'язненні хотілося б сказати, що даний розділ, по-моїй думці, складений в управлінській етиці. Не кожний керівник, зможе правильно підібрати правильні слова і тим самим не образити людини. Але в наш час на мій погляд, звільнення людей в основному відбувається без пояснення обставин, на що я вважаю це зовсім не правильним з боку керівників. Про звільнення співробітника потрібно оповіщати зазделегідь, якщо це можливе, пояснити причину і виразити жалі що так вийшло, запропонувати написати заяви з власного бажання, для того щоб у співробітника залишилося почуття власного достоїнства.

Керівник, також повинен бути спокійний і підтримуватися деяким рекомендаціям, які були перераховані раніше.

3 Кадрова співбесіда

Співбесіда є одним з найбільш поширених методів відбору персоналу. У узагальненому значенні воно покликано відповісти на такі питання як:

1) чи зможе кандидат виконувати дану роботу;

2) чи погодиться кандидат виконувати дану роботу;

3) чи підходить кандидат для виконання даної роботи.

Існує безліч різновидів співбесід. Співбесіда може бути телефонною і очною. Інтерв'юером може бути співробітник кадрового агентства, що представляє інтереси роботодавця, співробітник кадрової служби компанії, керівник підрозділу, безпосереднього місця роботи. Це залежить від специфіки організації, а при необхідності співбесіда проводиться безпосередньо керівником компанії.

Проведення співбесіди - самий складний етап відбору. Так, наприклад, в ході інтерв'ю за короткий час необхідно отримати інформацію по самим різним темам:

1) уточнити біографічні дані;

2) виявити загальноосвітній рівень і практичний досвід роботи;

3) намалювати короткий психологічний портрет;

4) прояснити очікування кандидата від нового місця роботи.

Якщо кандидат один і у роботодавця досить вільного часу, то можна витратити не менше п'ятнадцяти хвилин. У той же час в ситуації, коли крім проведення співбесід у роботодавця існують інші обов'язки, необхідно оптимізувати цей процес, зазделегідь розробивши схему проведення інтерв'ю.

Включати в схему інтерв'ю найбільш доцільно відкриті питання. Вони дозволяють більш повно розкрити кандидата внаслідок того, що мають на увазі вариативность відповіді («Будь ласка, розкажіть про себе»). При відповіді на дане питання неможливо обмежити варіант вибору «так» чи «ні». Внаслідок аналізу повченої інформації можна отримати інформацію не тільки про кандидата, але і про його коммуникативных навики, загальний розвиток, особові особливості. Предметом аналізу є те, як кандидат вступає в контакт, а саме: його словниковий запас, міра розвитку культури мови, що особливо важливо для торгового персоналу.

У процесі співбесіди необхідно з'ясувати очікування кандидата, відносно нової роботи. Цей аспект закономірний, оскільки очікування і припущення про роботу можуть відповідати (або не відповідати) практиці функціонування організації. Також можлива ситуація, в якій кандидат на основі отриманої інформації полічить більш прийнятним відмовитися від претензій на неї. Якщо на даному етапі було встановлено, що відсутні розходження між потребами організації і кандидата, то можливо перейти до наступного етапу, що полягає у вивченні професійних знань і умінь кандидата.

При наявності в організації штатного фахівця з управління персоналом, первинна співбесіда і безпосередньо аналіз документів реалізовується ім. У випадку, якщо використовуються послуги кадрового агентства, співбесіда і аналіз документа проводяться працівником агентства.

Кінцевим підсумком первинної співбесіди є звуження кола претендентів до мінімально допустимого. Дані кандидатури повинні найбільш підходити вимогам посади, що заміняється, але в той же час не варто штучно створювати ситуації, в якій внаслідок відсівання вибір зупиняється тільки на одному кандидатові. У цьому випадку на наступному етапі представлення кандидатів безпосередньому керівнику у останнього повинна залишитися можливість вибору.

Тут необхідно акцентувати увагу на те, що, незважаючи на те, що велика частина відбору покладається на фахівця з управління персоналом організації або кадрове агентство, остаточне рішення повинно прийматися безпосереднім керівником майбутнього працівника. У цьому випадку він може відмітити більш концептуальні нестачі кандидата, які можуть перешкоджати його трудовій діяльності.

Не піддаючи сумніву кваліфікацію фахівця з управління персоналом або кадрового агентства, вони не повинні приймати остаточного рішення про прийом на роботу. У той же час безпосередньому керівнику немає необхідності тратити свій час на чорнову роботу і відсівання кандидатів, що не відповідають пред'явленим вимогам до вакансії або робочого місця.

На етапі проведення дослідження на профпригодность уточнюються питання, пов'язані з професійною діяльністю кандидата, а саме: досліджується уміння працювати на певному типі обладнання, організаторські здібності, навики дозволу конфліктних ситуацій і інші характеристики кандидата.

Наступним за логікою є етап аналізу кандидатур по різних основах, а також їх порівняльна інтерпретація. Часто на практиці він є найбільш складним і проблематичним, а його результативність прямо залежить від професійної кваліфікації фахівця з управління персоналом, його аналітичних і професійних здібностей. Для оптимізації і підвищення об'єктивності даного етапу доцільно ще раз не тільки визначити, але і додержати такі аспекти, як:

1) професійні і особисті якості, необхідні для заняття посади;

2) вимоги безпосереднього керівника майбутнього працівника;

3) можливості кандидата приступити до виконання посадових обов'язків;

4) внутрішні установки і цілі кандидата.

На мою думку, найбільш проблематичною є ситуація, що передбачає відмову одному з кандидатів на користь іншого, який повинен бути не тільки обгрунтованим, але і коректним. У цьому випадку цьому може сприяти проведення порівняльної характеристики кандидатів, яка послужить основою для прийняття остаточного рішення. Наприклад, визначити пріоритетні характеристики і якості, які обов'язкові для кандидата, а саме: у одного хороша освіта і додаткова перепідготовка, а у іншого великий досвід роботи в аналогічній посаді. При цьому необхідно враховувати територіальне розташування місця роботи персоналу. Наприклад, є вакансія в одному районі, а резерв, розрахований на роботу, в ньому відсутній. У цій ситуації рішення приймається відповідно до наличествующими кандидатів в залежності від їх місця проживання.

При плануванні співбесіди з кандидатом необхідно зазделегідь переглянути їх документи. Задача менеджера по персоналу на співбесіді складається в тому, щоб зрозуміти міру відповідності кандидата вимогам до посади.

Відмітити, що не рекомендується давати інформацію про вакансію раніше, ніж людина пройшла співбесіду, оскільки кандидат може відмовитися від неї. У разі детальної бесіди, можна розглянути інші вакантні посади, які він може зайняти у відповідності зі своїми і професійними і особистими якостями. Для цього необхідно задати питання, щоб за відведений час отримати максимум інформації про нього. Коли ми підбираємо продавця, важливо зрозуміти, наскільки кандидат доброзичливий, уміє спілкуватися з іншими людьми, стрессоустойчив. Для цього можна змоделювати які-небудь типові конфліктні ситуації, пропонуючи кандидату відповісти, як би він поступив в тому або інакшому випадку. Потрібно акцентувати увагу на ситуації, в якій кандидат не дає повної відповіді на поставлені питання. Увага акцентується на цьому внаслідок того, що неповна відповідь на поставлене питання або ухиляння від нього можуть служити основою для недовір'я до нього навколишніх або низької міри комунікації. Перша можливість є причиною перевірки кандидата службою безпеки, а отже поставить під сумнів представлену про його інформацію. У разі низької коммуникативной здатності варто від нього відмовитися, оскільки в сфері торгівлі центральної виступає саме ця складова.

У продовженні цілком виправдано сформулювати питання про можливість представлення кандидатом рекомендацій. Тут уточнюється хто, на його думку, може їх надати. Оптимальним є варіант, в якому сам кандидат з відсутністю великих пауз у відповіді називає прізвища об інші відомості про таких осіб. Цілком можливо, що у фахівця з управління персоналом може викликати недовір'я до кандидата присутність пауз у відповіді або відсутність його. У той же час не варто концентрувати увагу на цій ситуації, оскільки надання рекомендацій не є характерною для вітчизняної практики. Можливість надання рекомендацій була включена в російський досвід зарубіжними теоретиками і практиками. Це є концептуальним, оскільки вона не стала органічно закономірною, що виступає причиною відповідної реакції кандидатів.

У більшості організацій кандидат недостатньо адекватно реагує на сформульоване питання, наприклад, відмовляється дати інформацію, що є однією з причин виведення, в тому, що у нього були проблеми на минулих робочих місцях, але це необхідне додатково уточнити.

Зібравши і інтерпретувавши інформацію про кандидата, а також ухваливши проміжне рішення про того, хто найбільш підходить на запропоновану вакансію, фахівець з управління персоналом повинен провести додаткову його перевірку у напрямі служби безпеки. Наявність персональної служби безпеки особливо характерна для великих організацій. При розгляді можливості прийняття кандидата на посаду, документи, необхідні для аналізу, передаються в службу безпеки, і визначаються терміни для передачі фахівцю з управління персоналом отриманої інформації.

Даний етап багато в чому носить пріоритетний характер, оскільки інформація, надана службою безпеки, передбачає активну участь в рішенні про прийняття кандидата на роботу. У ідеальній ситуації заступником начальника служби кадрів є співробітник служби безпеки. Він безпосередньо бере участь в кадрових процесах і може більш кваліфіковано перевірити представлені дані кандидата.

У ситуації, коли організація не має власної служби безпеки, вона має право використати для своїх цілей державні структури. Причому багато в чому міра повноти і актуальність наданої інформації залежить від особистих контактів фахівця з управління персоналом з державними структурами. Ситуація, що Розглядається є найбільш поширеною в практиці, і, як показує досвід, більш прийнятної.

Крім вище сказаного, потрібно відмітити, що рівень успішного відбору кандидата на посаду може бути підвищений до 48 % при аналізі його освіти, до 50 % - при аналізі міри його підготовки і досвіду роботи, до 59 % - при наявності позитивних рекомендаційних листів, і до 79 % - внаслідок проведення тестування.

Теорія і практика управління персоналом дозволяє зробити висновок про те, що при правильно проведеній співбесіді можна підвищити міра результативності і якісність відбору співробітників. На мою думку, структуровані співбесіди є одним з основних показників, що дозволяє прогнозувати рівень роботи кандидата практично на весь проміжок його співпраці з організацією.

Потрібно відмітити, що по мірі результативності заснованою є співбесіда, що проводиться групою фахівців. У той же час воно багато в чому перевершує по вартості індивідуальна співбесіда і може бути реалізоване в основному у великих торгових організаціях. У його основі лежить бесіда трохи співробітників компанії з кожним окремим кандидатом. Вигляд співбесіди, що Розглядається показав свою практичну значущість, оскільки використовується багатьма мережевими магазинами.

Як його приклад варто привести ситуації набору торгових агентів. Так, визначимо, що чотири основні види діяльності торгових агентів укладаються в:

1) обслуговуванні споживачів;

2) ведінні переговорів з іншими агентами;

3) залученні нових клієнтів;

4) мистецтві продажу.

Виділені види діяльності повинні стати основою для розробки і визначення питань, відповівши на які кандидат спростує або підтвердить свою придатність для заняття вибраної посади. Далі на практиці група фахівців, провідних співбесіду, визначає людину, яка безпосередньо буде задавати питання. Отримані відповіді доцільно привести до встановленого порядку, але зрозуміло, що в повній мірі це не може бути реалізоване, а отже можна обмежитися короткими помітками і записами. Відповіді кандидатів необхідно оцінювати за бальною системою, общепризнанна і використовується девятибалльная шкала.

Дані, отримані внаслідок відповідей кандидата, підсумовуються, і відбувається їх обговорення групою фахівців. Результатом обговорення виступає рішення групи експертів про найбільш придатних для певної посади кандидатів. Тут необхідно врахувати деякі етичні аспекти, а саме не дати можливості кандидату отримати інформацію про дану процедуру.

Піддана розгляду інформація заноситься групою експертів в базу даних, або на її основі складається звіт, оскільки можливості людської пам'яті обмежені, а результати співбесіди можуть бути необхідними надалі, наприклад, для уточнення яких-небудь деталей, адаптації кандидата і т. д.

Таким чином, я розібрала загальні питання проведення співбесіди, характерні не тільки для сфери торгівлі, але і для інших сфер. Потрібно відмітити, що при проведенні співбесіди з кандидатами акцент повинен бути зміщений у бік таких якостей, як коммуникативность, зовнішній вигляд.

Акцентуємо увагу на тому, що часто на практиці співбесіда не приносить очікуваного результату внаслідок поганої підготовки і суб'єктивності провідного співбесіду фахівця. Тому, використовуючи загальнотеоретичні матеріали і практичні, доцільно піддати розгляду кожний з етапів співбесіди боле детально.

Стисло можна виділити такі етапи співбесіди, як:

1) підготовка, що включає попередній аналіз документів кандидата, а також складання зразкових питань;

2) процедура співбесіди;

3) завершення співбесіди.

У кінці даного пункту, що розглядається мною, я зробила для себе деякі висновки. Задачами кадрової співбесіди, є: професійні і особисті якості, необхідні для заняття посади; вимоги безпосереднього керівника майбутнього працівника; можливості кандидата приступити до виконання посадових обов'язків; внутрішні установки і цілі кандидата. Причиною співбесіди є, на мій погляд, відбір кандидатів, виявлення кращих якостей в кожному індивідуально, уміння справлятися з поставленими задачами і вибирати краще для своєї організації.

Кандидату при співбесіді треба залишатися спокійним на стільки, на скільки це можливе, не нервувати і давати більш чіткі відповіді на поставлені вам питання. Бути привітним і упевненим в собі. До такої розмови як слід треба підготуватися.

Співбесіда як метод вивчення працівників необхідна не тільки при прийомі на роботу, але і в процесі повсякденної спільної діяльності, що також сприяє попередженню текучості кадрів. Наприклад, для проведення співбесід з підлеглими керівник складає графік, відповідно до якого він готується до зустрічі з кожним з них. Співбесіда дає позитивні результати тільки в тому випадку, якщо підлеглі знають свої посадові обов'язки. Тому його можна розглядати і як засіб підвищення кваліфікації. Для цього керівник повинен знати перспективи подальшого просування кожного працівника і чітко уявляти собі, яку допомогу в підвищенні кваліфікації він може надати своїм співробітникам. Багато які керівники відчувають дискомфорт при проведенні співбесід. Цього можна уникнути, якщо співбесіда є логічним продовженням регулярних контактів між керівником і підлеглим. Інакшими словами, мова йде про практику керівництва і управління з високою мірою участі самих працівників. У більшості випадків така практика може бути впроваджена в рамках традиційної культури ділових взаємовідносин.Практика проведення співбесіди з персоналом.

Загальний макет практики менеджменту з високою часткою залучення співробітників:

1. Проведення щорічних оцінок виконання робіт для всіх співробітників.

2. Проведення засідань по обговоренню кар'єри і рекомендації по висуненню своїх службовців.

3. Бути сприйнятливим до пропозиції службовців про методи роботи.

4. Проведення приватних зустрічей про стан справ.

5. Перехресне навчання (опит) службовців і ознайомлення їх з роботою, що виконується в сусідніх робочих зонах.

6. Визначення внесків в успішне виконання роботи і розподіл вдячностей всім членам колективу.

7. Забезпечення того, щоб службовці отримали зворотний зв'язок безпосередньо від своїх замовників.

8. Можливість службовцем приймати поточні рішення про те, як виконувати роботу. Ознайомлення їх з тим, яке місце займає їх робочий підрозділ в організації.

9. Можливості службовців брати участь в рішеннях про прийом на роботу.

Висновок

У ув'язненні мені б хотілося прокоментувати зміст вышерассмотренных питань, що стосуються теми управлінської етики, а саме:

Етики поведінки керівника при прийомі співробітників на роботу, де я зупинилася на розгляді зразкового переліку питань що задаються, як роботодавцю, так і кандидата, що приймається на роботу. А також правило поводитися в розмові і в кінці бесіди. Правило поведінки керівника, при прийомі служить обличчям тієї або інакшої компанії. Поговоривши з роботодавцем, ми вже представляємо, яка робоча атмосфера служить в даній компанії, що не мало, важливо для майбутнього співробітника.

Етика поведінки керівника при звільненні співробітника з роботи. Тут викладене декілька рекомендацій, яких потрібно потриматися в даній ситуації, а також представлені конструктивні заходи що безпосередньо самого звільняється. На мій погляд, ця проблема в нинішній час серйозного рівня. Адже майже кожний керівник, не вважає потрібним поговорити і підібрати потрібні слова при звільненні співробітника, як я і виражалася раніше. При звільненні, не вважають потрібним пояснити причину, розібратися або спробувати запропонувати співробітнику іншу посаду, якщо це буде можливе. У кращому випадки виходить так, якщо колишні співробітники і керівники розлучаються в хороших відносинах і обходяться без судового втручання, що зараз для нас, на жаль, це вважається не диким.

І кадрова співбесіда. У даному розділі були розкриті питання співбесіди, що стосуються, як з кандидатами, так і з персоналом. Кадрова співбесіда - самий складний етап відбору, адже роботодавцю необхідно за кротчайшее час познайомитися з кандидатом, задаючи правильні питання, дізнатися про нього, виявити його людські якості, мету його пристрою на роботу, що пропонується і в результаті зробити правильний вибір. Також в даному підрозділі розглянута кадрова співбесіда з персоналом. Я вважаю, що обстановка і взаєморозуміння в колективі залежить, у - багато чому, від керівника, як він зможе поводитися з підлеглими, чи зможе з'ясовувати питання що стосуються спільної справи, людських відносин, повага і уміння допомогти або дати раду в чому склався ситуації.

Список літератури

1. Діловий етикет. В.С. Кукушкин, учбова допомога. М-Ростов-на-Дону., 2008

2. Етика ділових відносин. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова, підручник., М-2006

3. Сучасний діловий етикет. І.Н. Кузнецов., М-2007

4. Діловий етикет. В.В. Усов., М-2007

5. Етика ділових відносин. Р.Н. Ботавіна., М-2002

6. Сучасний етикет. І.Н. Кузнецов, підручник., М-2004

7. Менеджмент персоналу підприємства. В.В. Травін, В.А. Дятлов., М-1998

8. Пошук і відбір персоналу. М.І. Магура., М-1999

Авіація і космонавтика
Автоматизація та управління
Архітектура
Астрологія
Астрономія
Банківська справа
Безпека життєдіяльності
Біографії
Біологія
Біологія і хімія
Біржова справа
Ботаніка та сільське господарство
Валютні відносини
Ветеринарія
Військова кафедра
Географія
Геодезія
Геологія
Діловодство
Гроші та кредит
Природознавство
Журналістика
Зарубіжна література
Зоологія
Видавнича справа та поліграфія
Інвестиції
Інформатика
Історія
Історія техніки
Комунікації і зв'язок
Косметологія
Короткий зміст творів
Криміналістика
Кримінологія
Криптологія
Кулінарія
Культура і мистецтво
Культурологія
Логіка
Логістика
Маркетинг
Математика
Медицина, здоров'я
Медичні науки
Менеджмент
Металургія
Музика
Наука і техніка
Нарисна геометрія
Фільми онлайн
Педагогіка
Підприємництво
Промисловість, виробництво
Психологія
Психологія, педагогіка
Радіоелектроніка
Реклама
Релігія і міфологія
Риторика
Різне
Сексологія
Соціологія
Статистика
Страхування
Будівельні науки
Будівництво
Схемотехніка
Теорія організації
Теплотехніка
Технологія
Товарознавство
Транспорт
Туризм
Управління
Керуючі науки
Фізика
Фізкультура і спорт
Філософія
Фінансові науки
Фінанси
Фотографія
Хімія
Цифрові пристрої
Екологія
Економіка
Економіко-математичне моделювання
Економічна географія
Економічна теорія
Етика

8ref.com

© 8ref.com - українські реферати


енциклопедія  бефстроганов  рагу  оселедець  солянка