Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Типова організаційна структура підприємства і її вдосконалення в сучасних умовах - Менеджмент

Зміст.

Введення

Глава I. Сутність і основні види організаційних структур

1.1 Поняття організаційної структури і її сутність

1.2 Види організаційних структур

Глава II. Аналіз організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга»

2.1 Коротка характеристика ТОВ Фірма «Ліга»

2.2 Аналіз організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга»

2.3 Можливі заходи щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга»

Висновок

Список використаної літератури

Введення.

Організаційна структура - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Під організаційною структурою підприємства розуміються склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт по підрозділах і органам управління, між якими встановлюються певні відносини з приводу реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. До організаційних структурам пред'являється безліч вимог, таких як оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість, стійкість, але основним з них є те, що організаційна структура завжди повинна відповідати стратегії підприємства.

Реалізація стратегії - це важлива частина загального механізму розвитку. За допомогою цього організація може досягати поставленої мети і в кінцевому підсумку місії. Майстерне виконання стратегії значною мірою залежить від компетентного персоналу, від його достатнього майстерності і конкурентних можливостей, а також від ефективної внутрішньої організації підприємства. Таким чином, створення життєздатної структури - це завжди сама пріоритетне завдання при реалізації стратегії. Задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам [4, 297]. «Найкраща» структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Не менш важливим завданням побудови структури організації є забезпечення функціональних і виробничих підрозділів персоналом, що володіє навичками, технічними знаннями, здібностями, необхідними для забезпечення фірмі конкурентної переваги над суперниками при здійсненні одного або більше видів діяльності, що грають важливу роль в ланцюжку цінностей. Для цього потрібно володіти певним талантом і зуміти правильно визначити, яким рівнем підготовки, досвідом, знаннями повинен володіти персонал, якими мають бути їхні цінності, переконання, особисті якості, щоб все це сприяло успішному виконанню стратегії [11, 427].

Актуальність даного питання обумовлює те, що вдосконалення організаційної структури підприємства - це найважливіше завдання сучасного менеджменту, найважливіша частина організаційного розвитку, процесу змін, вдосконалення системи управління підприємством, що сприяє також якнайшвидшому досягненню поставлених цілей і завдань.

Об'єктом роботи є підприємство ТОВ Фірма «Ліга».

Предметом вивчення в даному випадку буде організаційна структура підприємства ТОВ Фірма «Ліга».

Метою даної роботи є дослідження організаційної структури підприємства і пропозиція шляхи її вдосконалення. У відповідності з метою, можна виділити наступні завдання:

1. Вивчити типові організаційні структури.

2. Дати коротку характеристику підприємства ТОВ Фірма «Ліга».

3. Вивчити і проаналізувати організаційну структуру досліджуваного мною підприємства (ТОВ Фірма «Ліга»).

4. Запропонувати заходи щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга».

Робота містить два розділи.

У першому розділі дається поняття організаційних структур та розглянуто їх основні типи та види, переваги і недоліки. Також зроблено висновки про доцільність їх застосування.

У другому розділі дається загальна характеристика ТОВ Фірма «Ліга» та результати проведеного мною аналізу організаційної структури підприємства.

У третьому розділі запропоновані можливі заходи щодо вдосконалення організаційної структури даного підприємства.

I. Сутність і основні види організаційних структур

1.1 Поняття організаційної структури і її сутність

Організаційна структура підприємства - це його внутрішня будова, що характеризує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядкованість і взаємодію між ними. Оргструктури відрізняються один від одного складністю, формалізацією і співвідношенням централізації і децентралізації [4, 279].

1. Складність організаційної структури визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих фахівців і рівнів ієрархії. Ці параметри в організаціях можуть суттєво відрізнятися в залежності від прийнятого поділу робіт і характеру зв'язків між ними. Кількість і склад відділів, груп, висококваліфікованих фахівців і рівнів ієрархії можуть змінюватися при істотних змінах як у структурі самої організації, так і в її відносинах із зовнішнім середовищем.

2. Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальних механізмів для управління поведінкою людей, тобто рівень стандартизації робіт всередині організації. Стандарти обмежують можливості вибору виконавців, вказуючи їм, що, коли і як треба робити. Робота повинна виконуватися відповідно до вимог, інструкціями, правилами, описом процедур і операцій по всіх процесів, що протікають в організації. Їх значення при зниженні рівня формалізації падає і виконавцям надається велика свобода вибору і можливостей прийняття власних рішень.

3. Централізація відображає ступінь концентрації прийняття рішень на найвищому рівні організації. Вона показує формальне розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління, а її рівень характеризує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття управлінських рішень. Управління централізовано, якщо всі ключові рішення приймаються вищим менеджментом, а участь інших рівнів незначно. Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та прийняття відповідних заходів. До їх реалізації залучається більша кількість управлінців, що підвищує впевненість у вирішенні проблем. Критерії, за якими можна визначити реальний рівень децентралізації в управлінні організацією, пов'язані з оцінкою системи відносин між виконавцями і менеджерами, між менеджерами різних рівнів, між менеджерами та клієнтами і т.п.

Організаційна структура в класичному розумінні визначає наступні три характеристики організації: [12, 143]

- Сукупність всіх підрозділів, служб і окремих співробітників фірми;

- Вертикальні і горизонтальні зв'язки між ними;

- Рівні ієрархії, займані ними (тобто підпорядкованість елементів організації).

Структурний підрозділ організації - групи людей, діяльність яких свідомо спрямовується і координується для досягнення спільних цілей. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих чи інших функцій управління.

Між структурою управління і організаційною структурою існує тісний зв'язок: структура організації відображає прийняте в ній поділ робіт між підрозділами, групами і людьми, а структура управління створює механізми координації, що забезпечують ефективне досягнення загальних цілей і завдань організації. Як правило, заходи з проектування або зміни складу самої організації (розукрупнення, об'єднання, злиття з іншими організаціями та ін.) Викликають необхідність відповідних змін у структурі управління.

1.2 Види організаційних структур

Можна виділити два підходи до походження типів організаційних структур. Перший - це формування структури управління виходячи з внутрішньої будови організацій, поділу робіт та раціоналізації управління - ієрархічний тип. Другий виходить з необхідності постійного пристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, що отримав назву органічного. При першому підході головна увага приділялася поділу праці на окремі функції і відповідності відповідальності працівників управління надаються повноважень. Протягом багатьох десятиліть організації створювали формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних (бюрократичних) [2, 176].

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером. Вона містила наступні принципові положення:

1. Чіткий поділ праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді;

2. Ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;

3. Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4. Дух формальної знеособленості, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки;

5. Здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади.

Органічний тип структури управління відкидає необхідність у детальному поділі праці за видами робіт і формує такі відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером вирішуваної проблеми.

Головною властивістю таких структур, відомих в практиці управління як гнучкі і адаптивні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставлених цілей. Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою децентралізовану організацію управління, для якої характерні:

- Відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин

- Скорочення числа ієрархічних рівнів

- Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом

- Орієнтація культури взаємин на кооперацію

- Взаємна інформованість

- Самодисципліна

Ієрархічний тип представлений наступними структурами:

I. Лінійна.

Основи лінійних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, НДДКР, інновації і т. Д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Рис. 1. Лінійна організаційна структура

Переваги лінійної структури:

1. Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

2. Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всіма процесами, що мають загальну мету;

3. Ясно виражена відповідальність;

4. Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

Недоліки лінійної структури:

1. Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; в роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;

2. Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

3. Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

4. Критерії ефективності та якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;

5. Тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

6. Велике число "поверхів керування" між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;

7. Перевантаження управлінців верхнього рівня;

8. Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

У сучасних умовах недоліки структури переважують її гідності. Така структура погано сумісна з сучасною філософією якості.

II. Лінійно - функціональна.

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - функціональна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не володіють правами прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Рис. 2. Лінійно - функціональна організаційна структура

Переваги лінійно - функціональної структури:

1. Більш глибока, ніж в лінійній, опрацювання стратегічних питань;

2. Деяка розвантаження вищих керівників;

3. Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;

4. При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективних органічним структурам управління.

Недоліки лінійно - функціональної структури:

1. Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, т. К. Особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;

2. Тенденції до надмірної централізації управління;

3. Насилу реагує на зміни.

4. Ускладнює горизонтальне узгодження

Лінійно - функціональна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

III. Функціональна.

Дана структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання. Наприклад, робітник у цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від декількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

Рис. 3. Функціональна організаційна структура.

Гідності функціональної структури:

1. Скорочення ланок узгодження

2. Зменшення дублювання робіт

3. Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів

4. Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій

Недоліки функціональної структури:

1. Неоднозначне розподіл відповідальності

2. Ускладнена комунікація

3. Тривала процедура прийняття рішень

4. Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.

IV. Дивізійна.

Ця структура з'явилася в кінці 20-х років, коли з'явилася необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності, ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. П. У цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам чи послуг) - продуктова спеціалізація; по орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація.

Рис. 4. Дивизионная організаційна структура

Переваги дивізійної структури:

1. Вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;

2. Забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійної та лінійно - штабний;

3. При розширенні кордонів самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи по підвищенні ефективності та якості виробництва;

4. Більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

1. Велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками і керуючим виробництвом підрозділи - 3 і більше управління, між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше;

2. Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;

3. Основні зв'язку - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. Д.;

4. Дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дуже високі витрати на зміст управлінської структури;

5. У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їх недоліками.

Гідності дивізійних структур переважують їх недоліки тільки в періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При даній структурі можливо втілити більшу частину ідей сучасної філософії якості.

Органічний тип включає в себе наступні структури:

I. Матрична.

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати.

Рис. 5. Матрична організаційна структура

Переваги матричної структури:

1. Краща орієнтація на проектні (чи програмні) цілі й попит;

2. Більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

3. Більш гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

4. Відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень,

управлінської культури, професійних навичок;

5. Поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;

6. Будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

7. Скорочується час реакції на потреби проекту або програми, т. К. Створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

1. Труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);

2. Необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмами або проектами;

3. Високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, які працюють у групах, необхідність їх навчання;

4. Часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм;

5. Можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті, або програмі, від своїх підрозділів.

Впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, в іншому випадку можлива дезорганізація управління.

II. Бригадна (крос-функціональна).

Основою цієї структури управління є організація робіт з робочим групам (бригадам). Форма бригадної організації робіт - досить древня організаційна форма, досить згадати робочі артілі, але тільки з 80-х років почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежною ієрархічним типом структур. Основними принципами такої організації управління є:

- Автономна робота робочих груп (бригад);

- Самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;

- Заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;

- Залучення для розробки і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.

Ці принципи руйнують властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічних, економічних і управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами. В організації, побудованій за цими принципами, можуть як зберігатися функціональні підрозділи, так і відсутні. У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної. У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її ми будемо назвати власне бригадній.

Рис. 6. Бригадна (крос-функціональна) організаційна структура.

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:

1. Скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;

2. Гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності;

3. Робота в групах створює умови для самовдосконалення;

4. Можливість застосування ефективних методів планування і управління;

5. Скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:

1. Ускладнення взаємодії (особливо для крос-функціональної структури);

2. Складність в координації робіт окремих бригад;

3. Висока кваліфікація і відповідальність персоналу;

4. Високі вимоги до комунікацій.

Дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх хорошому технічному оснащенні, особливо в поєднанні з керуванням по проектам. Це - один з типів організаційних структур, в яких найбільш ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.

II. Аналіз організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга»

2.1 Коротка характеристика ТОВ Фірма «Ліга»

Товариство з обмеженою відповідальністю Фірма "Ліга" було створено в 1997 р в п. Охтирському Абинск району Краснодарського краю. Зараз підприємство належить ЗАТ "Управляюча компанія Мономах". Майно і доходи підприємства формуються за рахунок фінансово - господарської діяльності. Дане підприємство має самостійний баланс, кореспондентський і розрахункові рахунки в банку, печатку із своїм найменуванням та штампи. ТОВ Фірма «Ліга» є юридичною особою. Керівник: Мумжіев Сергій Васильович, генеральний директор.

Організація спеціалізується на випуску соняшникової олії і входить до числа найбільших підприємств харчової промисловості в Краснодарському краї. Підприємство виробляє соняшникову олію під брендом "Діброва". Воно продається в російських супермаркетах. Спеціальні замовлення на виробництво масла робить Російська армія. Крім цього, "Ліга" експортує свою продукцію в Німеччину і Польщу.

ТОВ фірма «Ліга» здійснює переробку олійного насіння з виробництвом рослинної олії 50 тонн на добу. У 2006 році відвантажено 23,5 тис. Тонн рослинного масла, індекс промислового виробництва склав 104,6%. Обсяг фінансування - 10 млн.руб.

Виробництво повністю автоматизоване, оснащене новітніми технологіями. Всі сировину проходить очищення від насіння бур'янів, можливих сторонніх мінеральних і металевих предметів на сепараторі А1-БІС-100. Сировина закуповується в Кубанських господарствах. Перед покупкою співробітники комерційного відділу виробляють десятки відборів проб. Насіння зберігаються в міні-елеваторі силосного типу (12 вертикальних ємностей), розраховане на 4800 тонн сировини. Цех обладнаний пресами і жаровнями виробництва фірми Мак-Сан (Туреччина). Олія з маслоцеха відкачується в резервуар, де охолоджується і відстоюється від несформованого фуза. Далі воно надходить в цех рафінації, де проходить повний цикл рафінації, дезодорації і відбілювання. Далі масло фасується в ПЕТ-пляшки в цеху розливу. Цех оснащений верстатом видування пляшок з преформи (0,5л, 0,9л, 1л, 5Л.), Фасувальною лінією з автоматичним дозуванням, закупорювання та наклеюванням етикетки. Є також необхідний насосний і ємнісний парк, склад, навантажувальний транспорт.

Завод має під'їзні ж / д колії, обладнані ж / д вагами, приймає цистерни і вагони, має естакаду наливу цистерн, платформу для навантаження фасованого масла, а також навантажувальні механізми для навантаження макухи. Відвантаження олії здійснюється також масловозом МАЗ 642208 з цистерною на 28 тонн. Доставка сировини здійснюється власними вантажними автомобілями КамАЗ.

Всі допоміжні та виробничі приміщення виконані відповідно до санітарних норм, що засвідчується санітарно-епідеміологічним висновком №23.КА.01.914.М.000 002.03.02 ГСЕС РФ по Абінський район. Продукція сертифікується з 2004р. відповідно ГОСТ 1129-93. Санітарно-епідеміологічні висновки на пакувальні матеріали і продукцію видані ЦГСЕН в г.Новороссійске. Показники безпеки на відповідність СанПіН 2.3.2.1078-1 визначаються для середніх проб в незалежній аттестованной лабораторії.

2.2 Аналіз організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга»

Підприємство ТОВ Фірма «Ліга» досить давно існує на ринку і вже завоювало конкурентоспроможні позиції. Фазу життєвого циклу, в яку вступила організація, можна охарактеризувати як фазу зрілості. Їй властивий стабільний обсяг продажів, стабілізація структури, формалізований процес прийняття рішень.

Стратегія, якої зараз дотримується організація - це стратегія центрованої диверсифікації. Вона базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нового продукту. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей використання сильних сторін підприємства. Ця стратегія реалізується в тому випадку, якщо організація не може далі розвиватися на даному ринку з даним продуктом.

Для аналізу відповідності організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга» і його стратегії визначу вид організаційної структури даного підприємства.

Верхній рівень управління в ТОВ Фірма «Ліга» представлено генеральним директором, у підпорядкуванні якого складаються заступник з виробничої частини, заступник з адміністративних питань, два менеджера по закупкам, менеджер по роботі з клієнтами, бухгалтерія, секретар, начальник охорони праці та служба безпеки. Генеральний директор керує відповідно до чинного законодавства виробничо-господарською та фінансово-економічною діяльністю підприємства, несучи всю повноту відповідальності за наслідки прийнятих рішень [7, 188]. У його обов'язки входить загальне керівництво основним виробництвом і допоміжними підрозділами для забезпечення безперервного технологічного циклу, загальний контроль за роботою підприємства, контроль приймання, зберігання, переробки і списання сировини та допоміжних матеріалів. Розподіл матеріальних і людських ресурсів, планування, контроль за виконанням рішень. Контроль і облік руху сировини і готової продукції, складання бізнес-планів, складання виробничих звітів, контроль ведення документообігу.

Заступник директора з виробництва керує цехом пресування (на чолі з начальником цеху), цехом рафінації (на чолі з начальником цеху), цехом розливу (на чолі з начальником цеху), лабораторією, елеватором, автопідрозділу. Заступник директора з виробництва має такі обов'язки: визначення шляхів реалізації комплексних програм з усіх напрямів удосконалення, реконструкції та технічного розвитку, керівництво діяльністю служб, контроль за результатами роботи, станом трудової та виробничої дисципліни в підпорядкованих підрозділах. керівництво розробкою заходів з ресурсозбереження і комплексного використання матеріальних ресурсів, підвищення ефективності виробництва, організація роботи складського господарства, створення умов для належного зберігання та збереження матеріальних ресурсів і готової продукції, забезпечення своєчасного складання кошторисно-фінансових та інших документів, розрахунків, установленої звітності про виконання планів по збуту готової продукції, фінансової діяльності, матеріально-технічного постачання і роботи транспорту, координація роботи підлеглих йому служб і підрозділів, організація розробки раціональної планової та облікової документації, що застосовується на підприємстві, а також аналізу господарської діяльності.

Заступник директора з адміністративних питань керує інженерно-технічним відділом (на чолі якого стоїть головний інженер), відділом кадрів і будівельним підрозділом. Він очолює роботу з формування кадрової політики, визначення її основних напрямів відповідно до стратегії розвитку підприємств та заходів щодо її реалізації, координує роботу підлеглих йому служб і підрозділів, забезпечує своєчасне складання кошторисно-фінансових та інших документів, розрахунків, установленої звітності, організовує проведення необхідного обліку і складання звітності, організовує розробки раціональної планової та облікової документації, що застосовується на підприємстві.

Посадові інструкції менеджерів із закупівель наказують: менеджер із закупівель планує, керує або координує діяльність із закупівлі сировини, матеріалів, обладнання, товарів і послуг, проводить інвентаризацію, управляє процесом закупівлі та постачання продуктів і матеріалів, визначає собівартість товарів, формулює і координує виконання політики торгівлі компанії для забезпечення прибутку, готує звіт про ринкові умови і витратах на закупівлю, готує, переглядає і обробляє розпорядження і замовлення на закупівлю матеріалів та обладнання, представляє компанію при формулюванні політики закупівель, а також при веденні переговорів та укладанні контрактів з постачальниками.

Менеджер по роботі з клієнтами: здійснює керівництво одним з напрямків діяльності організації в галузі зв'язків з громадськістю, здійснює вибір форм і методів взаємодії з громадськістю, організаціями, засобами масової інформації, визначає характер, зміст і носії інформаційних повідомлень, що виходять від організації, забезпечує двосторонній зв'язок зі споживачами, партнерами та іншими групами громадськості, організує зустріч, прийом, реєстрацію і необхідне обслуговування візитерів, гостей, делегацій, клієнтів, партнерів, прийом візитних карток, аналіз їх змісту, їх зберігання, матеріально-технічне забезпечення переговорів, презентацій, нарад, конференцій , семінарів та інших заходів, організовує і проводить ділові переговори, організовує ведення ділової кореспонденції.

Начальники цехів мають такі обов'язки: адміністративне керівництво цехами, складання річного бюджету цехів, формування заявок на сировину і матеріали, участь у проектах з модернізації або реконструкції обладнання цехів, складання необхідних виробничих документів.

Головний інженер забезпечує безперебійну і технічно правильну експлуатацію і надійну роботу устаткування, контролює роботу всіх технічних фахівців підприємства, здійснює організацію ремонту обладнання, планує проведення організаційно-технічних заходів, веде технічну документацію і розробляє конструкторські проекти і рішення.

Головний бухгалтер зобов'язаний здійснювати організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства, формувати відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи із структури і особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості, готувати і приймати робочий план рахунків, форм первинних облікових документів, забезпечувати порядок проведення інвентаризації, формувати і сучасно представляти повну і достовірну бухгалтерську інформацію про діяльність підприємства, його майновий стан, доходи та витрати, вести розрахунки по заробітній платі.

Начальник охорони праці зобов'язаний проводити інструктаж працівників з техніки безпеки і контролювати її виконання.

Секретар директора здійснює роботу по організаційно-технічному забезпеченню адміністративно-розпорядчої діяльності керівника, веде діловодство, виконує різні операції із застосуванням комп'ютерної техніки, призначеної для збору, обробки та подання інформації для підготовки і прийняття рішень, організовує проведення телефонних переговорів керівника, друкує за вказівкою керівника службові матеріали, необхідні для його роботи або вводить поточну інформацію в банк даних.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що ТОВ Фірма «Ліга» має лінійну організаційну структуру.

Рис. 7. Організаційна структура підприємства ТОВ Фірма «Ліга».

Переваги такої структури полягають у тому, що вона передбачає чітку систему взаємних зв'язків функцій і підрозділів; чітку систему єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету; ясно виражену відповідальність; швидку реакцію виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих; узгодженість дій виконавців; оперативність у прийнятті рішень; простоту організаційних форм і чіткість взаємозв'язків; мінімальні витрати виробництва і мінімальна собівартість своєї продукції. Проте вона також має і свої недоліки, наприклад, відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; в роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними; існує тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів; мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації; критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні; існує тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності; велике число "поверхів керування" між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення; перевантаження керівників верхнього рівня; підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

2.3 Можливі заходи щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга»

В результаті аналізу організаційної структури підприємства ТОВ Фірма «Ліга», я прийшла до висновку, що недоліки структури будуть сильно заважати реалізації стратегії. У зв'язку з цим я вважаю за доцільне перехід до лінійно-штабній структурі, щоб заповнити відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування. Також це допоможе розвантажити управлінців вищого рівня та При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективних органічним структурам управління.

Для вирішення проблеми малої гнучкості і пристосування до зміни середовища я пропоную визначити зони компетенції нижчестоящих керівників і делегувати їм відповідні повноваження.

Критерії ефективності та якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні. Вихід з цієї ситуації я бачу у введенні системи мотивації, що спирається не тільки на результати окремого підрозділу, а й підприємства в цілому.

Також я вважаю за потрібне ввести на підприємстві новий структурний підрозділ - відділ маркетингу, т. К. Перебуває у фазі зрілості підприємство гостро потребує утриманні попиту на свій товар в рамках даного ринку. Функції відділу будуть полягати в наступному:

1. Аналіз та прогнозування основних ко?юнктурообразующіх факторів потенційних ринків збуту продукції, що випускається підприємством продукції;

2. Аналіз комерційних і економічних факторів, включаючи фінансове становище потенційних покупців, реальний платоспроможний попит на продукцію, що випускається і співвідношення попиту і пропозиції на конкретні види продукції;

3. Вивчення обсягів поставки, технічного рівня і якості конкуруючої продукції, її переваг і недоліків в порівнянні з продукцією даного підприємства; наявність нових ринків збуту і нових споживачів що випускається підприємством;

4. Дослідження споживчих властивостей виробленої продукції і збір інформації про задоволення ними покупців. Аналіз відповідності продукції, що випускається потребам покупців;

5. Вплив тенденцій у світовому виробництві продукції по профілю підприємства;

6. Підготовка пропозицій щодо залучення сторонніх спеціалізованих організацій за рішенням проблем маркетингу, вивчення попиту на продукцію, реклами;

7. Вивчення попиту на продукцію, що випускається, оцінка потреби в розробляється і виробленої продукції, даних статистичної звітності [5, 46].

Посадові інструкції маркетологів:

- Проведення досліджень основних чинників, що формують динаміку споживчого попиту на продукцію, співвідношення попиту і пропозиції на аналогічні види продукції, технічних і інших споживчих якостей конкуруючої продукції.

- Здійснення маркетингових досліджень, пов'язаних з вивченням сегментації ринку, аналізом ціноутворення і переваг споживача, прогнозом продажів і каналів реалізації, відкриттям нових ринків, оцінкою ефективності реклами, діяльністю конкурентів, і т.д.

- Аналіз потреб клієнтів і межі ціноутворення.

- Участь у розробці стратегії проведення рекламних заходів.

- Контроль проведення рекламних компаній в засобах масової інформації, прямої поштової розсилки, Інтернет і т.д.

- Організація розробки друкованих рекламних матеріалів власними силами або силами сторонніх організацій, їх тестування, пропозиції по дизайну друкованих рекламних матеріалів або вихідну інформацію для їх розробки, контролює поповнення запасів цих матеріалів. Ведення попередньої оцінки розроблених сторонніми організаціями рекламних матеріалів.

- Аналіз ефективності рекламних кампаній.

На мою думку, модифікована організаційна структура ТОВ Фірма «Ліга» повинна виглядати так:

Рис. 8. Нова організаційна структура ТОВ Фірма «Ліга».

Зі схеми нової організаційної структури видно, що у підпорядкування генеральному директору доданий відділ маркетингу, який повинен очолювати головний маркетолог. Також директору та його заступникам надані в допомогу штаби, які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу.

Висновок

Для кожної організації існує найкраща і тільки їй притаманна організаційна структура управління, тому кожна організація сама повинна будувати структуру управління прийнятну тільки для неї. Будь-яка організація має деякі особливості використання технологічного устаткування, професіоналізму та особистісних якостей персоналу, порядків і традицій між працівниками по вертикалі і горизонталі. Кожна організація має свою найбільш підходящу до неї організаційну структуру управління. Оригінальність конкретної організаційної структури управління досягається на базі використання існуючих типів структур шляхом включення в них або виключення з них будь-яких підрозділів або зв'язків.

Останнім часом великого поширення набули експерименти з розробкою і впровадженням нових організаційних структур, які є найрізноманітнішими комбінаціями вже відомих видів і типів. При такому підході кожна організація прагне пристосувати і поєднати кілька структур, адаптуючи їх під свої конкретні потреби. Проведення організаційних змін - це, мабуть, найбільш критична стадія процесу, бо саме від грамотності впровадження нової структури залежить успіх всього заходу. А, як відомо, погана реалізація здатна занапастити найкращу ідею. Існує ряд принципів, спираючись на які можна ефективно і якісно провести процес організаційних перетворень.

1. Воля керівництва до проведення змін. Як показує практика, успішна реорганізація має на увазі діяльну участь в процесі вищих посадових осіб компанії.

2. Зовнішня і внутрішня PR-кампанія. Більшість людей сприймають зміни негативно, у всякому разі, спочатку. Тому серед співробітників необхідно вести «просвітницьку» роботу, роз'яснюючи позитивні моменти перетворень, розсіюючи сумніви і усуваючи нерозуміння з боку персоналу.

3. Навчання персоналу. Якщо перетворення пов'язані зі зміною функцій або порядку взаємодії співробітників (це найбільш типовий випадок), необхідно заздалегідь організувати навчання персоналу роботі в нових умовах. Слід переробити або створити нові посадові інструкції і регламенти роботи, провести відповідні тренінги.

4. Послідовність. Не всі проекти з оптимізації організаційної структури доводяться до кінця. Причини бувають різні: брак ресурсів, невдоволення персоналу, прийняття «половинчастих» рішень тощо. По суті, така ситуація означає провал проекту, оскільки результат досягнутий не був: не можна перестрибнути прірву на 99%.

Слід, також, додати, що навіть спроектована оптимальним чином організаційна структура виявиться нежиттєздатною, якщо співробітники компанії недостатньо кваліфіковані і не мотивовані до досягнення поставлених цілей.

У даній роботі проведено аналіз організаційної структури підприємства ТОВ Фірма «Ліга» та запропоновано заходи щодо його вдосконалення. Зроблені важливі висновки за змістом роботи:

Організаційна структура підприємства - це склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт по підрозділах і органам управління, між якими встановлюються певні відносини з приводу реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно.

Організаційна структура не є чимось застиглим, вона постійно удосконалюється відповідно до зміненими умовами.

Організаційна структура завжди повинна відповідати стратегії організації, оскільки від цього повною мірою залежить можливість або неможливість реалізації стратегії.

Мета курсової роботи - вдосконалення організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга» була досягнута. Таким чином, наведений у цій роботі аналіз організації дозволив визначити основні заходи, що сприяють реалізації стратегії підприємства та досягненню його цілей.

Список використаної літератури

1. Виханский О.С. Менеджмент: навчальний посібник. - М .: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 459 с.

2. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник. - М .: Изд-во Банки біржі ЮНИТИ, 1996. - 496 с.

3. Зуб А. Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів. - M .: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

4. Кондратьєв В.В. 7 нот менеджменту: настільна книга керівника / Кондратьєв В.В., ред. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М: Ексмо, 2007. - 832 с.

5. Котлер Ф. Основи маркетингу. - М .: Прогрес, 2005. - 365 с.

6. Кох Р. Стратегія. Як створювати і використовувати ефективну стратегію, 2-е видання - СПб .: «Пітер», 2003.

7. Менеджмент організації: сучасні технології / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Фенікс, 2002.-

8.Мескон М., Альберт М., Хедоурі М. Основи менеджменту: навчальний посібник. - М .: Изд-во Справа, 2005. - 394 с.

9. Панов А.І. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник для вузів. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

10. Стратегічний менеджмент під редакцією Петрова А.Н., СПб .: «Пітер», 2006. - 496 с.

11. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент, мистецтво розробки та реалізації стратегії, М .: «Банки і Біржі», «ЮНИТИ», 1998, 576 с.

12. Управління організацією: підручник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатина ML: Инфра-М, 1998. С. 185-202.

13. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: підручник для вузів. - М .: Изд-во Банки і біржі, 2004. - 394 с.

14. Фатхутдінов Р.А. «Організація виробництва»: Підручник. - М .: Инфра-М, 2003. - 672с.

15. Статут підприємства ТОВ Фірма «Ліга»

16. Посадові інструкції ТОВ Фірма «Ліга»

17. Конспект лекцій Дев'ятова А. А. з курсу «Теорія організації»

18. Конспект лекцій Шаврин А. В. з курсу «Маркетинг»
Педагогічні технології навчання в системі загальної, початкової професійної і середнього професійної освіти
КУРСОВА РОБОТА Педагогічні технології навчання в системі загальної, початкової професійної і середнього професійної освіти Калуга 2010 Введення Об'єкт курсової роботи: система навчання в системі загальної, початкової професійної і середнього професійної освіти Предмет курсової роботи: педагогічні

Патріотичне виховання дітей старшого дошкільного віку коштами дитячої літератури
Департамент утворення міста Москви Державна освітня установа Педагогічний коледж №16 Курсова робота Патріотичне виховання дітей старшого дошкільного віку коштами дитячої літератури Виконала: Казакова Ірина Анатоліївна Група: в/про 211 Спеціальність: 050704 «Дошкільна освіта» Керівник: Завальская

Навчання читання дітей на початковому етапі
РОСІЙСЬКА ФЕДЕРАЦІЯ МІНІСТЕРСТВО АГЕНСТВО ДО ОСВІТИ ГОУ ВПО «Орловський державний університет» Курсова робота "НАВЧАННЯ ЧИТАННЯ ДІТЕЙ на початковому етапі" А.Ю. Льовін НАУКОВИЙ КЕРІВНИК ДОЦ. Т. М. Можина ОРЕЛ 2008 ЗМІСТ Введення Глава 1. Організація навчання читання іноземною мовою

Народна гра і їх включення у виховальний процес дитячого саду
Введення Російська народна традиція за багато які віки накопичила величезний досвід в питаннях передачі підростаючому поколінню накопичених знань. Традиційне суспільство, як відомо, не знало яких-небудь учбових закладів, спеціально призначених для общекультурного виховання дітей і підлітків.

Методика навчання стійці на голові з зігнутими ногами учнів 6-го класу
План контрольної роботи 1. Пояснювальна записка 2. Точне термінологічне і словесне опис стійки на голові з зігнутими ногами 3. біокінематичні схема стійки на голові з зігнутими ногами 4. Сили, що викликають стійку на голові із зігнутими ногами, їх походження та взаємодія 5. Завдання для формування

Дослідження впливу спеціалізованої програми навчання на рівень розвитку уваги молодших школярів
Південно-Уральський Державний Університет Курсова робота з експериментальної психології Дослідження впливу спеціалізованої програми навчання на рівень розвитку уваги молодших школярів. Челябінськ 2009 Табліца.1. - Загальний план експерименту Мета: Експериментально перевірити психолого-педагогічні

Статистичні методи аналізу результатів діяльності комерційних банків
Всеросійський заочний фінансово-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ КАФЕДРА СТАТИСТИКИ Курсова робота з дисципліни «Статистика» на тему «Статистичні методи аналізу результатів діяльності комерційних банків» Виконав: ст. III курсу спеціальність фінанси і кредит № залікової книжки Перевірив: ЗМІСТ ВСТУП ТЕОРЕТИЧНА

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати