Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Формування персоналу на підприємстві в кризовій ситуації - Менеджмент

Санкт-Петербурзький інститут зовнішньоекономічних зв'язків економіки та права

Філія в м Хабаровську

Курсова робота з

антикризового управління на тему:

Формування персоналу на підприємстві в кризовій ситуації

Виконала: Порохня С.П.

Перевірила: Сімакова І.В.

Хабаровськ 2010

Зміст

Введення

I. Причини виникнення кризової ситуації

1.1 Характеристики управління персоналом кризового підприємства

1.2 Система антикризового управління персоналом

1.3 Принципи та методи управління персоналом кризового підприємства

1.4 Система планування персоналу підприємства

II. Персонал як інструмент вирішення кризових ситуацій на підприємстві

2.1 Антикризові характеристики управління персоналом

2.2 Діагностика системи управління персоналом кризового підприємства

2.3 Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Висновок

Список літератури

Введення

Саме поняття "управління персоналом" з'явилося порівняно недавно, і цьому питанню стали приділяти пильну увагу.

Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів, що включають визначення потреби в персоналі відповідно до мети і можливостями організації; планування роботи з персоналом (залучення, відбір, підбір і вивільнення); розстановку і розподіл персоналу, його використання; дослідження й оцінку персоналу; ротацію персоналу, рух у системі управління, траєкторію кар'єри; розвиток персоналу, підвищення кваліфікації, освіти, компетенції, накопичення досвіду; мотивацію і стимулювання персоналу, створення сприятливих умов для ефективної діяльності.

Вітчизняний досвід управління персоналом показує, що реалізація механізму антикризового управління передбачає вирішення проблеми якості працівників. На даному етапі реформування економічної системи в Росії підприємствам, фірмам, корпораціям, різним організаціям доводиться освоювати сучасні методи управління і вміти управляти в цих складних умовах, використовуючи технології антикризового управління. Суб'єкти економічних відносин повинні розташовувати висококваліфікованим персоналом, здатним швидше і ефективніше реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, приймати необхідні рішення в складних, кризових ситуаціях, в умовах дефіциту часу. Тому одним із пріоритетних завдань для російських підприємств є створення ефективної системи навчання кадрів, перепідготовки фахівців, підвищення їх кваліфікації, в тому числі і здійснення заходів з навчання та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємств і організації регіонального народно-господарського комплексу, місцевих органів влади і управління.

Поряд із стимулюванням виробничої діяльності персоналу та притягненням його до управління необхідне прийняття найжорсткіших заходів до тієї частини трудового колективу, інтереси якої розходяться з цілями антикризового управління. Не секрет, що в ряді випадків персонал прагне "розтягти" підприємство. Позбутися від "несунів" і більш великих розкрадачів - першорядне завдання нового керівника. І чим швидше він її вирішить, тим успішніше буде антикризове управління.

Сутність роботи полягає у з'ясуванні антикризових характеристик управління персоналом, так само система планування персоналу підприємства.

В даному курсовому проекті використані такі джерела літератури як "Теорія і практика антикризового управління", під редакцією д.т.н. Бєляєва С.Г., д.е.н. проф. Кошкіна В. І .; а також такі автори як Іванова І.Г., Попов Р.А., Пушкар А. І ,, Колос А.Л., Марченко А. Г, Іванова Г.П. та інші.

I. Причини виникнення кризової ситуації

 1.1 Характеристики управління персоналом кризового підприємства

Безсумнівно, що для будь-якої організації і компанії ефективне управління кадрами є однією з найважливіших завдань. Це знаходить своє відображення і в антикризовому управлінні.

Саме поняття "управління персоналом" з'явилося порівняно недавно, і цьому питанню стали приділяти пильну увагу.

Зрозуміло, що тема антикризового управління персоналом була практично не порушена.

Нині вимагає міцною, впорядкованої і чіткої системи управління кадрами, також варто відзначити той факт, що більш пріоритетним порівняно з поняттям "робочої сили" стає поняття "людський капітал". Це відбувається в силу підвищення цінності та значущості таких характеристик співробітника, як інтелект, професіоналізм, природні ділові якості, тобто співробітники розглядаються вже не просто як робоча сила, а як найцінніший капітал.

Для того щоб охарактеризувати управління персоналом кризового підприємства, необхідно, насамперед, визначити склад управлінського апарату.

Єдиної думки з цього питання у дослідників немає: або стоїть відносити сюди всіх працівників-управлінців, або залежно від характеру виконуваних ними функцій.

Але найчастіше до управлінського персоналу відносять тих працівників, які на повній або частковій основі займаються управлінською діяльністю. Тут можна виділити кілька категорій співробітників.

1. Вище керівництво (директор, президент), яке здійснює повне управління всіма системами підприємства в усі періоди і стадії її розвитку.

2. Менеджери середньої ланки - співробітники, що займаються керівництвом різних підрозділів і відділів.

3. Заступники - існують заступники керівника та менеджерів. Заступник керівника, як правило, має ті ж повноваженнями, що і керівник.

Керівник - це головна фігура в системі управління, в тому числі і антикризовому. Він несе на собі відповідальність за прийняті рішення, вибирає альтернативу, спрямовує діяльність всього колективу. У період кризи управлінська навантаження збільшується вдвічі, тому що, крім звичайних функцій, керівнику необхідно координувати роботу підприємства і співробітників відповідно до антикризовою програмою. Однак для здійснення успішного управління в період кризи (і не тільки, природно) керівнику потрібна команда фахівців. Сюди входять економісти, юристи, маркетологи, психологи, програмісти, консультанти і т.д. У період кризи від них вимагається максимум професіоналізму та аналітичних даних.

Зазвичай у вирішенні поставлених питань керівник спирається на досвід і професіоналізм своїх фахівців, нерідко створюючи робочу команду на період кризи. Як правило, це найбільш ефективний і, що важливо в кризових ситуаціях, менш витратний спосіб досягнення мети.

Окремо варто сказати про менеджерів. В даний час це поняття є вже повсюдним в середовищі бізнесу, однак багато хто вважає, що менеджер - це нова назва начальників відділів. Якщо розглядати саме поняття "менеджменту", то можна побачити, що в нього входить:

1) дослідження ринку (попиту, споживання), тобто маркетинг і прогнозування;

2) виробництво продукції з мінімальними витратами і реалізація її з максимальним прибутком;

3) управління кадрами, що має на увазі під собою також наявність бази знань з соціології, психології та до того ж аналіз інформації та розробка програм для досягнення поставленої мети.

Менеджер - це набагато ширше поняття, ніж просто керівник. Так як в більшості своїй в організаціях присутні багаторівневі системи управління, директор практично не має можливості особисто довести завдання до співробітників і контролювати процес виконання робіт. Якщо дивитися з іншого боку, то найчастіше професійні менеджери з високою кваліфікацією (і, можливо, досвідом роботи) вирішують проблеми, що склалися набагато швидше і ефективніше, ніж директор. Тому на практиці часто виявляється, що менеджер є найважливішим людиною на фірмі.

У питаннях антикризового управління слід визнати, що основний тягар по здійсненню антикризової стратегії лягає саме на менеджерський склад. У будь-якій ситуації менеджер працює з персоналом, і від якості та рівня цієї роботи часто залежить результат діяльності. Тому і функцій у менеджерського складу представляються такими серйозними:

1) ефективна організація конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;

2) керівництво підприємством у цілому або його підрозділами (управлінь, відділень, відділів);

3) керівництво по відношенню до підлеглих;

4) адміністратор будь-якого рівня управління, що організує роботу, керуючись сучасними методами та ін.

Виробничий персонал - це безпосередні виконавці обраних стратегій і програм. Від їх роботи залежить швидкість, ефективність процесу. У період кризи важливо встановити комплексну систему контролю за виконанням робіт, так як ці працівники лише виконують вказівки, не беручи участь у розробці антикризових програм. Це може призвести до неточностей і помилок.

Звичайно, роль жодної з категорії співробітників не слід принижувати, а також відокремлювати, в силу їх тісному взаємозв'язку. Крім того, ефективне здійснення діяльності можливе тільки в разі хорошої роботи всіх співробітників, так як діяльність одних заснована на діяльності інших.

Для забезпечення високого рівня управління кризовим підприємством, необхідно організувати розвинену систему інформування. Це потрібно для своєчасного прийняття рішень, спостереженням за реалізацією антикризової стратегії і т.д.

Велика увага зараз приділяється дослідженню типу керівників у зв'язку з виявленням найбільш ефективної стратегії поведінки в тій чи іншій ситуації.

 1.2 Система антикризового управління персоналом

Персонал підприємства - це глибока і складна структура, яка потребує твердої і впорядкованої системи управління.

Сам процес управління персоналом являє собою цілу сукупність дій керівника, які включають підбір і розподіл персоналу; планування та організацію роботи співробітників; діагностику персоналу; облік його руху; програми з підвищення кваліфікації; мотивацію і стимулювання праці і, звичайно, надання сприятливих і безпечних умов праці.

Антикризове управління, крім всіх перерахованих вище заходів, припускає наявність додаткових програм діяльності співробітників, а також включає соціально-психологічні чинники.

У сучасних умовах, коли стабільний стан - це найчастіше недовгочасне явище, потрібно приділяти особливу увагу питанням швидкої адаптації співробітників до мінливих умов, їх мотивації і забезпечення гарантіями.

З виникненням нових умов і факторів вирішення завдань в рамках старих програм стає неефективним, і потрібно розробляти нові, що відповідають умовам середовища.

У загальному вигляді система антикризового управління персоналом - це комплекс підсистем загального і лінійного керівництва, а також окремі функціональні підсистеми, відповідальні за виконання певних завдань.

Підсистема загального і лінійного керівництва представлена вищим керівництвом, менеджерами старшого і середнього ланки. Вони здійснює загальний управлінський процес.

Функціональні підсистеми призначені для виконання наступних завдань:

1) управління підбором і розподілом персоналу;

2) планування робочого процесу співробітників;

3) управління системою мотивації;

4) управління трудовими відносинами;

5) управління розвитком персоналу;

6) управління соціально-правовою базою;

7) інформаційне забезпечення системи управління персоналом.

Структура системи управління взагалі залежить від характеристик самого підприємства: його масштабу, характеру діяльності, територіального розташування, сфери бізнесу і т.д. Як правило, у великих організаціях система управління персоналом досить складна і розгалужена, у той час як у середніх і малих організація одна підсистема може виконувати відразу декілька функцій.

Для забезпечення належного рівня антикризового управління персоналом, керівникам необхідно звернути увагу на планування і розробку кадрових стратегій при роботі з ним. Основні заходи тут:

1) залучення нових співробітників і фахівців;

2) перекваліфікація співробітників у зв'язку з використанням нових програм і технологій;

3) розробка системи гарантій (соціальних, правових і т.д.);

4) організація системи працевлаштування співробітників при перепрофілюванні підприємства.

Останнім часом пильну увагу в сфері антикризового управління персоналом приділяється кадровому маркетингу. Це комплекс заходів, спрямований на підвищення кваліфікаційного рівня співробітників і розвиток персоналу.

Основні методи, що застосовуються в кадровому маркетингу, це створення освітніх установ в рамках даного підприємства для підготовки вузьких спеціалістів; залучення студентів та аспірантів для стажування і практики; співпраця з різними службами зайнятості; розробка системи навчання для діючих співробітників з метою підвищення їх професійного рівня; використання лізингу персоналу.

Ще одним важливим напрямком в антикризовому управлінні персоналом є використання так званих профессиограмм - це лінія якостей співробітника, які необхідні і кращі для даної посади. Професіограми мають велике значення з точки зору планування та прогнозування можливих потреб у тому чи іншому рівні співробітника (його кваліфікації) на певному етапі функціонування підприємства. Жодне підприємство не може обійтися без своєї організаційної культури, це є частиною його існування. Крім того, ефективне управління неможливо побудувати на статичних основах, необхідно використовувати новітні розробка в області організаційно-культурної бази підприємства.

В даний час виділяють чотири основні типи організаційної культури:

1) підприємницька - припускає ринкову форму управління;

2) Партіціпатівная - заснована на демократичному стилі;

3) бюрократична - основною силою є воля керівника;

4) органічна - основа - колективна форма управління.

 1.3 Принципи та методи управління персоналом кризового підприємства

Принципи управління персоналом по суті своїй є основні норми і правила, які повинен використовувати у своїй управлінській діяльності керівник. Вони відображають тенденції, економічні закони, положення менеджменту.

Принципів управління персоналом існує досить багато. Дослідники виділяють такі групи:

1) базисні;

2) приватні;

3) специфічні.

Базисні принципи діють, як правило, на рівні державних органів управління, до них відносяться законність, демократизм, науковість, наступність. Специфічні принципи використовуються при управлінні персоналом в господарських організаціях: оптимізація персоналу організації; поділ управлінських ролей в організації; формування потенціалу персоналу.

Приватні включають принципи, пов'язані з роботою складу персоналу: пошук, розподіл, підготовка, додаткову освіту.

В антикризовому управлінні, крім перерахованих вище, існує певний набір принципів, використання яких дозволяє грамотно управляти персоналом в кризовій ситуації і в період її подолання, а також сприяє запобіганню криз:

1. Принцип системності - в його рамках керівники, фахівці і всі співробітники організації розглядаються як цілісна динамічна система, яка тісно пов'язана з зовнішнім середовищем бізнесу. Мається на увазі повна координація всіх процесів формування і зміни кадрового складу організації.

2. Принцип командності - більшість керівників намагаються створити у себе в організації команду - спеціально підібрані співробітники і фахівці, які виконують різні функції, але об'єднані спільними цілями і завданнями. Такий принцип особливо важливий для підприємств у період кризи, так як для вирішення проблеми часто потрібно загальне об'єднання і взаємодія. Однак цей принцип поширюється не тільки на кризові ситуації - багато керівників з самого початку направляють колектив на тісну спільну діяльність, що дозволяє більш успішно вирішувати завдання і проблеми.

3. Принцип рівних можливостей - надання всім співробітникам, незалежно від їх класової, національної чи статевої приналежності, рівних прав і можливостей. На жаль, цей принцип не так широко розповсюджений, як інші, в силу минулих устоїв. Однак саме він дозволяє уникнути внутрішніх конфліктів між співробітниками.

4. Принцип горизонтального співробітництва - проблемою багатьох сучасних організацій є наявність такого явища, як перекладання завдань та обов'язків на підлеглі відділи. Як правило, виконання робіт цими відділами слабо контролюється, що призводить до негативних результатів. Тому необхідно створити горизонтальні зв'язки, які забезпечуватимуть необхідний рівень інформації та контролю.

5. Принцип правової і соціальної захищеності - його основа полягає в строгому і неухильному дотриманні Конституції РФ, різних нормативно-правових актів та кодексів.

Крім того, він має на увазі, що сучасний менеджер повинен знати і використовувати трудовий, адміністративний, цивільний та інші кодекси і галузі права. В іншому випадку недостатня підготовка керівника може призвести до конфліктних ситуацій різного роду, з приводу трудових відносин, наприклад.

6. Принцип індивідуального підходу до кожного співробітника - в сучасних умовах все більшу увагу віддається особистим якостям співробітника, його навичкам і можливостям. Такий принцип дозволяє створити найкращі умови для застосування ділового таланту співробітників.

Крім того, цей принцип поширюється і на випадки з'ясування будь-яких проблем.

Таким чином, управління персоналом в кризовій ситуації - це ретельний і найчастіше заздалегідь продуманий процес, який може по ходу коригуватися і змінюватися. Потрібно відзначити, що ігнорування цього питання може привести до досить важких наслідків, тому що дуже важливо скоординувати роботу персоналу навіть на звичайному підприємстві, не кажучи вже про крізісном.1.4 Система планування персоналу підприємства

Основне завдання планування і підготовки персоналу підприємства, полягає у визначенні оптимальної чисельності, складу і структури працюючих з метою підвищення продуктивності праці, зниження витрат на виробництво продукції.

Планування персоналу в умовах кризового підприємства включає:

1. Підсистему планування вимог до конкретних робочих місць. Основний принцип планування при цьому така: не робоче місце створюється під працівника з його кваліфікаційними і особистісними характеристиками, а працівник наймається на робоче місце із заздалегідь визначеними професійними і особистісними вимогами.

На підприємстві повинен бути розроблений перелік вимог кваліфікаційних, особистісних по кожній спеціальності, по кожному рівню керівника (бригадир, майстер, начальник цеху і т.д.).

У цьому переліку виділяють чотири групи вимог:

- Обов'язкові кваліфікаційні та особистісні вимоги;

- Бажані додаткові вимоги;

- Небажані, але терпимі вимоги, наприклад самовпевненість;

- Неприпустимі якості працівника, наприклад, п'є на робочому місці.

2. Підсистему планування конкретної потреби підприємства у фахівцях, керівниках, в яку входить:

2.1 Підбір кадрів різними способами. Традиційний спосіб - по знайомству: беруть на роботу людину, пов'язаного родинними чи приятельськими стосунками з кимось із знайомих керівника підприємства, тобто хтось може поручитися за його порядність і певний рівень компетентності. Однак підприємство ризикує отримати "кота в мішку" і буде потрібно час, щоб визначити його професіоналізм, крім того, спрацюється він з колективом - невідомо. А ось розлучитися з ним підприємству буде непросто, так як, відкинувши його, можна образити рекомендателя, добрі відносини з яким кризового підприємству необхідні. До речі, через такого фахівця можливий витік виробничих таємниць спочатку в колі знайомих, а потім і далі.

Інший спосіб - дати рекламне оголошення, що дозволить уникнути значних витрат, але треба бути готовим до того, що керівника підприємства (або начальника відділу кадрів) стануть долати дзвінки самих спритних, але не самих підходящих кандидатів. Цілком може статися, що "той самий" дзвінок буде тоді, коли керівник втратить терпіння і відключить телефон.

Третій спосіб - звернутися до кадрових агентств. Їхні послуги обійдуться кризового підприємству в середньому в 2-6 окладів фахівця. При цьому агентству повинні бути представлені перелік формальних вимог до майбутнього фахівця: вік, стать, освіта, досвід роботи, зовнішність, почерк, п'ять-шість особистісних якостей типу комунікабельності та педантичності.

Технологія підбору фахівця кадровим агентством зазвичай забезпечує 80% -ву точність підбору кандидата, тоді як підбір шляхом власного співбесіди керівника в залежності від його досвіду, становить 10-30%. Разом з тим, діставши фахівця через кадрове агентство, слід враховувати, що прийнятий працівник може сподіватися на своє особливе становище на підприємстві: пройшов "чистилище" в агентстві і вже тільки тому керівництво підприємства не може сумніватися в його кваліфікації, не може так просто розлучитися з ним хоча б через затрат на відповідні послуги кадрового агентства, а це "розхолоджує" фактор. На ефективність роботи агентства можуть впливати і деякі психологічні фактори: адже багато поважають себе професіонали не бажають вдаватися до послуг посередника.

Четвертий спосіб пошуку фахівців, його активно використовують підприємства, де рівень окладів перевищує середній. Кандидати обираються з числа співробітників профільних підприємств, і оклади пропонуються на 15-20% вище, ніж вони мають (переманювання співробітників).

2.2 Робота на ринку трудових ресурсів у різних формах: відбір випускників вузів; відбір у центрі зайнятості; відбір по оголошенню; переманювання за рахунок надання більш вигідних умов оплати праці та інших пільг.

2.3 Відбір найманого персоналу: заочне знайомство з кандидатом; попередню співбесіду; тестування, спрямоване на виявлення особистісних якостей (лояльність, порядність та ін.); остаточне співбесіду; оформлення договірних відносин: укладення контракту, заповнення особової справи.

2.4 Стадія первинного розвитку працівника: встановлення випробувального терміну; стажування; остаточне освоєння інструкції; психологічна сумісність з колективом.

3. Підсистему розвитку персоналу:

- Додаткове навчання та постійне підвищення кваліфікації працівників: курси, семінари, друга освіта, стажування на іншому підприємстві;

- Оцінку індивідуальних результатів трудової діяльності працівника і відповідно посадові переміщення. При цьому дається поточна оцінка та комплексна у формі атестації працівника, за результатами якої приймається рішення: продовження роботи або звільнення;

- Управління резервом на висування: висувати власний персонал або запрошувати зі сторони.

4. Підсистему організації та оплати праці:

- Розробку систем оплати праці з урахуванням стратегії ПМ підприємства і особливостей виробничої діяльності даної групи працівників;

- Розробку систем заохочень, пільг, доплат.

5. Підсистему соціально-економічної та психологічної підтримки:

- Формування нормального психологічного клімату в колективі, що виключає збитки від чвар, дає додатковий прибуток підприємству;

- Систему соціально-економічних пільг працівнику, наприклад, оплата квартири, внески до пенсійного фонду, індивідуальні представницькі витрати та ін. У США соціально-економічні пільги досягають в деяких фірмах 60% до рівня зарплати.

Для будь-якого за розмірами підприємства трудові ресурси - це найважливіший ресурс серед інших (матеріальних, фінансових). Цей ресурс необхідно ефективно використовувати, що є складним завданням, бо людина - найбільш нестабільний об'єкт управління з наступних причин:

- Зазвичай не "вивчає" товаришів по службі, підлеглих, не цікавиться ними;

- Має власне "особливе" думка про товаришів по службі, підлеглих, часто дуже суб'єктивне;

- Впливає на людину величезну кількість різноспрямованих факторів, значимість яких для конкретного працівника важко вищестоящому керівнику правильно встановити, за раніше згаданим двох причин.

Кожен співробітник підприємства має певну службову інформацію: виробничу, комерційну, "ноу-хау", а отже, керівник до кожного повинен мати особливе ставлення. У начальника відділу матеріального забезпечення виробництва - одна інформація, у працівників служби безпеки - інша, і це треба враховувати у взаєминах з підлеглими. Керівник повинен створювати по відношенню до кожного "свій" клімат взаємин. Значення служби управління персоналом настільки велике у виробничо-господарської діяльності підприємства, що в країнах з розвиненою ринковою економікою перший заступник керівника безпосередньо "курирує" кадрову службу або сам керівник підприємства. Поняття "служба" використовується, якщо в її складі тільки один Спеціаліст. Поняття "сектор", "відділ", "департамент" припускає, що там працюють, принаймні, два спеціаліста. Зазвичай в країнах з розвиненою ринковою економікою на 300-400 працюючих припадає 5-10 працівників відділу кадрів.

II. Персонал як інструмент вирішення кризових ситуацій на підприємстві 2.1 Антикризові характеристики управління персоналом

Для всіх організацій, великих і малих, виробничих і діючих у сфері послуг, управління людьми має першорядне значення. Без належним чином відібраних, розставлених і професійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягти, своїх цілей і вижити. Це положення є основоположним у концепції антикризового управління.

До останнього часу саме поняття "управління персоналом" у вітчизняній управлінській літературі або було відсутнє, або про нього йшлося мимохідь, в контексті розгляду інших проблем управління. Природно, що і питання антикризового управління персоналом як складової частини концепції антикризового управління розроблені досить поверхово.

У літературі з менеджменту нерідко можна зустріти такі терміни, як "управління трудовими ресурсами", "робочою силою", "людськими ресурсами" та ін. І це не випадково. Ці поняття народилися в період панування технократичної концепції управління. Як справедливо підкреслює професор Е.М. Коротков, нова гуманістична парадигма управління потребує нових, більш чітких понять, адекватно відображають провідну роль людини в теорії та практиці управління. На його думку, "поняття" персонал управління "в більшій мірі відповідає ідеї людського фактора в сучасному управлінні, ніж будь-яке поняття. Але ще більш цій ідеї відповідає поняття" людський капітал ". Це не гра в терміни, а відображення абсолютно іншого ставлення до людини в процесі управління. "Людина може розглядатися як робоча сила і може розглядатися як капітал. Якщо людина виступає як формальний, механічний виконавець своїх обов'язків, наказів і вказівок начальства, і досить велика кількість таких людей становлять певну силу, але якщо людина володіє розвиненим інтелектом, вираженої творчої індивідуальністю, заповзятливістю, новаторським складом характеру - це не просто робоча сила, це - найцінніший капітал. І ставитися до нього треба як до найвищої цінності, як до ведучого фактору досягнення всіх управлінських цілей.

Для підвищення ефективності управління необхідно з'ясувати, які категорії працівників відносяться до управлінського персоналу. З цього питання у дослідників, працівників кадрових служб єдності поглядів поки немає. Одні вважають, що до управлінського персоналу відносяться всі працівники апарату управління організацією. Інші вважають, що в основу вирішення питання про віднесення того чи іншого працівника до персоналу управління повинен бути покладений функціональний принцип: саме зміст виконуваних працівником основних функцій управлінської праці.

Керуючись цим критерієм, до персоналу управління слід віднести працівників, які повністю або частково зайняті управлінською працею (керівники, їх заступники, фахівці і технічний персонал).

Однак в апараті управління організацією є групи працівників, які безпосередньо управлінською працею не займаються (персонал охорони, оздоровчих установ, водії службових машин, працівники обліково-розрахункових служб і т.д.). Дана категорія працівників становить обслуговуючий персонал організації.

Не принижуючи роль інших груп управлінського апарату, слід підкреслити визначальний вплив на всю систему управління організацією керівника органу управління.

У зміст поняття "керівник" (менеджер) можна включити наступні категорії працівників управління: по-перше, управлінців, які повною мірою здійснюють керівництво організацією, усіма її підсистемами в передкризовий, кризовий та післякризовий періоди; по-друге, категорію керівників відділів, служб, ділянок, цехів, в яких також здійснюється повний управлінський цикл, але в менших масштабах; по-третє, категорію заступників керівників, які певною мірою є дублерами керівників. Заступник керівника в більшості випадків має повноваження керівника і не тільки юридично, а й фактично ним є.

Керівник - центральна фігура системи управління. Він спрямовує діяльність всього колективу на реалізацію поставлених цілей, несе персональну відповідальність за своєчасне прийняття і здійснення стратегічних, оперативних та інших рішень по всіх життєво важливих питань функціонування і розвитку організації. Для цього керівник домагається необхідної злагодженості всього апарату управління. Група фахівців - другий за значенням ланка апарату управління. До неї відноситься велика частина персоналу управління: економісти, технологи, юристи, соціологи, психологи, референти, консультанти і т.п. Відмінною особливістю цієї групи є те, що до її діяльності застосовні не всі, а тільки частина ознак управлінської праці. На перше місце в їх роботі висувається професійно-аналітична сторона. Такий суттєвий ознака, як управлінська компетентність, стосовно до праці фахівця має специфічно-функціональне призначення.

Фахівець не пов'язаний з усіма операціями, стадіями управлінського циклу. Він не об'єднує і не направляє управлінський процес у цілому. Для фахівців не характерний ознака лідерства. Але не можна недооцінювати управлінський потенціал цієї ланки персоналу управління. Ефективність всієї системи управління нерідко визначається і забезпечується активною, творчою діяльністю фахівців. Керівник (менеджер), що спирається на професійні знання фахівців, їхній досвід, як правило, досягає успіху в досягненні поставлених цілей з меншими витратами матеріальних, фінансових і людських ресурсів.

Третім великим загоном управлінських кадрів є технічний персонал апарату управління. До цієї групи також застосовні деякі істотні ознаки управлінської праці. Технічний персонал з доручення керівників, фахівців і при їх контролі виконує окремі завдання, що ставляться до управлінської діяльності. Крім того, працівники цієї групи забезпечують загальний ритм управлінського циклу, в значній мірі звільняють лінійних керівників, фахівців апарату управління від рутинних, технічних операцій і дають їм можливість зосередитися на вирішенні найбільш складних управлінських проблем. Від технічних працівників залежать чітке проходження інформації в різних сферах, доведення рішення до виконавців, маса дрібних організаційних питань.

Зрозуміло, поділ персоналу управління на ці групи можна абсолютизувати, оскільки функції трьох перерахованих категорій апарату управління нерозривно пов'язані і переплітаються. Скажімо, лінійний керівник покликаний в ряді випадків бути і фахівцем, в принципі знати специфічні аспекти діяльності керованої організації. Мова може йти тут лише про переважної спрямованості діяльності працівників апарату управління. Але такий поділ має істотне значення при проведенні операцій і процедур відбору, розстановки персоналу в апараті управління.

Проведені соціологічні дослідження показують, що ефективність управління в державних і підприємницьких структурах знижується. Про це заявив 71% опитаних. Серед причин зниження ефективності управління були названі: слабка професійна підготовка управлінців - 48% опитаних, недосконала система відбору і розстановки персоналу управління - 52% опитаних. Звичайно, дані соціологічних опитувань не слід абсолютизувати і поширювати на всі організації, але не можна й ігнорувати їх. Цілком ймовірно, не все благополучно у нас в країні складається з проблемою відбору, розстановки і підготовки кадрів управління.

 2.2 Діагностика системи управління персоналом кризового підприємства

Насамперед йдеться про професійну діагностиці та оцінці керівників, яка застосовується:

1) як засіб оцінки керівника в процесі конкурсного відбору на навчання;

2) як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та його організації;

3) як засіб аналізу результатів навчання і отримання інформації для оцінки ефективності цього процесу;

4) як засіб отримання комплексу даних про професійних і особистісних якостях керівників з метою їх атестації.

Стратегія зміни рівня компетентності персоналу кризового підприємства.

Процес формулювання стратегії:

1. Оцінка існуючої (майбутньої) потреби в компетентності персоналу;

2. Виявлення та оцінка сформованого рівня компетентності персоналу (кадровий потенціал підприємства - активний і пасивний);

3. Встановлення розриву в рівнях компетентності - потрібної та існуючої;

4. Побудова плану усунення зазначеного розриву в рівнях компетентності, включаючи: освітні програми для працівників підприємства, реалізовані на ньому і в стаціонарних навчальних центрах із залученням зовнішніх консультантів та викладачів, а також неформально - на робочому місці; рекрутування необхідного персоналу; стимулювання професійного розвитку за допомогою планування кар'єри та підвищення рівня внутрішньої мобільності персоналу; залучення на тимчасовій (договірній) основі фахівців і робітників; співпраця з іншими фірмами з метою збільшення кадрового потенціалу;

5. Виконання плану підвищення рівня компетентності персоналу. Проектування, організація та реалізація діяльності, що забезпечує професійний розвиток, передбачає чітке розуміння цілей і результатів цього процесу працівниками підприємства, високий рівень їх мотивації. Вирішальне значення для успіху плану має набуття персоналом навичок командної роботи. У разі невдачі стратегія повинна бути переформульована;

6. Використання зростаючого кадрового потенціалу для підвищення рівня професійної компетентності персоналу підприємства. Якщо знову придбані професійні якості не використовуються на практиці, вони можуть бути швидко загублені працівниками. Контроль за цією фазою реалізації стратегії дозволяє уточнити подальші напрями вдосконалення кадрового потенціалу підприємства. Критично важливими для підтримки стійкості підприємства є збереження тих елементів кадрового потенціалу, без яких фірма позбавляється яких би то не було шансів зміцнити своє становище на ринку (особливо пов'язаних з успішним взаємодією його функціональних підрозділів), а також запобігання створення непотрібних його елементів.

Технологія кадрового аудиту стосовно до кризового підприємству. За визначенням "аудит - перевірка фінансової діяльності". У цьому сенсі "кадровий аудит" - діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям.

Параметри аудиту кадрового складу та кадрового потенціалу.

 2.3 Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу. У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою практичну реалізацію в реорганізації, пов'язаної з усуненням структурних підрозділів і працівників, які "не вписуються" в стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів образ фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він грунтується на кількох суттєвих принципах.

Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства. Реорганізація, сполучена з скороченням персоналу, - звичайна практика на кризовому підприємстві. Однак вона може бути як ефективною, так і неефективною.

При проведенні реорганізації ефективна практика передбачає:

перевагу скороченню рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, звертаючи увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримки персоналу;

кадрову структуру, яка найбільш відповідає ситуації, що склалася, і користується підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не слід захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

виявлення, підтримку і навчання працівників підприємства, які проявляють лідерські якості та схильність до управлінської діяльності;

підтримку освітніх програм, що реалізуються на підприємстві;

попередню підготовку перспективних кандидатів на ключові керівні посади в організації, звертаючи насамперед увагу на вміле виконання функцій керівництва в умовах кризи;

децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та забезпеченням максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні;

командну роботу, а не індивідуальні зусилля - формування робочих груп, команд (як між відділами, так і в різних підрозділах підприємства);

ідентифікацію і збереження ядра кадрового потенціалу підприємства;

продовження набору персоналу, підтримку його професійного зростання, особливо в життєво важливих і пріоритетних для підприємства областях його діяльності.

Неефективна практика зазвичай включає наступні заходи:

реалізацію програм добровільного звільнення персоналу, в тому числі відходу на пенсію літніх працівників, яка чревата ризиком втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати;

рішення керівництва підприємства про механічне скорочення або тимчасове звільнення від роботи певної частки працівників у всіх структурних підрозділах, що призводить, як правило, до того, що одні ділянки виявляються оголеними, а на інших зберігається надлишок робочої сили;

згортання програм з навчання персоналу та підвищення кваліфікації, яке викликає у працівників, які опинилися в умовах реорганізації на нових робочих місцях, глибокі стреси;

надмірно різке і обширне скорочення персоналу не тільки викликає порушення технологічних процесів, а й призводить до необхідності повернення звільнених на колишні робочі місця або найму інших працівників, що само по собі породжує конфлікти і підриває авторитет керівника;

розстановка по робочих місцях замість звільнених працівників тих, хто залишився, в надії на те, що вони придбають необхідні навички в досвіді практичної діяльності, що може принести лише короткочасний успіх - поки вцілілі працівники мають високу внутрішню мотивацію до продуктивної праці;

введення жорсткої регламентації трудових процесів та суворої звітності перед вищим керівництвом замість широкого залучення працівників у розробку та реалізацію конкретних заходів щодо виведення підприємства з кризи може викликати відчуження колективу від антикризового керівника і знизити мотивацію до праці;

поетапне відправлення в неоплачувану відпустку працівників погіршує морально-психологічну атмосферу в трудовому колективі і в кінцевому рахунку знижує продуктивність праці;

створення системи матеріального стимулювання працівників, що не враховує перспективи їх професійного зростання (кар'єри) на підприємстві, породжує нерівність, і нелояльное відношення до організації серед значної частини персоналу.

Принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства. Підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства у вирішальній мірі залежить від його інтелектуального та інформаційного потенціалу, цінність якого експоненціально зростає в залежності від масштабу інвестицій в нього і набутого персоналом досвіду. Інтелектуальне лідерство фірми в якій-небудь області притягує талановитих людей, що дозволяє розраховувати на створення унікального поєднання професійних здібностей, що складають ядро кадрового потенціалу висококонкурентних фірм.

Принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу підприємства. Сукупні здібності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати та координувати дії, щоб забезпечити фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань, утворюють ядро кадрового потенціалу. Ці переваги грунтуються на тому, що конкуренти виявляються нездатними виробляти аналогічні за якістю продукти і послуги чи запізнюються з їх модернізацією. Завдяки цьому фірма отримує монопольне становище на тому чи іншому сегменті ринку. Мова йде не про тих характерних для організації здібностях, які забезпечують стійке зростання прибутку (здатності до нововведень, створення і підтримання внутрішніх і зовнішніх зв'язків, формування привабливого іміджу фірми, контролю над стратегічно важливими ресурсами), ці здібності очевидні і уразливі з плином часу для конкурентів . Здібності ж, що становлять ядро кадрового потенціалу підприємства, мають наступні властивості: істотні для виживання фірми в короткостроковій і довгостроковій перспективі; недоступні для конкурентів і можуть бути зімітовані з великими труднощами; являють собою поєднання умінь і знань персоналу, а не їх втілення в продукції або функціях організації; є унікальним джерелом підвищення рентабельності підприємства за рахунок комбінації науково-технічного, виробничого, організаційного, управлінського і кадрового потенціалів; можуть підтримуватися і відтворюватися фірмою протягом певного періоду; притаманні організаційній системі підприємства, а не окремим видатним працівникам; мають важливе значення для розробки основної, а в кінцевому рахунку і всієї випускається на підприємстві продукції; істотні для реалізації стратегічних планів фірми; служать довготривалої основою для розробки та прийняття гнучких, стратегічно важливих рішень (скорочення персоналу, диверсифікації продукції, раціоналізації організаційної структури, створення спільних підприємств і т.п.), що забезпечують еволюцію організаційної системи фірми та її адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища; забезпечують фірмі домінуюче становище на деяких сегментах ринку, оскільки дозволяють враховувати довготривалі ринкові тенденції і поточні запити споживачів.

Принцип комплементарності управлінських ролей в кризовій ситуації на підприємстві. Розглядаючи людську складову кризи, ми виділили чотири можливі кадрові ситуації в організації. Який же тип поведінки керівника буде ефективний в кожному випадку:

 Емоційна Інструментальна оснащеність

 Складова Кадровий склад організації

 Кадровий склад володіє необхідними професійними навичками не володіє необхідними професійними навичками

 не орієнтований на зміни Ситуація 1 Ситуація 2

 орієнтований на зміни Ситуація 4 Ситуація 3

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але мають достатню професійну підготовку. Адекватною поведінкою керівника в даній ситуації буде поведінка дуже вимогливого начальника, який діє відповідно до правил і норм: відпрацював добре - отримай винагороду, відпрацював погано, порушив дисципліну як технологічну, так і правила внутрішнього розпорядку - будеш покараний. Цей тип поведінки керівника кшталт відносинам жорстких батьків до неслухняних дітей. У даному варіанті поведінки керівник повинен довести до підлеглих правила поведінки, систему оцінки та винагород-покарань. Якщо після оголошення правил, співробітники продовжують працювати неефективно, то має слідувати осуд, покарання, причому значиме і відкрите. Таким чином керівник зможе встановити контакт з тими, хто, начебто, і не проти працювати, але соромиться здатися відступником в очах товаришів по службі.

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і не мають відповідних навичок. Як правило, такі виробничі колективи абсолютно не включені (змістовно) у власну діяльність. Так як вона не вимагає великої концентрації, як правило, проста і рутинна, залишається багато часу на "спілкування" - породження та вирішення конфліктів, осуд ситуації, спогади про минуле і т.д. Керівник, з одного боку, ризикує бути втягнутим в це непродуктивне проведення часу, а з іншого боку, може сприйматися як сила, яку необхідно залучити на свою сторону в боротьбі з внутрішніми та зовнішніми опозиціонерами. Раціональний спосіб поведінки керівника - протистояння таким прагненням співробітників. Як правило, стратегічне кадрове рішення буде пов'язано з частковою заміною персоналу, тому керівнику важливо уникати всіляких "особистих" відносин, які потім можуть бути витлумачені "як підтримка" когось із співробітників, або якийсь угруповання. Поведінка, що протистоїть включенню в різні альянси, названо нами антіманіпуляторскім.

Ситуація 3. Працівники хочуть працювати по-новому, але не мають достатніх навичок. Це одна з найбільш сприятливих ситуацій для проведення реорганізації та подолання кризи. Керівник змушений взяти на себе функції з підготовки персоналу безпосередньо на робочому місці, в ситуації жорсткого часового обмеження і конкретної предметної орієнтації навчання (по конкретним завданням і рішенням сьогоднішніх проблем). Це тип навчання - інструктування, коли начальник працює як професіонал-керівник, з'єднуючи власні знання технології, розуміння специфіки індивідуальності кожного конкретного співробітника і ладу процес передачі цих знань безпосередньо у виробництві.

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і мають достатньо навичок для цього. Це, без сумніву, найсприятливіша ситуація. Керівник повинен побудувати процес включення професіоналів у підготовку, прийняття і реалізацію управлінських рішень. Для оптимального включення працівників підприємства в управління керівник повинен проводити з ними аналіз існуючих проблем, поступово готуючи свою власну управлінську команду. Процес підготовки буде аналогічний процесу організаційного консультування, коли керівник, почавши з позиції консультанта з конкретних питань, переходить у позицію консультанта по процесах, інструментів, даючи своїм підлеглим можливість вибору і поступово виходячи з процесу керівництва, передаючи повноваження членам управлінської команди підприємства. З точки зору створення стійкого підприємства ця ситуація найбільш сприятлива.

Висновок

Відповідно до актуальністю означеної проблеми для досягнення мети даної курсової роботи: формування персоналу в кризовій ситуації були вирішені наступні завдання:

- Обґрунтовано теоретичні підходи до проблеми антикризового управління;

- Розкрито сучасні форми, методи і принципи антикризового управління;

- Проаналізована персонал як інструмент вирішення кризових ситуацій на підприємстві.

На підставі вищевикладеного зроблені наступні висновки:

Антикризове управління є невід'ємною частиною сучасного бізнесу в Росії, і дуже важливо, щоб кожен керівник був теоретично і практично підготовлений до кризових ситуацій.

Для подолання виниклої кризи на підприємстві особливо важлива робота з персоналом. Управління персоналом як вид діяльності - це управління живою працею, людьми, найбільш складним і перспективним, потенційно невичерпним ресурсом підприємства, у вирішальній мірі визначає ефективність діяльності, конкурентоспроможність і виживання організації. Діяльність кадрової служби в кризовий період має включати:

діагностику кадрового потенціалу підприємства;

мобілізація кадрового потенціалу;

розробка стратегії реорганізації;

кадрова програма підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, вирішення конфліктів, особливо загострюються в цей період.

Використання різних форм стимулювання і мотивації праці дозволить керівництву фірми згуртувати колектив, підвищити професійну підготовку персоналу і забезпечити хорошу можливість для стрімкого розвитку фірми.

Успіх діяльності антикризового керуючого залежить від рішення проблем, обумовлених його відносинами з колективом кризового підприємства. Проблеми своєї власної адаптації до нової посади - і в зв'язку з цим до нової професійної діяльності і до нового трудовому колективу. А так же проблеми мобілізації та оновлення кадрового потенціалу кризового підприємства.

З урахуванням глибини планування та типи цілей керівник кризового підприємства повинен розробляти конкретні сценарії роботи з персоналом, вибирати той тип керівництва, який найбільш ефективний з урахуванням ситуації в організації, рівня планування та специфіки стратегії організації

Список літератури

1. Кім А.Г., Марченко О.Г. Програма курсу "Антикризове управління" та ІДЗ. Навчально-методична розробка. Владивосток 2002.

2. Моделювання процесів управління персоналом кризового підприємства // Пушкар О.І., Колос А.Л. - В кн .: Економіка праці, збірник наукових праць, випуск 3. - Хмельницький, Технологічний університет Подолья2000

3. Р.А. Попов., Антикризове управління, Москва 2004.

4. Теорія і практика антикризового управління // під ред. д. т. н. С.Г. Бєляєва, д. Е. н., проф.В.І. Кошкіна. - М .: Закон і право, ЮНИТИ, 2003

5. Антикризове управління, під. ред. Короткова Е.М. М .: ИНФРА-М, 2003

6. Антикризовий менеджмент, під. ред. проф. Грязнова А.Г. М .: Асоціація авторів і видавців ТАНДЕМ, Видавництво ЕКМОС, 2001

7. Оцінка бізнесу, під. ред. проф. Грязнова А.Г., проф. Федотової М.А. М .: Фінанси і статистика, 2004

8. Антикризове управління / Кошкін В.І., Білих Л.П., Бєляєв С.Г. та ін .; М .: Инфра-М, 2004.

9. Антикризове управління: від банкрутства - до фінансового оздоровлення / Під ред. Г.П. Іванова. - М .: Закон і право, ЮНИТИ, 2005.

10. Антикризове управління: Підручник / Під ред.Е.М. Короткова. - М .: Инфра-М, 2002.

11. Антикризовий менеджмент / Ассоц. авт. і вид. "Тандем"; Під ред. А.Г. Грязновой. - М .: ЕКМОС, 2003.

12. Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації. М., 2005.

13. Баринов В.А., Баринов Н.В. Організаційний підхід до управління конфліктом в кризовій ситуації // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2006. - № 5. - С.73-84.

14. Бляхман Л.С. Основи функціонального та антикризового менеджменту: Учеб. посібник. - СПб .: Изд-во Михайлова В.А., 2005.

15. Коміссарова Т.А. Управління людськими ресурсами: Навчальний посібник - М .: Справа, 2004.

16. Паршин М., Чистякова Е. Місце психологічної оцінки у підготовці фахівців з антикризового управління підприємством // Управління персоналом. - 2005. - № 8. - С.55-57.

17. Теорія і практика антикризового управління: Підручник / За ред. С.Г. Бєляєва, В.І. Кошкіна. - М .: Закон і право: ЮНИТИ, 2004. - 469 с.

18. Уткін Е.А. Антикризове управління: Підручник. - М .: ЕКМОС, 2005.

19. Антикризове управління: від банкрутства - до фінансового оздоровлення / Під ред. Г.П. Іванова. - М .: Закон і право, ЮНИТИ, 2005.

20. Антикризове управління: Підручник / За ред. Е.М. Короткова. - М .: Инфра-М, 2002.

21. Уткін Е.А. Антикризове управління: Підручник. - М .: ЕКМОС, 2005.

22. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом - Москва: Юніті, 2002р.

23. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації: підручник - Москва, Инфра-М, 2005р.

24. Коротков Е.М. Антикризове управління: підручник - Москва, Инфра-М, 2006р.

25. Семенов Б.Д. Антикризовий менеджмент - Мінськ, ФУАинформ, 2007р.

26. Скопилатов І.А., Єфремов О.Ю. Управління персоналом: підручник - СПб, видавництво Смольного університету, 2003р.

27. Хорошев Г.І., Саврук М.Т. Управління персоналом: конспект лекцій - Санкт-Петербург, Політехніка, 2004р.

28. Шепеленко Г.І. Антикризове управління виробництвом і персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2004р.
Діагностика раннього дитячого аутизму
Міністерство освіти і науки України Кіровоградський інститут регіонального управління і економіки Приватний вищий навчальний заклад Реферат на тему: Діагностика раннього дитячого аутизму Кіровоград - 2007 Зміст Вступ І. Історичний аспект проблеми раннього дитячого аутизму (РДА)

Діагностика пізнавальних процесів
Зміст Вступ РОЗДІЛ І. Характеристика відхилень пізнавальних процесів 1.1 Відчуття 1.2 Сприйняття 1.3 Увага та її розлади 1.4 Розлади пам'яті 1.5 Психічні порушення процесу мислення 1.6 Інтелект та його порушення 1.7 Емоції та їх порушення

Диференційна психофізіологія
Тема: Основи диференціальной психофізіологіїлогії. Зміст. 1 Вступ 2 Розділ 1. Задачі і проблеми диференціальной психофізіології. 3 Розділ 2. Асиметрія мозку. 5 Розділ 3. Темперамент як індивідуальна особливість психофізичної організації особистості. Висновок. Список використаної

Динамічна психологія й психосинтез
Динамічна психологія й психосинтез Перші оригінальні відкриття в області дослідження психології самосвідомості були зроблені П'єром Жані. Вивчаючи явища «психічного автоматизму», він виявив, що є такі форми психічної діяльності, які

Діагностичний мінімум
Діагностичний мінімум Вікова група Досліджувана сфера пізнавальна Емоційно- вольова діяльнісна 2-а мл група Уява Статево Ідентифікація Домагання на визнання Гра Моторика Комунікативні навички і спілкуванні з дорослими Середня 4-5 років Уява самосвідомість Гра Моторика Комунікативні

Діагностика основних параметрів психічного стану
Введення Дана контрольна робота присвячена проблемі психічного стану в її найбільш загальній формі. Навряд чи можна переоцінити значення цієї проблеми, як для психологічної теорії - так і для психологічної практики. Кожна доросла людина є суб'єктом діяльності з одного боку, а з іншою - психічні

Інвестиційна діяльність комерційного банку та її вплив на його фінансовий стан
Міністерство освіти і науки України Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара ЦЗВФН Кафедра банківської справи ДИПЛОМНА РОБОТА за освітньо-кваліфікаційним рівнем «Бакалавр» ІНВЕСТИЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ ТА ЇЇ

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати