Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Вибір напрямку стратегічного розвитку підприємства - Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ХІМІКО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту

Курсова робота

за темою: «Вибір напрямку стратегічного розвитку підприємства»

Дніпропетровськ

2010

Введення

Кожен представник сучасного суспільства може дати визначення терміну «стратегія». Хтось підійде до цього як менеджер, хтось з боку знання військової справи, а хтось як «гравець» - розглядаючи можливі варіанти. Стратегія буде названа планом, який створений заздалегідь, з певною метою; стратегія буде визначена як патерн - тобто послідовність в поведінці; стратегію охарактеризує як позицію і як перспективу, і кожне визначення буде вірним.

Для набуття навичок стратегічного мислення, що було одним із завдань даної роботи, я вибрав ТОВ «Стандарт», що займається виробництвом соєвого текстурат, отриманого шляхом екструдування натуральних соєвих продуктів. Текстурат призначений для застосування в харчовій промисловості, підприємствах громадського харчування і харчування населення.

Для виконання завдань, поставлених у цій роботі необхідно провести PEST-аналіз, що дозволяє виявити політичні, економічні, соціальні та технологічні аспекти зовнішнього середовища, що впливають на підприємство. А також розглянути мікросередовище: постачальників, споживачів і конкурентів. А саме, використовуючи модель М.Портера визначити положення ТОВ «Стандарт» на ринку і провести оцінку привабливості галузі з використанням питомо-зважених показників на прикладі показників Харрісона.

Також необхідно провести аналіз внутрішнього середовища підприємства та його конкурентоспроможності, провести SWOT-аналіз, що дозволяє розглянути сильні і слабкі сторони підприємства, і розглянути можливості та загрози з боку ринку. Для аналізу товарів підприємства необхідно скласти матрицю БКГ. А для оцінки конкурентоспроможності ТОВ «Стандарт» мною буде використаний бальний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Метою даної індивідуальної роботи є закріплення теоретичних знань з дисципліни «Стратегія», і набуття навичок самостійного вирішення практичних завдань у галузі стратегічного управління організацією.

Завданнями даної роботи виступають:

- Набуття практичних навичок розробки стратегічних рішень на прикладі конкретних господарських ситуацій;

- Ознайомлення з методами і моделями розробки стратегічних управлінських рішень;

- Оволодіння методикою аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

- Ознайомлення зі специфічними особливостями стратегічного управління і набуття навичок стратегічного мислення.

1. Аналіз стратегічної середовища підприємства

1.1 Вибір базового терміна «Стратегії» Існує безліч підходів до поняття «Стратегії», і всі вони правильні, але на мій погляд найбільш точно визначив цей термін Генрі Мінцберг. Його підхід називають ще П'ЯТЬ "П" СТРАТЕГІЇ. У даному підході наводиться п'ять різних тлумачень слова "стратегія": стратегія як план, як спритний прийом, як патерн (принцип поведінки, стійка схема дій), як позиція і як перспектива, а також деякі їх взаємозв'язку. СТРАТЕГІЯ ЯК ПЛАН

Попросіть кого-небудь пояснити, що таке стратегія, і майже напевно почуєте у відповідь, що стратегія є план, якийсь вид свідомо і навмисно розробленої послідовності дій, дороговказ лінія (або ряд таких ліній), якої дотримуються в конкретній ситуації. Відповідно до такого розуміння, у стратегії є дві істотні характеристики: вона створюється заздалегідь, до початку дій; її розробляють свідомо і з певною метою. Безліч різних визначень з найрізноманітніших сфер лише підкріплюють цю точку зору. Наприклад:

- У військовій сфері стратегія має справу з "складанням плану військових дій ... з проектами окремих кампаній і всередині них-з рішеннями, прийнятими на основі особистих зобов'язань".

- В теорії ігор: стратегія-це "складний план: план, що визначає вибір (гравця) у будь ймовірнісної ситуації".

- У менеджменті: "стратегія-це уніфікований, вичерпний, цілісний план, який би виконання основних завдань підприємства" .Як і плани, стратегії можуть носити загальний або приватний характер. Як план стратегія може бути спритним прийомом, свого роду "маневром", що вживаються з метою перехитрити противника або конкурента.СТРАТЕГІЯ ЯК ПАТЕРН

Але якщо стратегії можуть бути заздалегідь продуманими, значить, вони можуть бути також і реалізованими. Іншими словами, розуміння стратегії, як тільки плану явно недостатньо; необхідно таке визначення, яке включало б у себе і результативне поведінку. Таким чином, стратегія як патерн, насамперед як патерн певної лінії дій. Отже, період, коли П. Пікассо використовував для написання картин тільки блакитну фарбу - це стратегія, так само як і дії компанії Ford Motors, коли Генрі Форд запропонував ринку "модель Т" тільки чорного кольору. Іншими словами, відповідно до такого розуміння, стратегія - і заздалегідь продумана, і що вишикується по ходу розвитку подій-є якась послідовність у поведінці.

Це може здатися дещо дивним визначенням для слова, настільки тісно пов'язаного зі свободою волевиявлення (strategos, давньогрецькою - мистецтво управління армією). Але факт залишається фактом: як би не відстоювали деякі автори перше визначення, безліч людей час від часу, схоже, використовують другу.

Визначення стратегії як плану і як патерну можуть виявитися цілком незалежними: плани можуть так і не реалізовуватися, а схеми можуть з'являтися без жодного попереднього продумування. Стратегії можуть бути результатом дій людини, але не його намірів. Якщо ми першим визначенням присвоїмо ім'я навмисної стратеги і, а другого- реалізованої, то тоді ми зможемо розрізняти стратегії свідомі, в яких реалізуються задумане раніше, і спонтанні, коли патерн розвивається без жодного попереднього обдумування або навіть всупереч йому (в таких випадках попередньо обдумані дії так і залишаються нереалізованими).

СТРАТЕГІЯ ЯК ПОЗИЦІЯ

Стратегія як позиція, а саме співвідношення організації з тим, що теоретики люблять називати словами "зовнішнє середовище". Відповідно до такого розуміння, стратегія стає опосредствующей силою, між організацією і зовнішнім середовищем. Відзначимо, що дане розуміння сумісно з кожним з попередніх визначень окремо (і з усіма ними разом). Так, та чи інша позиція може бути попередньо вибрана при складанні плану (або при продумуванні виверти) та / або може бути визначена як поведінковий патерн.

Визначення стратегії як позиції явно дозволяє нам перейти до іншого рівня - рівню з енною кількістю гравців. Іншими словами, раз можна визначити позицію по відношенню до одного противнику (подібне відбувається у військовому битві), то її можна розглядати і в більш широкому контексті з великим числом учасників або просто з урахуванням ринку або зовнішнього середовища в целом.СТРАТЕГІЯ ЯК ПЕРСПЕКТИВА

Якщо в четвертому визначенні стратегії ми звертали увагу на розташування організації щодо зовнішнього середовища і так аж до виявлення конкретних позицій, то п'ятий визначення повертає нас всередину організації, але тільки для того, щоб знайти більш широкий погляд на ситуацію. З цієї точки зору стратегія є перспективою, і суть її визначається не тільки обраної позицією, а й укоріненим способом сприйняття світу. Є організації, які вельми уважно ставляться до ринку і вибудовують навколо цього цілу ідеологію.

П'яте визначення, крім усього іншого, передбачає, що стратегія - це концепція. Це означає, що всі стратегії являють собою абстракції, що існують тільки в умах зацікавлених сторін. Важливо не забувати, що ще нікому не вдавалося побачити стратегію чи помацати її. Всяка стратегія - це винахід, фантазія, продукт чиєїсь уяви, незалежно від того, розробляється вона навмисно для регулювання поведінки в майбутньому або ж витягується з минулого досвіду.

1.2 Загальна інформація про організацію

1.2.1 Загальна характеристика організації

Повне фірмове найменування Товариства російською мовою: Товариство з обмеженою відповідальністю "Стандарт", скорочене фірмове найменування російською мовою: ТОВ "Стандарт". Товариство має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування українською мовою. Місце знаходження Товариства: Дніпропетровська обл. м.Новомосковськ, пров. Волгоградський, 28. Товариство є юридичною особою, з моменту його державної реєстрації відповідно до законодавства України, має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права. ТОВ «Стандарт» виробляє соєвий текстурат «Росток», отриманий шляхом екструдування натуральних соєвих продуктів. Текстурат призначений для застосування в харчовій промисловості, підприємствах громадського харчування і харчування населення. Випускається соєвий текстурат «Росток» отримують із соєвого борошна, соєвих бобів або соєвого шроту, шляхом їх змішування і пропускання суміші через екструдер.

Продукт сумісний з усіма видами м'ясної сировини, харчовими добавками та іншими інгредієнтами.

Сфера використання:

- Ковбасні вироби, м'ясні напівфабрикати, фарш,

- М'ясні та м'ясо-рослинні консерви,

- Кулінарні вироби, м'ясні та овочеві страви.

Статутний капітал Товариства становить 10 000,00 (десять тисяч гривень). Розмір частки, що належить єдиному засновників (учасників) товариства становить 100%.

1.2.2 Організаційна структура підприємства

Структура управління ТОВ «Стандарт» відноситься до лінійного типу. У лінійній структурі управління керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності. Дана структура має особливостями:

- Єдиноначальність;

- Структура апарату управління збігається з виробничою структурою;

- Структура найменш гнучка;

До переваг належать:

- Виключається отримання підлеглими суперечливих завдань;

- Повна і ясна відповідальність керівника за результати роботи;

- Забезпечення принципу єдиноначальності;

- Швидкість реакції у відповідь на прямі накази.

До недоліків відносяться:

- Керівник повинен володіти різнобічними знаннями;

- Відсутність фахівців з реалізації окремих функцій управління;

- Підвищена залежність роботи від наявності на місці менеджера вищої ланки і його ділових якостей.

Лінійна організація передбачає відносну автономність в роботі. Даний тип департаментизации характеризується в цілому простотою, одномірність зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність). Тому він широко використовується при організації робіт в низових виробничих ланках дрібного бізнесу.

Генеральний директор виконує такі функції:

1. Аналізує і планує господарською діяльністю, аналізує поточний період і планує на наступний період;

2. Здійснює організацію торгових процесів;

3. Здійснює підбір і розстановку кадрів;

4. Розпоряджатися майном;

5. Виписує і підписує накази;

6. Виписує довіреності на вчинення правочинів;

7. Без довіреності від свого імені укладати угоди;

8. Володіє першим підписом під фінансовими документами;

До обов'язків заступника генерального директора належить:

1. Виконувати функцій директора, за його відсутності;

2. Здійснення контролю над персоналом;

3. Застосовувати методи мотивації;

Обов'язками головного бухгалтера є:

1. Документально-господарський облік грошових коштів;

2. Розраховує баланс підприємства;

3. Облік податків;

4. Здійснення фінансового контролю над діяльністю штатних бухгалтерів.

Штатний розпис - це перелік посад постійних співробітників із зазначенням кількості однойменних посад (вакансій), посадових окладів.

Таблиця 1.1 - Штатний розклад ТОВ «Стандарт»

 Найменування

 Чисельність

 Оклад (дол. США)

 Генеральний директор січня 1100

 Виконавчий директор січня 1000

 Заступник директора

 з виробництва 1800

 Заступник директора

 по збуту 1800

 Головний бухгалтер 1900

 Заступник головного бухгалтера 1500

 Менеджер по збуту 4 600/2400

 Митний брокер 1600

 Секретар 1300

 Інженер з постачання та диспетчеризації 1600

 Разом: 13

 Разом: невиробничого персоналу 27

 Разом по штату комплексу 69

1.3 Аналіз макро- і мікросередовища підприємства

1.3.1 PEST-аналіз

PEST-аналіз (іноді позначають як STEP) - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) і технологічних (Technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії.

Політика вивчається, тому що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, що є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім чинником є технологічний компонент.

Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, підметом якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, оцінювана в балах, рангах та інших одиницях виміру. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що складається у сфері виробництва та комерційної деятельності.Політіка як фактор PEST-аналізу

Політика регулює влада, яка, в свою чергу, визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Тому перше компонентою PEST-аналізу є політична компонента.Економіка як фактор PEST-аналізу

Наступною компонентою аналізу є економіка. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, що є найважливішою умовою діяльності предпріятія.Соціальние фактори

Споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналіза.Технологія як фактор PEST-аналізу

Останньою по порядку, але не за значущістю, компонентою PEST-аналізу, є технологія. Метою дослідження цієї компоненти прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

PEST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації ТОВ «Стандарт» на перспективу до 2020 року.

Таблиця 1.2 - PEST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації ТОВ "Стандарт" на перспективу до 2020 року

 Значущі фактори зовнішнього середовища, які можуть вплинути на діяльність підприємства

 Експертна оцінка

 Зараз

 Через

 10 років

 1. Політичні фактори

 1 Вибори на будь-якому з рівнів влади 10 жовтня

 2 Відсутність державного регулювання в галузі і конкуренції. 8 травня

 3 Державний (корупція) і кримінальний рекет 5 травня

 4 Вплив місцевих політичних чинників (приналежність до якоїсь партії), робота за вказівкою президента, міністра, губернатора, мера 4 квітня

 2. Економічні чинники

 1 Інфляція 10 жовтня

 2 Динаміка зайнятості 9 серпня

 3 Ринок і торгові цикли 10 вересня

 4 Дуже вузький і сильно корумпований ринок збуту продукції підприємства 9 травня

 5 Висока сумарна податкове навантаження на підприємство і можливість її посилення 8 серпня

 6 Високі митні збори і тарифи 3 липня

 7 Зростання темпів інфляції. Зростання цін на енергоносії, сировину, матеріали та транспортні витрати 7 травня

 8 Відсутність ясних перспектив у розвитку економіки України. Небезпека економічної нестабільності 5 Липня

 3. Соціальні фактори

 1 Зміна рівня життя населення 8 червня

 2 Демографічні зміни 8 червня

 3 Вузький регіональний ринок праці. Відсутність на ринку фахівців потрібної кваліфікації 8 вересня

 4 Зростання вартості споживчого кошика, що вимагає адекватного зростання заробітної плати 8 Квітня

 4. Технологічні фактори

 1 Тенденції розвитку НДДКР 10 вересня

 2 Нові закордонні патенти 9 вересня

 3 Нові вітчизняні патенти 9 вересня

 4 Відсутність в країні вітчизняного технологічного обладнання потрібного класу якості та продуктивності 9 травня

 5 Швидке «старіння» імпортного устаткування і короткий термін його експлуатації 5 травня

 6 Погана сумісність дорогого імпортного обладнання з нашою інфраструктурою та умовами експлуатації 4 квітня

 7 Можливість появи нових технологій (нанотехнологій), здатних корінним чином привернути виробництво 8 квітня

Сценарій №1 політика: У цілому прогноз по політиці сприятливий: вибори нових мерів міст не повинні перешкодити розвитку галузі; зміни Українського законодавства благотворно вплинуть на її розвиток

Сценарій №2 політика: Прогноз не надто сприятливий, тому вибори на рівні міста кардинально змінять умови роботи в галузі; зміни Українського законодавства не позначаться на роботі.

Сценарій №1 економіка: Прогноз сприятливий: очікується збільшення обсягів виробництва; зменшення ставки рефінансування дає можливість доступного кредитування і, отже, розвитку галузі, проте як і раніше залишається проблема через постійне збільшення витрат на зовнішні витрати

Сценарій №2 економіка: Прогноз залишає бажати кращого зростання витрат на сировину і транспортування змушують нас до збільшення ціни на наш товар. Виникають побоювання про обсяги продажів.

Сценарій №1 соціум: Прогноз на найближче майбутнє задовільний. Суспільство поступово стає економічно грамотним і змінює пріоритети від "дешевого" до "якісному".

Сценарій №2 соціум: Прогноз для нашої компанії зокрема на даний момент не дуже залежить від "погоди" в суспільстві. Великі побоювання викликають політичні та економічні зміни.

Сценарій №1 технологія: Нові технології в галузі розвиваються повільно, але з'являються нові технології досить швидко адаптуються, проте технологічні чинники не матимуть великого впливу на галузь.

Сценарій №2 технологія: Нововведення в області нашої компетентності стимулюють нас до розробки заходів і способів для утримання клієнтів, що не може не радувати. Також технологічні новинки надають більш нове обладнання і високоякісну сировину.

1.3.2 Конкурентні сили М. Портера

Мікросередовище представлена силами, що мають безпосереднє відношення до підприємства і його підприємницьким можливостям, тобто постачальниками, клієнтами, маркетинговими посередниками, конкурентами та контактними аудиторіями.

Постачальниками ТОВ «Стандарт» є «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»), "CLW Alimentos Ltda.", Rua Sao Carlos, S / N- Vila Sao Carlos, Camaqua-RS-Brasil-CEP, ТОВ «Протеїн, Технології, Інгредієнти України ».

Основними клієнтами ТОВ «Стандарт» є чи не кінцеві споживачі, а виробники колбасно-м'ясної продукції та напівфабрикатів: ПП «АГРОПРОД-ІНВЕСТ», м Донецьк - ТМ «Геркулес», ПП Волков - ТМ «Левада», ТОВ ДК «Європа» - ТМ «Три ведмеді».

Маркетингові посередники - це фірми, що допомагають підприємству в просуванні, збуті і розповсюдженні його товарів серед клієнтів. До них відносяться торгові посередники, фірми - фахівці з організації руху товару, агентства з надання маркетингових послуг і кредитно-фінансові установи. ТОВ «Стандарт» маркетингових посередників не має, оскільки безпосередньо працює і з постачальниками сировини та обладнання, і з клієнтами-виробниками.

Конкуренти - суперники підприємства в боротьбі за більш вигідні умови виробництва і збуту товарів, за отримання найвищої прибутку.

Таблиця 1.3 - Конкуренти ТОВ «Стандарт»

 Найменування організації Статутний капітал Виробничі потужності Частка ринку

 ТОВ «Астарта-Київ» 25000тис. гривень 280-300 т текстурат в місяць 0,44

 СВІРЕНЬ, ПП (ТМ Віо-Захід) 12000тис. гривень 90-100 т текстурат в місяць 0,15

 Опт-Сервіс, ПП 10000тис. гривень 50-60 т текстурат в місяць 0,09

Підприємствам для виробництва конкурентоспроможної продукції необхідно постійно вивчати своїх конкурентів, розробляти і дотримуватися певну ринкову стратегію і тактику.

Контактні аудиторії - це організації, що проявляють реальний або потенційний інтерес до підприємства або роблять вплив на його здатність досягати поставлених цілей. Це фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, фондова біржа, акціонери), засоби інформації, різні державні установи представницької і виконавчої влади, населення та громадяни групи дій (громадські організації).

Використовуючи модель М.Портера спробую визначити положення ТОВ «Стандарт» на ринку.

Конкурентні умови на різних ринках ніколи не бувають однаковими, а процеси конкуренції на них аналогічні. Це продемонстрував професор Майкл Портер з Гарвардської школи бізнесу: - стан конкуренції в галузі є результатом дії п'яти конкурентних сил:

1. Суперництво між конкуруючими продавцями в галузі.

2. Ринкові спроби компаній з інших галузей завоювати споживачів за допомогою своїх товарів-замінників.

3. Потенційне поява нових конкурентів.

4. Ринкова влада та засоби впливу використовувані постачальниками сировини.

5. Ринкова влада та засоби впливу, використовувані споживачами продукції.

Модель Портера п'яти конкурентних сил показана на малюнку нижче представляє потужний інструмент діагностики конкурентних умов ринку та оцінки наскільки важливою і ефективною є кожна з них. Це найпопулярніший метод аналізу конкуренції, який легко застосувати на практиці.

Малюнок 1.1 - Модель Портера п'яти конкурентних сил

Використовуючи п'ять складових структури конкуренції можна описати передумови довгострокової прибутковості галузі.

Оцінюючи конкурентоспроможність в бальній системі від 0 до 6: 0 балів - підприємство взагалі не відчуває тиску і, більше того, цілком може надавити саме;

1 бал - мінімальне і нерегулярне тиск, ще немає небезпеки;

2 бали - тиск є, але серйозних загроз теж поки що немає;

3 бали - конкурентна боротьба, "прогнути" не може ніхто;

4 бали - конкуренти обходять, демпінгують, відбивають клієнтів;

5 балів - підприємство втрачає позиції, і потрібно щось терміново робити;

6 балів - підприємство повністю затиснуте конкурентами, але може ще спробувати комусь продатися чи віддатися.

Оцінка конкурентоспроможності як перший сили - 4 бал, тому є конкурент, який займає більшу частину ринку.

Другу ринкову силу оцінюємо в 2 балів, тому продукт, що випускається нашому підприємством досить специфічний, і навряд чи компаніям з інших галузей вдасться завоювати споживачів за допомогою своїх товарів-замінників.

Оцінити третю силу можна в 2 бал, тому наше підприємство займає стійке положення, отже можлива поява, але невеликих компаній-конкурентів.

Четверта сила оцінена в 3 бали, адже важко «сперечатися» з постачальниками сировини на такий специфічний продукт, який до того ж має відрізняти нас від конкурентів.

П'ята сила отримала оцінку в 2 бали, тому товар ТОВ «Стандарт» відрізняється від товару конкурентів високою якістю і повними відповідниками технічним вимогам по виготовленню, за фізико-хімічними показниками, маркування, транспортування та зберігання, що не може не приваблювати покупців, стимулюючи їх до покупки.

1.3.3 Привабливість галузі по Харрісону

Грунтуючись на попередньо поданих даних експертами, я проведу оцінку привабливості галузі в якій функціонує ТОВ «Стандарт» з використанням питомо-зважених показників на прикладі показників Харрісона.

Таблиця 1.4 - Оцінка привабливості галузі по Харрісону

 Показник Питома вага Рейтинг Оцінка

 1. Вплив постачальників 0,1 4 0,4

 2. Вплив споживачів 0,1 4 0,4

 3. Вплив товарів-замінників 0,05 2 0,1

 4. Рівень конкуренції 0,07 3 0,21

 5. Рівень і тип регулювання з боку держави 0,17 2 0,34

 6. Вплив соціально активних груп населення 0,03 2 0,06

 7. Ставлення суспільства до галузі 0,04 2 0,08

 8. Швидкість технологічних нововведень 0,12 5 0,6

 9. Ставлення фінансових організацій до галузі 0,08 2 0,16

 10. Темпи зростання 0,04 4 0,16

 11. Прибутковість 0,2 4 0,8

 Всього: 1 3,31

Провівши оцінку показників, можна сказати, що галузь має рівень привабливості вище середнього. Тому підприємство може взяти на себе коригування стратегії розвитку і зростання для захоплення більшої частини ринку сфери реалізації продукції, а саме:

- Створити на підприємстві відділ маркетингу (відділ логістики);

- Розробити ефективну маркетингову політику по просуванню товару;

- Встановити (налагодити, підкріпити) зв'язку та робочі відносини з підприємствами-закупщиками, щоб наочно продемонструвати переваги роботи з ТОВ «Стандарт».

2. Оцінка стратегічних можливостей та вибір напрямку стратегічного розвитку підприємства

2.1 Аналіз внутрішнього середовища підприємства та його конкурентоспроможності

2.1.1 Структура внутрішнього середовища підприємства

Таблиця 2.1 - Структура внутрішнього середовища ТОВ «Стандарт»

 Фактори Сильні сторони Слабкі сторони

 1. Організація

 - На чолі підприємства стоїть молодий кваліфікований персонал;

 - Підприємство існує вже 14 років - в колективі налагоджений «трудовий клімат»;

 - Працівники підприємства соціально захищені;

 - Хороша репутація компанії на ринку.

 - Відсутня розвиток підприємства;

 - До роботи не залучаються нові кваліфіковані фахівці.

 2. Виробництво

 - Висока якість продукції, що випускається;

 - Низька собівартість своєї продукції;

 - Виробництво винесено в приміську зону, що не заважає жителям;

 - Наявність сучасного, високоякісного, потужного устаткування.

 -недостатнє використання виробничих потужностей;

 - Відсутність можливості реалізації продукції великими обсягами.

 3. Фінанси

 - Фінансова стійкість підприємства.

 -щодо високий ступінь автономії.

 - Брак фінансування;

 - Низька швидкість обороту капіталу;

 - Низька прибутковість підприємства.

 4. Інновації

 - Наявність передових технологій.

 - Розробка нових товарних одиниць. - Низькі терміни окупності коштів вкладених в розробку новинок.

 5. Маркетинг

 -відома торгової марки;

 - На підприємстві розвинена система матеріальної і нематеріальної мотивації.

 - Відсутність відділу маркетингу на підприємстві;

 - Немає можливості проводити великі маркетингові дослідження споживачів в силу специфічності продукції;

 - Вузький асортимент товару, що випускається;

 - Низька ефективність застосовуваної моделі збуту.

Отже: ТОВ «Стандарт» - це підприємство зі стабільним асортиментом продукції, що випускається, яке існує вже довгий період часу, що свідчить про фінансову стійкість підприємства, але явним недоліком є відсутність нових робочих місць і недостатнє використання виробничих потужностей вже наявного високоякісного обладнання, що є результатом недостатньою маркетингової діяльність (відсутність відділу маркетингу на підприємстві та низька ефективність застосовуваної моделі збуту), що є серйозною перешкодою на шляху до реалізації стратегії підприємства.

2.1.2 SWOT-аналіз

SWOT - метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: strengths (сильні сторони), weaknesses (слабкі сторони), opportunities (можливості) і threats (загрози).

Це може бути представлено візуально у вигляді таблиці:

 Позитивний вплив

 Негативний вплив

 Внутрішнє середовище Strengths (сильні сторони) Weaknesses (слабкі сторони)

 Зовнішнє середовище Opportunities (можливості) Threats (загрози)

Таблиця 2.2 - Сильні і слабкі сторони організації, ринкові загрози і можливості

 Сильні сторони компанії

 Можливості компанії у зовнішньому середовищі

 · 14 років на ринку;

-

 · Висока якість виготовляється продукту;

-

 · Високий ступінь дотримання договірних зобов'язань;

-

 · Позитивний імідж компанії в суспільному житті (участь у виставках, благодійна діяльність);

 · Збільшення рентабельності;

 Отримання цінових конкурентних переваг;

 · Розширення виробничої лінії;

-

 Вихід на нові ринки (наприклад на ринки країн СНД).

 Слабкі сторони компанії

 Загрози зовнішнього середовища для компанії

 · Компанії не вдається проникнути на ринки країн СГН;

 · Невеликий офіс;

 · Недостатньо високий прибуток.

 · Поява нових конкурентів;

 · Збільшення ціни на матеріали;

 · Зниження репутації;

Попередньо розглянувши сильні і слабкі сторони організації, можна скласти матрицю SWOT для ТОВ «Стандарт» (Табліца2.3 - Матриця SWOT-аналізу).

З її допомогою формуються 4 групи парних стратегій:

1. SO («сили - можливості») - стратегії, що будуються на сильних сторонах організації з метою отримання переваг з нових можливостей, які з'являються в зовнішньому оточенні організації.

2. ST («сили - загрози») - стратегії, що будуються на сильних сторонах організації з метою протистояння загрозам, які з'являтимуться в її зовнішньому оточенні.

3. WO («слабкості - можливості») - стратегії, пов'язані зі спробами мінімізувати слабкі сторони організації з метою отримання переваг із зовнішніх можливостей.

4. WT («слабкості - загрози») - стратегії, пов'язані зі спробами мінімізувати як слабкі сторони організації, так і загрози, що з'являються в її зовнішньому оточенні.

Таблиця 2.3 - Матриця SWOT-аналізу

 Можливості

 1. Розширення виробничої лінії.

 2. Вихід на ринки країн СНД.

 Загрози

 Поява нових конкурентів

 Сильні сторони

 1. Висока якість продукції, що виготовляється.

 SO- гнучка цінова політика, активна роль маркетингу.

 ST- гібкаяценовая політика, активна роль маркетингу, репутація.

 Слабкі сторони

 1. Невеликий офіс.

 2. Недостатньо високий прибуток.

 WO- розширення виробничої лінії, вертикальна інтеграція, вихід на нові ринки.

 WT-закупівля нового обладнання, приміщень.

В SWOT-аналізі необхідно не тільки виявити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для фірми є врахування в стратегії своєї поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей. Для такої оцінки застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Таблиця 2.4 - Матриця можливостей ТОВ «Стандарт»

 Висока ймовірність

 Середня ймовірність

 Низька ймовірність

 Сильний вплив Вихід на нові ринки Збільшення рентабельності Розширення виробничої лінії

 Помірний вплив Контроль над витратами

 Слабкий вплив

Схожа матриця складається для оцінки загроз.

Таблиця 2.5 - Матриця загроз

 Висока ймовірність

 Середня ймовірність

 Низька ймовірність

 Сильний вплив Поява нових конкурентів

 Банкрутство

 Помірний вплив

 Зниження репутації

 Слабкий вплив

 Збільшення ціни на матеріали

Таким чином, використовуючи аналіз, що дозволяє розглянути сильні і слабкі сторони підприємства, ринкові можливості та загрози, що дає можливість систематизувати отримані дані, можна зробити висновок, що ТОВ «Стандарт» необхідно переглянути роль маркетингу, а саме, сформувати відділ маркетингу, який буде займатися рекламною кампанією, розробляти систему мотивування співробітників, а також реалізовувати маркетингову концепцію підприємства: участь у виставках, директ-маркетинг та ін. Також підприємству необхідно переглянути свою цінову політику і зробити її максимально гнучкою, переглянути асортимент і намагатися мінімізувати витрати.

2.1.3 БКГ матриця

Матриця БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їх становища на ринку щодо зростання ринку даної продукції та займаної обраної для аналізу компанією частки на ринку. Даний інструмент теоретично обгрунтований. У його основу закладено дві концепції: життєвого циклу товару (вертикальна вісь) і ефекту масштабу виробництва або кривої навчання (горизонтальна вісь). Для наочності і зручності проведення обчислювальних операцій я склав таблицю, грунтуючись на попередньо зібраних даних діяльності підприємств.

Таблиця 2.6 - Економічні показники ТОВ «Стандарт»

 № Найменування продукції

 Об'єм,

 (Тис. Грн) Місткість ринку, 2009 Реалізовано конкурентом в 2009 Частка ринку

 2008 2009 «Стандарт» «Астарта-Київ»

 1 Фарш 1700 950 3000 1510 31,7 50,3

 2 Битки 700 800 2300 1200 34,8 52,2

 3 Гуляш 500300900200 33,3 22,2

 4 Стейки 120150500300 30,0 60,0

 5 Борошно 300350970270 36,1 27,8

 6 Шніцель 100 100 290 80 34,5 27,6

 Сума 2650

Для складання матриці знаходжу необхідні значення.

Таблиця 2.7 - Індекси для побудови Матриці БКГ ТОВ «Стандарт»

 1 2 3 4 5 6 Середнє

 І трр 0,56 1,14 0,60 1,25 1,17 1,00 0,95

 І одр 1,59 1,50 0,67 2,00 0,77 0,80 1,22

 ДП 35,85 30,19 11,32 5,66 13,21 3,77

Де:

Iтрр- індекс темпів зростання;

Iодр- індекс відносної частки ринку;

ДП-частка продукту в загальній реалізації.

Складаємо матрицю БКГ (рис. 2.1):

Рисунок 2.1 - Матриця БКГ ТОВ «Стандарт».

Аналізуючи стан ринку організації можна сказати, що в загальному стан хороший, тому підприємство має товар (Фарш №1) усталений на ринку, продажі якого не вимагають додаткових витрат на заходи щодо просування. Також є продукти (Битки №2 і Стейки №4), які користуються великим попитом, і їх ринок ростемо з великими темпами, стимулювання продажів якого ТОВ «Стандарт» може собі дозволити за рахунок усталеного товару. Важливим є і те, що асортиментна політика не статична, підприємство розробляє нову продукцію, яка постає випробувати ринку, наприклад товар №5 (Борошно) дає вже досить вагомий позитивний ефект (350 тис. Грн / рік). Що стосується аутсайдерів - на даний момент гостро піднято питання про позбавлення від стейків, тому обсяги продажів відносно 2008 року знизилися майже в 2 рази.

Тепер про стан товарів по квадрантам:

- Товари №2 і №4 відносяться до так званих «Зіркам», для них характерно: високий зріст обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий дохід досить низький, тому що вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

- Товар №1 відноситься до квадранту «дійних корів» («Грошові мішки»). Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійною коровою» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Диких кішок» і на підтримку «Зірок».

- Товар №3- «Собаки» («Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»). Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керівника. Від «собак» потрібно позбавлятися.

- Товари №5 і №6 у секторі під назвою «Важкі діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знаки питання»). Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками.

2.1.4 Бальний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу ТОВ «Стандарт» мені знадобляться такі техніко-економічні показники, попередньо зібрані по найбільш впливовим конкурентам (показники взяті за 2009 рік).

Таблиця 2.8 - Техніко-економічні показники ТОВ «Стандарт»

 Показник Підприємство

 ТОВ «Астарта-Київ» ТОВ «Стандарт» СВІРЕНЬ, ПП

 Виручка від реалізації (тис. Грн) 3560 2650 1214

 Операційний прибуток (тис. Грн) 1020 900 364,2

 Чистий прибуток (тис. Грн) 747,6 556,5 254,9

 Среднеспіс. Чисельність (чол.) 83 69 27

 Числ. пост.раб (чол.) 75 65 25

 Власний капітал (тис. Грн) 570420150

 Товарні запаси (тис. Грн) 320400150

 Вартість активів (тис. Грн) 1600 1150 500

 Темп зростання виручки 0,93 1,04 1,25

За наявними показниками розраховую наступні коефіцієнти, з яких вибираю максимальний, і, умовно, приймаю максимальне значення за 10 балів.

Таблиця 2.9 - Розрахункові показники

 № Показник Підприємство Кmax Бал

 ТОВ «Астарта-Київ» ТОВ «Стандарт» СВІРЕНЬ, ПП

 1 До об. запасів 11,13 6,63 8,09 11,13 10,00

 2 Темп зростання 0,93 1,04 1,25 1,25 10,00

 3 Рентабельність 0,29 0,34 0,30 0,34 10,00

 4 Рентабельність СК 1,31 1,33 1,70 1,70 10,00

 5 До автономії 0,36 0,37 0,30 0,37 10,00

 6 Продуктивність 42,89 38,41 44,96 44,96 10,00

 7 До плинності 0,90 0,94 0,93 0,94 10,00

Кожен коефіцієнт можна віднести в певну групу потенціалів, вплив яких попередньо оцінюється експертами. Для підприємств нашої групи вплив потенціалів розподілилося таким чином:

-маркетингові потенціал ... 0,2;

- Виробничий потенціал ... ... .0,4;

- Фінансовий потенціал ... .0,3;

- Кадровий потенціал ... ..0,1.

Визначивши кожен коефіцієнт в свою групу, на підставі попередньої таблиці обчислюємо їх бальні значення за принципом: max = 10баллов. Твір отриманих значень та відповідних впливів потенціалів дає кінцеве бальний значення показника.

Таблиця 2.10 - Бальні оцінки

 № Бали Вага Зважені бали

 ТОВ «Астарта-Київ» ТОВ «Стандарт» СВІРЕНЬ, ПП ТОВ «Астарта-Київ» ТОВ «Стандарт» СВІРЕНЬ, ПП

 1 10,00 5,96 7,27 0,20 2,00 1,19 1,45

 2 7,44 8,32 10,00 0,40 2,98 3,33 4,00

 3 8,44 10,00 8,83 3,37 4,00 3,53

 4 7,72 7,80 10,00 0,30 2,32 2,34 3,00

 5 9,75 10,00 8,21 2,93 3,00 2,46

 6 9,54 8,54 10,00 0,10 0,95 0,85 1,00

 7 9,59 10,00 9,83 0,96 1,00 0,98

 Сума 62,48 60,61 64,15 1,00 15,51 15,71 16,44

Незважаючи на найкращі, щодо конкурентів, показники рентабельності, автономії та плинності кадрів ТОВ «Стандарт» має низький рівень продуктивності, і найменший коефіцієнт оборотності запасів, що говорить про неефективність роботи робітників, а також маленької частки матеріальних запасів, що може призвести до складнощів реалізації великих термінових замовлень. Враховуючи вплив потенціалів - форвардом виступає ПП «СВІРЕНЬ» маючи найвищий сумарний бал. Що стосується ТОВ «Стандарт» в загальному перспектива позитивна, сумарний бал склав 15,71, що говорить про відносно великий потенціал підприємства. І необхідність усунення слабких сторін для подальшого більш ефективного функціонування.

Аналізуючи роботу, виконану в цьому розділі можна зазначити, що ТОВ «Стандарт» має ряд сильних сторін, до яких відноситься стабільність, фінансова стійкість, висока якість продукції, що випускається, низька собівартість продукції і соціальний захист співробітників; але є і слабкі сторони, в число яких входить недостатнє використання виробничих потужностей, низька швидкість обороту капіталу, відсутність активної маркетингової діяльності, що гальмує збут, в результаті немає можливості зайнятися маркетинговими дослідженнями, в силу нестачі коштів, що веде до втрати деякими продуктами частки ринку і темпів зростання обсягів продажів.

2.2 Формування місії і цілей підприємства

2.2.1 Місія ТОВ «Стандарт»

Місія ТОВ «Стандарт» полягає в забезпеченні потреби вітчизняного та зарубіжних ринків в продуктах соєвої екструзії. Заняття лідируючих позицій в Україні та найбільших регіонах країн СНД за рахунок виробництва соєвого текстурат «Росток» високої якості з мінімальними витратами, ефективної маркетингової і цінової політики, розробки нових видів продукції, підвищення ефективності функціонування підприємства і виробничих процесів, створення партнерських відносин зі споживачами, постачальниками і дилерами.

Мета ТОВ «Стандарт» - стати провідним постачальником на ринку України і зміцнити позицій на ринках країн СНД, таким чином забезпечивши собі стабільність високих прибутків.

2.3 Вибір корпоративної стратегії

2.3.1 SPACE-аналіз

Одним з інструментів діагностики становища фірми в ринковому "просторі" є методика, яка в англійській абревіатурі так і називається SРАСЕ (простір) = Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегічна оцінка положень і дій). В основі методики лежить аналіз становища фірми і умов її функціонування за чотирма координатами: конкурентна перевага фірми, її фінансове становище, привабливість галузі і стабільність економічного середовища.

Система, в якій виконується оцінка стратегічних позицій організації, утворюється чотирма координатними осями:

1) потенціал компанії,

2) конкурентні переваги компанії,

3) потенціал галузі,

4) умови бізнесу.

Кожен стратегічний квадрант відповідає одній з чотирьох можливих стратегічних ліній компанії:

1. Дотримуватися наступальних стратегій,

2. Дотримуватися консервативної лінії поведінки,

3. Дотримуватися лінії збереження своєї компанії,

4. Дотримуватися лінії боротьби за збереження своїх позицій.

На підставі експертних даних і ступеня впливу фактора на загальну оцінку стану фірми складаємо таблиці:

Фактори, що визначають привабливість (силу) галузі:

 Бал Вага Зважений бал

 Потенціал зростання 9 0,3 2,7

 Потенційна прибутковість 9 0,4 3,6

 Фінансова стабільність 6 0,1 0,6

 Використання ресурсів 7 0,1 0,7

 Легкість входження на ринок 7 0,1 0,7

 Загальна оцінка: 1 8,3

Параметри галузі (фактори, що визначають її привабливість) в методиці SРАСЕ використовуються наступні:

Потенціал зростання - пов'язаний з оцінкою загальної місткості ринку і наявністю відповідних виробничих ресурсів.

Потенційна прибутковість - оцінка норми прибутку, яка може скластися в галузі.

Фінансова стабільність - маються на увазі умови функціонування середнього, типового підприємства даної галузі.

Використання ресурсів - оцінка ефективності використання ресурсів на підприємствах галузі (у порівнянні з іншими галузями).

Легкість входження на ринок - якісна оцінка фактора з урахуванням усього комплексу дій, які повинні бути зроблені для входження на ринок: здійснення одноразових капітальних витрат, створення іміджу і т.д.

Фактори, що визначають конкурентну перевагу фірми:

 Бал Вага Зважений бал

 Частка ринку 4 0,3 1,2

 Якість продукту 7 0,3 2,1

 Прихильність споживачів 5 0,2 1

 Технологічне know-how 4 0,2 0,8

 Загальна оцінка: 1 5,1

Конкурентна перевага фірми характеризується наступними показниками:

Частка ринку це відносна частка ринку, яка може бути виміряна відношенням обсягу продажів за деякий період до обсягу продажів вашого провідного конкурента.

Якість продукту - відносна експертна оцінка якості Вашого продукту в порівнянні з продукцією Ваших конкурентів.

Прихильність споживачів характеристика ступеня вірності клієнтів торговій марці (зауважимо, що така вірність може бути достигаемости за рахунок різних способів і мова йде в даному випадку про кінцевий результат).

Технологічне ноу-хау характеристика технологічної експертизи (знань, досвіду), що знаходиться у винятковому розпорядженні даної компанії.

Фактори, що визначають фінансове становище фірми:

 Бал Вага Зважений бал

 Віддача на вкладення 8 0,4 3,2

 Ліквідність 8 0,2 1,6

 Ступінь задоволення потреб в капіталі 6 0,1 0,6

 Ризикованість бізнесу 5 0,1 0,5

 Оборотність запасів 7 0,2 1,4

 Загальна оцінка: 1 7,3

Фінансове становище фірми характеризується такими показниками:

Віддача на вкладення - стандартна фінансова характеристика. Обчислюється як відношення прибутку до вкладеного капіталу (власного).

Ліквідність - як вимірник можна скористатися показниками поточної або абсолютної ліквідності. Варто підкреслити, що максимальна ліквідність не їсти абсолютне благо і можна говорити про її оптимальному, збалансованому рівні, також як і у випадку з фінансовим важелем.

Ступінь задоволення потреб в капіталі - якісна оцінка ступеня задоволення потреби фірми в капіталі. Може бути проведена обчисленням відносини наявного капіталу до необхідного.

Ризикованість бізнесу - оцінка повинна враховувати як ринкові, так і політичні фактори ризику в діяльності компанії.

Оборотність запасів - один з можливих додаткових факторів в оцінці діяльності компанії.

Фактори, що визначають стабільність середовища:

 Бал Вага Зважений бал

 Технологічні зміни 6 0,2 1,2

 Темп інфляції 8 0,3 2,4

 Варіація попиту 4 0,2 0,8

 Тиск конкурентів 5 0,2 1

 Еластичність попиту 5 0,1 0,5

 Загальна оцінка: 1 5,9

Фактори, що визначають стабільність середовища, в методиці наступні:

Технологічні зміни - якісна оцінка множинності відбуваються технологічних нововведень.

Варіація попиту - характеристика стабільності попиту.

Тиск конкурентів- загальна характеристика рівня конкуренції в галузі.

Еластичність попиту за ціною - статистично оцінювана ступінь впливу зміни ціни на попит.

У цьому методі побудова вектора матриці проводиться шляхом наступних обчислень:

X = IS - CA

Y = FS - ES

Визначаємо координати вектора:

X = 8,3 - 5,1 = 3,2

Y = 7,3 - 5,9 = 1,4

Використовуючи значення координат будуємо графік (рис. 2.2):

Рис. 2.2

Судячи по напрямку вектора - підприємству слід дотримуватися наступальних стратегій, що відповідає агресивної позиції. Ця позиція характерна для привабливих галузей в стабільному оточенні.

Критичним фактором для ТОВ «Стандарт» є здатність протистояти появі нових конкурентів.

Визначаючи головний напрямок розвитку фірми, згідно SPACE-аналізу, ТОВ «Стандарт» необхідно зайнятися пошуком кандидатів на поглинання в галузі, збільшувати частку ринку, концентрувати ресурси на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами.

Поведінка фірми має відповідати поводженню розвідника, тобто вона повинна прагнути досліджувати якнайбільше альтернатив.

2.4 Формування стратегічного набору підприємства

Стратегічний набір- це система стратегій різного типу, яка формується і розробляється підприємством на певний період часу, з урахуванням специфіки функціонування та розвитку підприємства, для досягнення поставлених цілей.

Основною стратегією ТОВ «Стандарт» є стратегія інтенсивного зростання шляхом глибокого впровадження на ринок, розширення меж ринку і збільшення збуту.

Інтенсивне зростання виправдане тим, що ТОВ «Стандарт» не до кінця використовує можливості, властиві його нинішнім товарам і ринкам. Глибоке впровадження на ринок полягає у вишукуванні шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу.

Розширення меж ринку полягає в спробах ТОВ «Стандарт» збільшити збут завдяки впровадженню нині існуючих товарів на нові ринки.

Збільшити збут продукції ТОВ «Стандарт» може за рахунок створення нових удосконалених товарів для нині існуючих ринків.

Для реалізації основної стратегії ТОВ «Стандарт» слід розробити і реалізовувати функціональні стратегії, а саме:

1.Маркетінговая стратегія.

Подібно лідерам, ТОВ «Стандарт» має застосувати певні основоположні тактичні засоби:

1.1 Захист частки ринку:

- Пристосовувати свою стратегію до змін навколишнього ринкового середовища;

- Виробляти продукцію більш високої якості;

- Пропонувати більш низькі ціни в порівнянні з конкурентами;

- Підтримувати по можливості низьку собівартість.

1.2 Просування товару:

- Аналіз та оптимізація торговельних потоків;

- Розробка ефективних каналів збуту;

- Проведення виставок;

- Організація презентацій;

- Розробка ефективної рекламної політики.

1.3 Сегментація ринку і позиціонування товару на ньому:

- Сегментація ринку за географічним принципом;

- Аналіз позицій конкурентів;

- Виявлення найбільш привабливих сегментів ринку;

- Маркетингова стратегія охоплення ринку.

1.4 Формування ціни на товари:

- Визначення оптимальної ціни на конкретному ринку з урахуванням ринкових умов;

- Аналіз цін конкурентів;

- Аналіз і розробка ефективної політики знижок.

1.5 Міжнародний маркетинг:

- Аналіз ринків СНД;

- Регіональний аналіз доцільності виходу на зовнішні ринки.

2. Інноваційна стратегія.

Для того, щоб з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, ТОВ «Стандарт» має зосередити зусилля на трьох головних напрямках реалізації інноваційних можливостей:

2.1 Комплексна автоматизація виробничих ресурсів;

2.2 Поліпшення форм і методів управління, включаючи організацію нового виробництва і розвиток технологічної бази;

2.3 Розвиток кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника.

3. Виробнича стратегія.

3.1 Підвищення якості та продуктивності праці на всіх етапах технологічного процесу;

3.2 Вдосконалення виробничого процесу, в результаті підвищення професійної підготовки кадрів і поліпшення контролю за якістю готової продукції;

3.3 Підвищення результативності роботи групи контрагентів, що включає постачальників, інженерів та представників відділу збуту.

Висновок

Для набуття практичних навичок в галузі стратегічного управління організацією мною було проведено ряд аналізів, в ході яких були зроблені відповідні висновки.

Серед політично значущих чинників, що впливають на діяльність підприємства, розглянутих у PEST-аналізі, виявилися вибори на будь-якому з рівнів влади та зміна Українського законодавства. Серед економічних - інфляція і зростання витрат на сировину і транспортування. У числі соціальних «впливових» чинників варто зміна рівня життя населення, а серед технологічних - нові зарубіжні та нові вітчизняні патенти.

Аналізуючи становище ТОВ «Стандарт» на ринку за допомогою моделі Портера, ми визначаємо, що є підприємстві, що займають більшу частину ринку, але в силу специфічності товару можна не побоюватися появи товарів-замінників і компаній-конкурентів, завдяки стійкому положенню ТОВ «Стандарт» на ринку. Великий вплив на підприємство мають постачальники, а ось конкурентам це не вдається, тому що товар ТОВ «Стандарт» відрізняється від товару конкурентів високою якістю і повними відповідниками технічним вимогам по виготовленню.

Провівши оцінку привабливості галузі за Харрісону, можна сказати, що галузь має рівень привабливості вище середнього. Тому підприємство може взяти на себе коригування стратегії розвитку і зростання для захоплення більшої частини ринку сфери реалізації продукції, створивши на підприємстві відділ маркетингу (відділ логістики, розробивши ефективну маркетингову політику по просуванню товару і встановивши (налагодити, підкріпити) зв'язку та робочі відносини з підприємствами- закупщиками, наочно продемонструвавши переваги роботи з ТОВ «Стандарт».

Аналізуючи внутрішнє середовище підприємства бачимо, що ТОВ «Стандарт» - це підприємство зі стабільним асортиментом продукції, що випускається, яке існує вже довгий період часу, що свідчить про фінансову стійкість підприємства, але явним недоліком є відсутність нових робочих місць і недостатнє використання виробничих потужностей вже наявного високоякісного обладнання, що є результатом недостатньої маркетингової діяльність (відсутність відділу маркетингу на підприємстві та низька ефективність застосовуваної моделі збуту), що є серйозною перешкодою на шляху до реалізації стратегії підприємства.

Використовуючи SWOT-аналіз, що дозволяє розглянути сильні і слабкі сторони підприємства, ринкові можливості та загрози, що дає можливість систематизувати отримані дані, можна зробити висновок, що ТОВ «Стандарт» необхідно переглянути роль маркетингу, а саме, сформувати відділ маркетингу, який буде займатися рекламною кампанією , розробляти систему мотивування співробітників, а також реалізовувати маркетингову концепцію підприємства: участь у виставках, директ-маркетинг та ін. Також підприємству необхідно переглянути свою цінову політику, і зробити її максимально гнучкою, переглянути асортимент і намагатися мінімізувати витрати.

Аналізуючи стан ринку організації за допомогою матриці БКГ можна сказати, що в загальному стан хороший, тому підприємство має товар усталений на ринку, продажі якого не вимагають додаткових витрат на заходи щодо просування. Також є продукти, які користуються великим попитом, і їх ринок ростемо з великими темпами, стимулювання продажів якого ТОВ «Стандарт» може собі дозволити за рахунок усталеного товару. Важливим є і те, що асортиментна політика не статична, підприємство розробляє нову продукцію, яка постає випробувати ринку.

Бальний метод оцінки конкурентоспроможності підприємства показує, що незважаючи на найкращі, щодо конкурентів, показники рентабельності, автономії та плинності кадрів ТОВ «Стандарт» має низький рівень продуктивності, і найменший коефіцієнт оборотності запасів, що говорить про неефективність роботи робітників, а також маленької частки матеріальних запасів , що може призвести до складнощів реалізації великих термінових замовлень.

І, нарешті, провівши SPACE-аналіз було визначено основний напрямок розвиток фірми, і сформульована стратегія подальшого функціонування підприємства.
Подвійні інтеграли і диференціальні рівняння другого порядку
Міністерство освіти Російської Федерації Інститут дистанційної освіти ГОУ ВПО «Тюменський державний університет» Контрольна робота з дисципліни: «Вища математика» Тема: «двоїни інтеграли і диференціальних рівнянь другого порядку» КК (220501.65) / 3. скорочена Виконав студент Петренко Н. В.

Страви російської кухні з риби
Російська Міжнародна академія туризму Інститут гостинності РМАТ Факультет гостинності та технології харчування Кафедра менеджмент гостинності Курсова робота З дисципліни: «Технологія виробництва продукції громадського харчування» За темою «Страви російської кухні з риби» Роботу виконала Студентка

Розрахунок оптимального виду руху партії виробів в обробці
Курсовий проект з дисципліни: Операційний менеджмент I. Розрахунки завантаження устаткування В системі оперативного планування одні втрати враховуються в мінімально неминучих розмірах, а інші - тільки в тій мірі, в якій їх усунення не забезпечено в плановому періоді відповідними організаційно-технічними

Блюда і гарніри з овочів
Блюда і гарніри з овочів З овочів готують гарніри до м'ясних і рибних виробів, а також самостійні блюда. Маса гарнірів повинна бути біля 150-200 м., самостійних - не менше за 200-250 м. Первинну обробку овочів здійснюють з дотриманням всіх правил санітарії, що пред'являються до рослинної харчової

Повне і об'єктивне уявлення про феномен корпоративної культури
ЗМІСТ ВВЕДЕННЯ 1. Суть і основні компоненти корпоративної культури 1.1 Зміст понять корпоративної культури і організаційної культури 1.2 Основні рівні і елементи організаційної культури 2. Способи передачі корпоративної культури 3. Типологія корпоративних культур і їх класифікація ВИСНОВОК

Інженерно-технічні працівники, відповідальні за безпечну експлуатацію теплопотребляющіх установок
Квиток №1. ІТП відповідальні за безпечну експлуатацію ТПУ і ТЗ 1. Експлуатація теплопотребляющіх установок. Загальні вимоги Експлуатація теплових енергоустановок організації здійснюється підготовленим теплоенергетичним персоналом. Залежно від обсягу та складності робіт з експлуатації теплових

Класифікація та товароведная оцінка кисломолочних продуктів
Федеральне агентство з освіти Державна освітня установа вищої професійної освіти Московський державний університет прикладної біотехнології Ветеринарно-санітарний факультет Курсова робота тема: Класифікація і товароведная оцінка кисломолочних продуктів Виконав: студент 4 курсу 7 групи Ковальова

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати