Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Моніторинг професійного зростання персоналу - Менеджмент

Зміст

Введення

1 СУТНІСТЬ І ЗАВДАННЯ МОНІТОРИНГУ ПРОФЕСІЙНОГО ЗРОСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Професійне зростання персоналу - основа успішної діяльності підприємства

1.2 Організація моніторингу професійного зростання

1.3 Моніторинг ефективності інвестицій у професійне зростання персоналу

2 МЕТОДИ МОНІТОРИНГУ ПРОФФЕССІОНАЛЬНОГО зростання персоналу

2.1 Організація та проведення атестацій

2.2 Методи оцінки персоналу

Висновок

Список літератури

Додаток А МОНІТОРИНГ ПРОФЕСІЙНОГО ЗРОСТАННЯ

Введення

Актуальність обраної теми полягає в тому, що успішна діяльність будь-якого підприємства залежить від вмілого використання кадрів, ефективності управління ними. Ефективність управління кадрами залежить від того наскільки керівництво підприємства приділяє увагу професійному зростанню працівників. Рівень професіоналізму співробітників підприємства на будь-якому етапі діяльності і в динаміці можна визначити за допомогою моніторингу.

Моніторинг професійного зростання співробітників - це процес безперервного науково обґрунтованого діагностико-прогностичного відстеження змін у професійній діяльності з метою включення результатів спостережень в управління їх професійним становленням. Мета моніторингу полягає не тільки в тому, щоб отримати конкретну картину змін, що відбуваються в процесі професійного становлення в певний момент, але й простежити тенденції, передбачати можливі шляхи управлінської діяльності, спрямованої на підтримку і розвиток позитивних тенденцій.

Перехід до нових форм ринкових відносин обумовив необхідність пошуку нових резервів і механізмів менеджменту, здатних забезпечити такий рівень якості продукції та послуг, який може повністю задовольняти запити споживачів.

Однією з найважливіших компонент системи менеджменту якості є менеджмент персоналу. Динамізм діяльності сучасних підприємств, необхідність своєчасного реагування на зміни мікро- і макросередовища, забезпечення високої конкурентоспроможності продукції, ефективності організації виробництва, оптимізації використання виробничих ресурсів вимагають високого професіоналізму кожного співробітника підприємства та ефективного менеджменту персоналу, де особлива роль відводиться системі професійної підготовки і мотивації.

Для забезпечення високого рівня і постійного вдосконалення професійних і особистісних якостей персоналу необхідні: критерії, що дозволяють здійснити м і області діяльності конкретного працівника; організація ефективної взаємодії з навчальними організаціями; методика вибору оптимальних витрат на підготовку з найбільшою віддачею, а також ряд інших умов, які забезпечать ефективне функціонування системи безперервної професійної підготовки персоналу.

Об'єктом дослідження є процес професійного зростання персоналу.

Предметом дослідження є процес науково - обґрунтованого відстеження змін у професійній діяльності персоналу підприємства

Мета дослідження полягає у вивченні методів моніторингу професійного зростання персоналу.

Для досягнення поставленої мети в роботі потрібно було вирішити такі завдання:

- Поняття і цілі професійного росту співробітників;

- Організація моніторингу професійного зростання;

- Вивчення теоретичних основ організації атестації персоналу та методів оцінки персоналу;

Професійний розвиток передбачає постійне підвищення кваліфікації, пошук можливостей найбільш повно реалізувати себе в професії, посилення організованості, самостійності та відповідальності, здатності до інноваційної діяльності. Забезпечення можливостей для професійного зростання персоналу - найважливіше завдання керівництва.

1 СУТНІСТЬ І ЗАВДАННЯ МОНІТОРИНГУ ПРОФЕСІЙНОГО ЗРОСТАННЯ ПЕРОСНАЛА

1.1 Професійне зростання персоналу - основа успішної діяльності підприємства

Сучасні ринкові умови характеризуються: - обізнаністю споживача: більшість споживачів прекрасно знають про свої права, про те, який саме продукт вони хочуть придбати, про товари пропонованих конкурентами тощо;

- Насиченістю товарами: пропонований сьогоднішніми виробниками вибір величезний і з кожним днем збільшується, причому ринок насичений як товарами вітчизняного виробництва, так і імпортними;

- Мінливістю ринку: прогрес науки і техніки тягне за собою пропозиція все нових, більш досконалих модифікацій товарів; в постійній напрузі тримають один одного конкуруючі фірми. В таких умовах від рівня конкурентоспроможності продукції часто залежить добробут всього підприємства. Основними факторами конкурентоспроможності вважаються якість, ціна, строки поставки, вартість експлуатації, зручність обслуговування, довіра до товару. Безумовно, висока якість продукції та послуг є найвагомішою складовою, що визначає лідируюче положення підприємства на ринку. Крім того, в умовах ринкових відносин в будь-яких організаціях і на підприємствах актуальність менеджменту якості визначається спрямованістю на забезпечення такого рівня якості продукції, який може повністю задовольняти запитам споживачів. Таким чином, будь-яке підприємство (організація) незалежно від виду діяльності і поставлених цілей змушене впроваджувати способи підвищення якості виробленої продукції (наданих послуг).

Персонал стає одним з найдорожчих ресурсів сучасних компаній. Для реалізації бізнес-цілей потрібні чималі витрати на навчання і розвиток співробітників. Крім того, розвиток персоналу підвищує його вартість і ліквідність на ринку праці. Все це спонукає компанії з особливою ретельністю підходити до планування такого роду вкладень і розраховувати їх ефективність. Навчання персоналу повинне бути доречним, доцільним, ефективним. Доречність - це відповідність людям, ситуації, місця, часу. Доцільність - це відповідність стратегії компанії. Ефективність дає можливість бачити, яким чином дані вкладення приведуть до бажаного результату.

Для подолання економічної кризи необхідно вирішити ряд проблем, пов'язаних зі зміною в системі управління професійного зростання персоналу організації. У силу цього особливу важливість і практичну значимість набуває ефективне управління персоналом. До недавнього часу це поняття практично було відсутнє в управлінській практиці, хоча в кожній організації існувала підсистема управління персоналом (відділ кадрів), в обов'язки, якої входили прийом і звільнення працівників, навчання і перепідготовка кадрів і т.д. Але відділи кадрів, як правило, мали низький організаційний статус, були слабкими в професійному відношенні. Вони були структурно роз'єднані з іншими підрозділами, які виконували функції управління кадрами (відділ праці та заробітної плати, юридичний відділ та ін.). Сучасним кадровим службам не достатньо тільки оформляти накази і розпорядження, зберігати кадрову інформацію. Вони поступово повинні перетворюватися на центри з розробки та реалізації стратегії організації кар'єри співробітників, мета якої підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програм розвитку кадрів, забезпечення справедливої оплати праці і т.д.

Управління кар'єрним і професійним зростанням персоналу - аж ніяк не нова наука, але разом з тим в нашій країні їй поки не приділяється належної уваги. Втім, це не дивно - професійним зростанням персоналу організації - галузь все-таки стратегічного, а не оперативного управління (зрозуміло, якщо говорити саме про управління персоналом, а не веденні кадрового діловодства). В основному вкладення в людський капітал, довгострокові за визначенням, розглядаються як щось надординарного, на загальну думку, - те, що можна робити в останню чергу. Чимало сприяє формуванню цієї думки і безмежність російського ринку робочої сили. [1]

Однак минулий час реформ показало, що дана думка помилкова. І, що найважливіше, більшість керівників стало це розуміти. Доказ тому - поява величезної кількості повідомлень про всілякі курсах з управління професійним зростанням персоналу для керівників компаній.

Управління професійним зростанням персоналу визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність.

Система управління професійним зростанням персоналу забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління професійним зростанням персоналу, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління, що забезпечують самореалізації. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.

Управління професійним зростанням персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від колишнього ієрархічного управління, жорсткої системи адміністрування до ринкових взаємовідносин. Тому необхідна розробка нових підходів до побудови системи управління професійного зростання персоналу організації.

Отже, формування ефективної системи моніторингу професійного зростання персоналу організації є однією з найбільш важливих завдань сучасного менеджменту персоналу.

1.2 Організація моніторингу професійного зростання

Моніторинг - це складова частина управління, яка полягає в безперервному спостереженні та аналізі діяльності економічних об'єктів з відстеженням динаміки змін. Моніторинг професійного зростання - це процес безперервного науково обґрунтованого діагностико-прогностичного відстеження змін у професійній діяльності з метою включення результатів спостережень в управління їх професійним становленням.

Мета моніторингу полягає не тільки в тому, щоб отримати конкретну картину змін, що відбуваються в процесі професійного становлення співробітника в певний момент, але й простежити тенденції, передбачати можливі шляхи управлінської діяльності, спрямованої на підтримку і розвиток позитивних тенденцій. Моніторинг заснований на наступних принципах: [2]

безперервність (цілісна, динамічно розвивається система, в якій відбуваються структурно-функціональні перебудови, що носять не тільки кількісний, але і якісний характер);

науковість;

діагностико-прогностична спрямованість (отримана в ході відстеження інформація повинна бути співвіднесена з певною, заздалегідь описаної нормативної картиною).

Моніторинг дає можливість з'ясувати результативність процесу професійного становлення а, отримати відомості про стан об'єкта, забезпечити зворотний зв'язок. Участь у моніторингу підвищує рівень культури співробітників, спонукає їх до самоаналізу власного професійного становлення. Організація моніторингу на підприємстві дозволить більш ефективно використовувати зону найближчого розвитку співробітника, зрозуміти його сильні і слабкі сторони, надати необхідну управлінську допомогу. Професійний розвиток передбачає постійне підвищення кваліфікації, пошук можливостей найбільш повно реалізувати себе в професії, посилення організованості, самостійності та відповідальності, здатності до інноваційної діяльності.

Становлення професіоналів в рамках діяльності підприємства відображається на успішності і стійкості підприємства, так як цей процес безпосередньо пов'язаний і навіть диктується необхідністю вирішення першорядних проблем, що стоять перед бізнесом. Це сприяє професійному зростанню всього колективу, стимулює на досягнення високих результатів діяльності.

Впровадження моніторингу професійного становлення вимагає від адміністрації, по-перше, виключення з практики формалізму в оцінці професійних досягнень. По-друге, потрібна тривала робота з колективом з подолання нерозуміння і недовіри, а в ряді випадків і боязні брати участь у реалізації моніторингу професійного становлення. Саме тому першими, як правило, на це погоджуються молоді, початківці співробітники, яких зацікавили сама ідея індивідуального підходу до оцінки їхньої праці і перспектива знайти шляхи вирішення власних професійних проблем. Але є серед них і співробітники з великим стажем діяльності, стимулом для яких стає бажання об'єктивно оцінити рівень свого професіоналізму. По-третє, запровадження моніторингу дозволяє адміністрації побачити кожного співробітника не очима начальника, який здійснює певні контролюючі процедури, а - майстри своєї справи, колеги, охочого допомогти в подоланні професійних утруднень.

По-четверте, необхідно змінити ставлення самого співробітника до отриманих результатів його діяльності, які є підставою для планування роботи з подальшого професійного самовдосконалення. Якщо вони мають позитивну динаміку, то повинні бути використані для подальшого морального і матеріального стимулювання, якщо ж негативні - мають стати основою для роботи, спрямованої на подолання виявлених труднощів і проблем.

Однією з важливих завдань, що стоять перед керівником, є вибір критеріїв, що дозволяють оцінити рівень професійного становлення. Прийнято виділяти критерії для оцінювання результати практичної діяльності.

Технологія моніторингу професійного становлення складається з семи взаємопов'язаних етапів. [3]

1) Підготовчий (первинне накопичення інформації). Він передбачає організацію і здійснення цілеспрямованого, систематизованого збору інформації за критеріями результативності професійної діяльності. Для цього використовуються методи спостереження, анкетування, аналізу документації, тестування, кваліметріческіе методики.

2) Початково-діагностичний. Тут визначаються вихідні показники професійної діяльності, тенденції зміни яких будуть відслідковуватися в подальшому, а також виявляються рівні професійного становлення.

На даному етапі керівник має можливість, використовуючи методи спостереження, бесіди, аналізу документації, встановити ступінь відповідності професійних показників необхідним кваліфікаційним характеристикам, отже, визначити рівень професійного становлення співробітника.

На підставі отриманих даних на другому етапі моніторингу проводиться детальний аналіз причин виникнення зустрічаються в процесі професійного становлення труднощів і проблем.

3) Уточнюючий. Завдання етапу: виявлення об'єктивних і суб'єктивних причин, що визначають результативність професійної діяльності. Керівник на даному етапі вивчає трудову біографію, виявляє професійні кризи та їх вплив на процес становлення майстра. Вивчаються думки колег про рівень професіоналізму а з використанням методів: соціологічного опитування, бесіди, спостереження, аналізу документації. 4) Планово-прогностичний. Його завдання полягає у визначенні тенденції процесу становлення а, плануванні та прогнозі його професійної діяльності. Здійснюючи прогноз, керівник насамперед виділяє позитивні тенденції процесу професійного становлення, потім позначає умови, за яких позитивні елементи будуть домінантними. Прогноз - це орієнтир для організації діяльності, він виконує роль інструмента найближчого і перспективного планування, без якого попередження можливих відхилень у процесі професійного становлення, посилення позитивних тенденцій неможливі. 5) Організаційно-діяльнісний. Він припускає організацію роботи із співробітником, спрямовану на ліквідацію проблем, виявлених у професійному становленні. Керівник спільно з співробітником організовує вивчення науково-методичної літератури, визначає заходи, терміни виконання та види звітної документації. Керівник забезпечує участь а в різних формах методичної роботи (семінарах, іческого читаннях і т.д.), а також його навчання поза стінами підприємства.

6) Корекційно-творчий. У процесі спільної діяльності керівника та співробітника виникають різного роду проблеми, складності, породжувані дією як закономірних, так і випадкових, супутніх факторів. Для забезпечення нормального ходу процесу професійного становлення а необхідна корекція спільних дій. 7) Підсумково-аналітичний. Його завдання полягає в тому, щоб визначити ефективність організаційно-змістовних заходів щодо вдосконалення процесу професійного становлення.

Представлений технологічний алгоритм має замкнутий цикл повторюваних етапів, що дозволяє на кожному з них мати релевантну інформацію про стан керованого процесу. Зразок бланка - картки професійного зростання співробітника представлений у додатку А.

Таким чином, співробітник на основі аналізу отриманих результатів має можливість співвіднести самооцінку з оцінками адміністрації і колег; визначити напрями своєї діяльності, описати її результати та шляхи їх досягнення; виявити проблеми, які потребують особливої уваги та внесення коректив; зафіксувати всі розбіжності в оцінці діяльності з боку з самооцінкою і спробувати визначити причину відмінностей. Реалізація технології моніторингу професійного становлення створює ситуацію успіху, що сприяє гуманізації та об'єктивізації відстеження змін у процесі професійного становлення.

1.3 Моніторинг ефективності інвестицій у професійне зростання персоналу

При розрахунку очікуваного економічного ефекту виникає серйозна проблема: як в мінливих зовнішніх і внутрішніх умовах бізнесу виділити ту частку додаткового доходу (вигод) бізнесу, яка виникає саме завдяки навчанню? Іноді ця частка виділяється як умовна, виходячи з суб'єктивних думок і уявлень. Але ж тоді й сама розрахована ефективність також набуває досить умовний і суб'єктивний характер. У чому ж тоді сенс розрахунку? Ще питання: як бути, якщо неефективна сама стратегія бізнесу, яку це навчання забезпечує? Виходить, що робили ефективно неправильні справи. Як тут вважати ефективність?

Стратегія і тактика

За великим рахунком, рішення з навчання персоналу можуть бути трьох видів: [4] 1. Навчати чи не навчався в принципі

2. Навіщо навчати

3. Кого, чого і як навчати

Часто менеджер по персоналу буває змушений обґрунтовувати третій (тактика) в умовах відсутності першого і другого (стратегія). Як наслідок, доводиться вважати ефективність навіть тоді, коли її не потрібно або неможливо порахувати (або коли потрібно вважати не ефективність, а щось зовсім інше).

Найчастіше пред'являються для прийняття рішень розрахунки ефективності робляться в припущенні сприятливого результату заходів. А чи часто обраховуються загрози, ризики та можливі збитки? І це служить непрямим підтвердженням того, що розраховується ефективність - не стільки реальний економічний показник, скільки інструмент переконання і підтвердження «правильності обраного шляху». Ось лише деякі можливі ризики при здійсненні навчання: - «Ходили» на тренінг, але потрібне не отримали - немає економічного ефекту, негативний соціальний ефект: тільки час і гроші даремно витратили! - Знайшли навички і знання, які незастосовні в даній організації в даних умовах: виникає невдоволення, незадоволеність, загроза лояльності - хоча, може, якраз для підвищення лояльності все це й затівалося! - Знайшли навички, які більш затребувані і більше вознаграждаеми в іншій організації: відбувається підвищення «ліквідності» персоналу: навчений працівник легше знайде собі роботу в іншому місці, якщо умови праці в даній фірмі його чимось не будуть влаштовувати! - В результаті навчання лінійного персоналу зріс рівень вимог до менеджменту і до системи управління в цілому (особливо до організації праці, системі винагород): адже більш кваліфікованим персоналом потрібно більш професійно управляти!

- Збільшення вартості персоналу на ринку праці в результаті навчання: мало того, що саме навчання коштує грошей, так ще й персонал в результаті дорожчає!

При всьому цьому марно витрачені гроші на навчання (а в умовах відсутності стратегічної спрямованості це не рідкість) - ще далеко на найбільший збиток для бізнесу з можливих. Тому компанії на ділі часто мають декларовану ефективність, яка не показує цілий ряд можливих ефектів від вкладень (які, до речі, можуть бути не тільки негативними, але й позитивними). Так чи інакше, в будь формулою ефективності є напівправда, приховані ризики і т. П. Але що з цим робити? На мій погляд, потрібно відмовитися від сверхценности надійних методів розрахунку ефективності, приділяючи більше уваги стратегічному і управлінському аспектам досягнення. Підходити стратегічно - значить розглядати навчання як інструмент реалізації стратегії бізнесу; підходити управлінськи - значить вибудовувати навчання як бізнес-процес, в якому навчальні акти - тренінги, семінари - лише явна, видима складова.

Головне у формулі ефективності інвестицій у професійне зростання співробітників - не цифри, а логіка досягнення. Це означає, що важливий не тільки результат, але і те, як він досягається. Якісна оцінка ефективності повинна включати в себе не тільки розрахунок передбачуваного економічного ефекту, але й, як мінімум, ще два аспекти: - логіку реалізації ефективності (яким чином, в результаті яких дій ця ефективність буде досягнута, як будуть подолані ризики і загрози в процесі реалізації програм вкладень в персонал), - відповідальність за досягнення ефективності (хто, яким чином відповідає і консолідує відповідальність за кінцевий результат). Математична модель розрахунку ефективності повинна супроводжуватися управлінською моделлю її досягнення!

В основному можна виділити два різних підходи до оцінки ефективності вкладень. Назвемо їх «економічний» і «управлінський». При економічному підході вважають вигоди власника бізнесу, при управлінському - вигоди самого бізнесу.

В рамках економічного виділяються витратний і інвестиційний підходи. Коли в компанії в першу чергу говорять про вартість навчання (чи може компанія собі це дозволити), - це ознака витратного підходу (витрати потрібно мінімізувати, а ще краще - звести до нуля). А от коли спочатку замислюються над тим, що навчання дасть, а вже потім - скільки воно коштує - це інвестиційний підхід (первинні вигоди і можливості, при цьому передбачається, що вдасться порахувати економічну ефективність від вкладень). Якщо перед організацією спочатку ставиться бізнес-мета, вивчаються шляхи її досягнення, а навчання (в комплексі інших необхідних заходів) розглядається як інструмент реалізації поставленої мети, - це управлінський підхід (первинні цілі бізнесу). Відзначу також «обученческій» підхід - коли необхідність навчання розглядається як первинна, самоцінна; «Подражательскій» - «як усі, так і ми».

Управлінський підхід тісно перегукується зі стратегічної спрямованістю вкладень в персонал. Стратегія така: розглядати вартість навчання не як витрати або вкладення, а як необхідні витрати реалізації загальної стратегії. Тоді завдання організації - правильно сформувати програму навчання під потреби бізнесу, а ефективне навчання - це навчання, відповідне стратегічним цілям бізнесу.

Індикатором того, наскільки продумані шляхи досягнення ефективності, може бути наявність відповідей на найважливіші управлінські питання: - Хто відповідає за кінцевий бізнес-результат?

- Хто відповідає за процес навчання?

- Хто відповідає за результат навчання?

А також: - Чи може функціональний менеджмент (наприклад, керівник навчального центру) відповідати за те, що в результаті навчання підвищаться продажу (в загальному випадку, вимірні показники бізнесу)? - Чи відповідає сам учень за застосування отриманих інструментів і навичок? Якщо так, то яким чином? Якщо ні, то чому? - Чи відповідає за бізнес-процес навчання «вертикальний» менеджмент компанії (наприклад, керівник відділу продажів)? Для реалізації управлінської відповідальності, насамперед, важливо визначити її рівні, ділянки, а також види результату. Загалом бізнес-процесі вкладень в персонал у кожного топ-менеджера - свій, специфічний, результат. Функціональний результат (підвищення якості організації; підвищення якості трудових ресурсів) - часом буває важливіше для стратегії бізнесу, ніж поточний «вертикальний» результат.

За великим рахунком, мова йде про делегування управлінської відповідальності за отримання бізнес-результату від навчання. Ця відповідальність спочатку лежить на першій особі компанії, і перейти до підлеглого рівню менеджерів вона може різними способами.

Інвестиції в професійний ріст персоналу не дадуть ефекту в тих компаніях, де: [5]

- Немає чіткої стратегії розвитку бізнесу, з якої витікали б цілі навчання - Відсутня необхідне планування діяльності - Уподобання та подання перших осіб переважають над інтересами бізнесу - Неможливо або не прийнято встановлювати персональну відповідальність (управлінська безсуб'єктність в організації) - Компанія занадто велика, і кожен може лише відповідати за свою ділянку - Прийнято «вибивати» і «освоювати» бюджети, а не управляти ефективністю. У великої, розгалуженої компанії важко виділити когось одного відповідального за результати навчання. З одного боку, керівник навчального центру не впливає на кінцевий бізнес-результат (він не в його владі). З іншого боку, керівники тих підрозділів, які безпосередньо «володіють» основними бізнес-процесами, не можуть повною мірою відповідати за результати навчання, якщо не є повнокровними кваліфікованими замовниками (внутрішніми клієнтами) цього навчання. Але треба також визнати і наступне: якщо в організації управлінська відповідальність (тобто відповідальність за досягнення мети через інших людей) не делегована, - вона або залишається за першою особою, або розмивається.

Умови реалізації ефективності вкладень у професійне зростання персоналу:

- Навчання доречно і доцільно

- Враховано ризики та розроблені заходи щодо їх зниження

- Встановлені (персонально) три види відповідальності: за функціональний результат (за бізнес-процес навчання); за «вертикальний» результат (за віддачу в тих термінах і показниках, в яких замовлялося навчання); за стратегічний бізнес-результат (за те, що дані витрати стануть вкладеннями в реалізацію бізнес-стратегії). Якщо компанія не може встановити ці відповідальності, - значить, вона ще не зовсім готова до управління ефективністю вкладень в персонал (що робити в цьому випадку - окрема тема, але, загалом і в цілому, - підвищувати рівень менеджменту в організації)

- Відповідальний менеджер за кінцеву ефективність наділений повноваженнями і важелями впливу на весь ланцюжок досягнення результату - Для отримання запланованого бізнес-ефекту передбачається не тільки навчання, але весь необхідний комплекс заходів і відповідальності, який повинен привести до бажаного результату - Характер відповідальності повинен відповідати характеру делегування. Якщо, наприклад, менеджеру делегується завдання (реалізувати конкретну програму навчання), а запитують з нього за мету (досягнення запланованого бізнес-ефекту), то нічого доброго з цього не вийде: як мінімум, буде відбуватися дезорієнтація менеджменту компанії.

Висновки: - В умовах складної діяльності, мінливих пріоритетів бізнесу і обмежень зовнішнього світу, фінансові вкладення в професійний ріст персоналу мають сенс лише тоді, коли встановлена реальна управлінська відповідальність за досягнення цього зростання і забезпечені важелі управління професійним ростом.

- Не завжди має сенс говорити про економічну ефективність вкладень у навчання, правильніше говорити про вкладення в реалізацію стратегії бізнесу, де навчання - необхідний забезпечує бізнес-процес. - Навчання переважно розглядати і реалізовувати як елемент стратегії. Ефекти дає стратегія бізнесу, а не навчання. У такому підході з'являються осмислені критерії і усвідомлені вибори для того, щоб навчання персоналу було доречним і адекватним бізнесу компанії. - Стратегічне, принципове розуміння «навіщо навчати» має передувати тактичного «Кого, чого і як навчати». В іншому випадку компанія ризикує отримати безглузді результати.

Таким чином, для забезпечення успішної діяльності персоналу, керівництву необхідно вести систематизовану роботу спрямовану на підвищення професійного росту співробітників. Моніторинг професійних навичок персоналу забезпечить можливість розробки вірної стратегії розвитку персоналу та застосування ефективних методів навчання кадрів. Управління персоналом, засноване на проведенні моніторингу професійного зростання дозволить отримувати реальну вигоду від інвестицій в навчання персоналу і підвищить конкурентоспроможність підприємства на ринку.

2 моніторинг ПРОФФЕССІОНАЛЬНОГО зростання персоналу

2.1 Організація та проведення атестацій

Ділова кар'єра - поступальне просування особистості в якій-небудь сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру як рід занять, діяльності. Наприклад, кар'єра менеджера, спор-тивна кар'єра, військова кар'єра, артистична кар'єра, кар'єра домогосподарок, матерів, учнів. Життя людини поза роботою має значний вплив на ділову кар'єру, є частиною кар'єри.

Багато керівників приступають до планування кар'єри своїх співробітників, як правило, після атестації. Атестація дозволяє визначити найбільш перспективних членів команди, здатних досягти найбільших успіхів у професійній діяльності.

Періодична оцінка просувається співробітника дозволяє зрозуміти, які додаткові знання та навички йому необхідні. Отже, більш ефективним стає і формування навчальних програм. Головне при формуванні програм навчання-це чітко сформулювати його цілі. Інакше важко уникнути невиправданих витрат часу персоналу і грошей організації. Головним критерієм вибору тут є їх відповідність поставленим раніше целям.Аттестація персоналу

Атестація:

1) оцінка рівня професійної підготовки та відповідності фахівця займаної посади, а також вирішення питання про присвоєння службовцю кваліфікаційного розряду.

2) процедура присудження вчених ступенів доктора наук і кандидата наук, присвоєння вчених звань професора, доцента і старшого наукового співробітника за спеціальністю.

Атестація персоналу - один з найважливіших елементів кадрової роботи, що представляє собою періодичне огляд професійної придатності та відповідності займаній посаді кожного працівника певної категорії. Склад кадрів, які підлягають атестації, встановлюється в кожній галузі діяльності згідно з переліком посад керівників, фахівців і ін. Працівників.

Атестацію - регламентовану трудовим законодавством процедуру - необхідно відрізняти від оцінки персоналу. Атестація кадрів проводиться не частіше одного разу на два роки, але не рідше одного разу на чотири роки (або по закінченню терміну дії контракту). Вона являє собою підведення підсумків роботи співробітника по завершенню терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим посадовим вимогам (посадової інструкції), які були покладені в основу трудового контракту. Порядок та умови проведення атестації персоналу встановлюються федеральними законами і законами суб'єктів РФ. Проведення атестаційних заходів вимагає наявності офіційних розпорядчих документів з атестації. Оцінка персоналу - система періодичної перевірки праці співробітника за звітний період (місяць, квартал, рік), оцінка відповідності його кваліфікації, навичок, ставлення до своїх обов'язків. На практиці ж поняття оцінки персоналу та атестації часто переплутані. Тому під атестацією нерідко розуміється те, що відноситься до оцінки персоналу і навпаки.

Таблиця 1 Цілі атестації (оцінки) персоналу

 Основні 1. Оцінка результатів праці співробітника. 2. Визначення відповідності їх займаній посаді. 3. Виявлення недоліків у рівні підготовки. 4. Складання плану розвитку працівника

 Додаткові

 1. Перевірка сумісності з колективом (вміння працювати в команді, лояльність організації, роботодавцю і керівництву)

 2. Перевірка мотивації до праці, до роботи на даній посаді. 3. Визначення перспектив розвитку кар'єри працівника.

 Загальні 1. Поліпшення управління персоналом та підвищення ефективності кадрової роботи. 2. Підвищення відповідальності та виконавчої дисципліни.

 Специфічні 1. Визначення кола працівників і переліку посад, що підлягають звільненню або скорочення. 2. Поліпшення морального і психологічного клімату в організації.

Існує кілька типів атестації (оцінки): 1) на основі об'єктивних критеріїв (оцінка кінцевих результатів роботи) 2) на основі суб'єктивних оцінок безпосередніх керівників. 3) методика «360 градусів» - кругова суб'єктивна оцінка персоналу, коли співробітник оцінюється своїм керівником, колегами, підлеглими і клієнтами.

Залежно від використовуваної інформаційної бази можна виділити кілька типів атестації кадрів:

по мінімально необхідної інформації (біографічні дані, виробнича характеристика);

з використанням часткової додаткової інформації (даних експертної оцінки);

з використанням максимально повної додаткової інформації (даних експертної оцінки та індивідуально-психологічної характеристики, складеної за матеріалами психологічного обстеження). Основні психологічні правила атестації:

1) Обов'язкове повідомлення результатів працівникові.

2) Оцінку не можна з'єднувати з критикою.

3) Не можна говорити співробітнику одночасно про результати атестації та про оплату праці.

4) В обов'язковому порядку потрібно пояснити співробітникам, що атестація кадрів - це не каральний інструмент для звільнення неугодних чи «неправильних» фахівців; вона покликана допомогти не тільки роботодавцям, а й самим співробітникам знайти слабкі місця в своїй професійній підготовці та усунути їх.

За результатами атестації будується індивідуальний план розвитку кожного фахівця, що передбачає підвищення його кваліфікації (семінари, тренінги, стажування, консультації) і його кар'єрний ріст.

Негативні сторони атестації (оцінки) персоналу - часті (щорічні або частіше) атестації демотивують персонал, спрямовуючи зусилля співробітників виключно на виконання встановлених нормативів. В результаті ігнорується все те, за що «оцінки» не ставлять. Для працівника на перший план виходить не успіх організації в цілому, а особистий результат. У колективі виникає зайво високий рівень конкуренції між співробітниками і регулярно спалахують міжособистісні конфлікти.

Ефективність використання атестації, як однієї з основних технологій управління персоналом, залежатиме в першу чергу від ступеня технологічності процедури і від рівня володіння нею фахівцями, які безпосередньо здійснюють процедуру. З іншого боку, віддача від впровадження та використання атестацій буде залежати від установок керівництва по відношенню до персоналу, від рівня управлінської компетентності і принципів кадрової політики, які сповідує керівництво.

Всі організаційні рішення в компанії, які можуть бути запрограмовані і враховані в період підготовки і розробки системи атестації, повинні бути передбачені, щоб мінімізувати попутно виникаючі труднощі при проведенні самої процедури, підвищити її ефективність, уникнути несподіванок, неточностей. При незнанні юридичних аспектів атестації або недотриманні таких принципів, як об'єктивність оцінки, забезпечення конфіденційності результатів, дана процедура може принести в цілому негативний результат для компанії у вигляді конфліктів і невиправданих тимчасових витрат. Система атестації відкриває можливості для формування рішень грунтуються на результатах оцінки, і може впливати на рівень прихильності або лояльності персоналу до компанії, залученості в загальну стратегію. Отриманню подібних результатів сприяють тільки чітко вироблені мети проведення процедури атестації, які, звичайно, можуть змінюватися відповідно до загальними цілями і стратегією компанії, рівнем взаємозв'язку і взаємозалежності атестації з іншими напрямками роботи з персоналом і тому виробляються і складаються для кожної компанії індивідуально. Грамотно проведена атестація позитивно впливає на всі сторони діяльності керівників і фахівців. Робота, пов'язана з організацією та проведенням атестації, дозволяє більш глибоко вивчити кадри, поліпшити їх підбір, розстановку і використання. Атестація стимулює розвиток творчої активності та ініціативи працівників, що особливо важливо в сучасних условіях.Етапи атестації

Попередній етап - Підготовка проекту впровадження атестації. Обгрунтування і проведення презентації для керівництва проекту атестації. Етап формалізації методик, стандартів, правил - Розробка відповідних документів, прийняття організаційних рішень з боку керівництва компанією. Грамотний підхід до документування процедури атестації в перший раз дозволяє використовувати створені напрацювання в наступних атестаціях.

Рекомендується розробка «Положення про атестацію персоналу» - єдиного внутрішньокорпоративного нормативного документа. У ньому встановлюються єдині вимоги до періодичності, процедури, методику проведення атестації всього персоналу, а так само до змісту, порядку розроблення, затвердження методик атестації. Формалізація процедури в документі змушує конкретизувати і врахувати всі правила, заглибитися у формальні деталі, прописати всі можливі питання і подробиці проведення процедури. Це дозволяє зробити процедуру прозорою, зрозумілою з технічного боку.

Пробна атестація - для апробування запропонованої процедури запускається пілотний проект атестації у відділі управління персоналом, перевіряються і доработиваются всі етапи впроваджуваної на підприємстві методики.

Підготовчий етап-Перед кожною, запланованої заздалегідь, процедурою атестації, співробітники відділу управління персоналом проводять підготовчу консультаційну роботу. Атестуються за 2 тижні до проведення атестації повідомляють критерії атестації, питання для іспиту, проводять роз'яснювальні бесіди, консультують що і як робити. Проведення атестації - Заходи по атестації, що проводяться згідно з розробленими методиками і правилами.

Підведення підсумків атестації - Прийняття управлінських рішень, обговорення підсумків атестації в колективі, оцінка необхідного періоду проведення подальших аттестацій.Графік проведення атестації

- Чергова атестація проводиться не рідше 1 разу на 5 років; є обов'язковою для всіх працівників. Основою для даної атестації служить інформація про професійну діяльність працівника за певний період і його внеску в спільну працю колективу. Ця інформація накопичується в загальному банку даних і може бути використана при подальших атестаціях;

- Позачергова атестація проводиться при необхідності оцінки діяльності та якостей працівника в разі його підвищення в посаді, з метою сформувати резерв на висунення або відбору на навчання для підвищення кваліфікації; при необхідності виявлення причин незадовільної роботи підрозділу або працівника.

- Атестація для просування по службі (або переведення в інший підрозділ) - проводиться з урахуванням вимог нової передбачуваної посади і нових обов'язків. При цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки.

- Повторна атестація призначається на підставі результату останньої атестації, коли співробітнику були зроблені зауваження і визначено термін їх виправлення. Може проводитися по кожному з критеріїв, з використанням одного або декількох методів.

- Атестація після закінчення випробувального терміну - має на меті одержання документованого висновку за результатами атестації, а також аргументованих рекомендацій щодо подальшого службового використання атестується; Предмети оцінки.

- Особливості поведінки. Це вимагає попереднього аналізу діяльності та встановлення стандартів поведінки, що впливають на ефективність. Найчастіше застосовуються для оцінки персоналу, що має безпосередні контакти з клієнтами.

- Ефективність діяльності. Вимагає наявності чітких критеріїв ефективності, як функції від прийнятих співробітником рішень і вживаються дій. Методи вимірювання критеріїв ефективності: експертна оцінка керівником, оцінка економічної ефективності, оцінка задоволеності клієнта.

- Рівень досягнення мети. Вимагає наявності певних цілей і чітких критеріїв рівня досягнення цілей. Передбачає аналіз причин зриву в досягненні мети. Методи вимірювання: вимірювання економічного результату, експертна оцінка. Виконання посадових обов'язків. Застосовується в умовах, коли посадові обов'язки чітко визначені і регламентовані.

- Рівень компетенції. Вимагає наявності розроблених профілів компетенції для всіх видів робіт і посад. Зазвичай така атестація спрямована на навчання та підвищення рівня компетентності співробітників

- Особливості особистості підлягають оцінці при відборі та планування індивідуального розвитку сотрудніка.Крітеріі, використовувані при проведенні атестації.

Компетентність - знання (результат освіти), навички (результат досвіду роботи і навчання), вміння застосовувати знання при вирішенні професійних завдань. Виробляються критерії оцінки в компанії поділяються на дві великі групи:

- Професійна компетентний - критерії, що відповідають певному робочому місцю, виду діяльності. Результати роботи, досягнуті співробітником при виконанні своїх посадових обов'язків. Кількісні та якісні показники ефективності виконання всіх компонентів діяльності (функцій).

- Корпоративна компетентність - критерії, відповідні розумінню співробітником цілей і завдань компанії, а також його людським качествам.Профессіональная компетентність

Професійно важливі якості виділяються залежно від займаної посади, виконуваних функцій. Проекти методик атестації діяльності розробляються менеджерами з персоналу при консультуванні з директорами, начальниками підрозділів, провідними фахівцями. Для цього використовуються посадові інструкції, виділення справді значущих видів діяльності та критеріїв оцінки еффектівності.Корпоратівная компетентність включає в себе знання і розуміння:

- Політики в області якості,

- Організаційної структури компанії (структура, директорат, основні функції підрозділів),

- Документів, що регламентують діяльність підприємства і всіх співробітників компанії,

- Технічну компетентність: користувач ПК (word, excel), вміння працювати з Інтернетом, електронною поштою, знання англійської мови та інших іноземних мов.

- Зміст знань, що відносяться до професійної компетенції, залежать від конкретної посади (професії) .Корпоратівно важливі якості особистості:

- Лояльність (прийняття і дотримання корпоративних норм і цінностей, адекватне реагування на розпорядження і думка керівництва);

- Активна життєва позиція (прагнення зробити кар'єру, прагнення до досконалості та розвитку, прагнення брати відповідальність на себе, мотивація досягнення);

- Розвинуте логічне мислення (структуроване, аналітичне, а не безладне мислення, самостійність мислення);

- Комунікабельність (вміння спілкуватися з людьми і працювати в групі);

- Висока працездатність;

- Порядність, чесність;

- Презентабельний зовнішній вигляд (охайний, що розташовує до спілкування, відповідний діловому стилю) .Методи оцінки, використовувані при атестації

- Метод групової експертної оцінки - аттестуемого за виділеними критеріями за певною шкалою оцінюють експерти. Потім по кожному критерію вираховується сумарний і середній бали. Застосовується для оцінки результатів роботи, професійно і корпоративно важливих якостей.

- Іспит. Застосовується для оцінки професійної та корпоративної компетенції. Проводиться в усній або письмовій формі. Оцінка компетентності здійснюється за бальною шкалою.

- Метод моделювання робочої ситуації - аттестуемому пропонується вирішити змодельовану ситуацію, що зустрічається в його роботі. Застосовується при оцінці професійної компетенції.

- Кваліфікаційна робота - самостійна розробка якоїсь проблеми або питання. Застосовується для оцінки професійної компетенції.

- Співбесіда.

- Тестування. Використовується для діагностики якостей особистості, рівня інтелектуального розвитку і т. Д. Як додатковий метод підтвердження результатів експертної оценкі.Проведеніе атестації. Склад робочих груп експертної та атестаційної комісій

Для двох основних етапів процедури необхідно сформувати робочі групи, склад яких різниться:

Експертна комісія - формується для проведення технології експертних оцінок. До її складу при проведенні атестації керівників входять вищестоящий керівник, взаємодіючі з ним керівники інших підрозділів і безпосередні підлеглі. При атестації фахівців і службовців в якості експертів виступає вищий керівник, а також найбільш компетентні фахівці, які взаємодіють з атестуються з певного кола питань в рамках його посадових обов'язків.

Атестаційна комісія - проводить оцінку професійної та корпоративної компетенції співробітника методом іспиту. До складу атестаційної комісії входять: голова комісії (генеральний директор, директори по напрямку, віце-директор з якості; регіональний директор та його заступники); секретар (провідний менеджер по персоналу); члени комісії (керівники підрозділів і висококваліфіковані фахівці, при необхідності до складу комісії включають начальника відділу управління персоналом, віце-директорів по товарній групі і т.д.).

Важливо провести інструктаж експертів і членів атестаційної комісії, переконатися, що вони однаково інтерпретують оцінки, розуміють критерії. Для точності можна перевірити узгодженість оцінок експертів. В окремих організаціях, наприклад в освітніх структурах, участь психологів у роботі атестаційних комісій закріплено у вигляді обов'язкової вимоги. На підприємствах оборонного комплексу, в силових структурах з підвищеною секретністю і потенційною небезпекою при експлуатації виробничих потужностей до складу атестаційних комісій входять також представники служби безпеки. Залежно від рівня, масштабу і чисельності співробітників організації може бути сформована не одна, а кілька атестаційних комісій, що визначається наказом керівника організаціі.Документи, що надаються на працівника.

Відгук (характеристика) - складається на кожного працівника, який підлягає атестації, керівником відповідного структурного підрозділу та погоджується з заступником керівника даної організації, відповідальним за проведення атестації. Видається в атестаційну комісію не пізніше ніж за два тижні до початку проведення атестації. Відгук повинен містити повну, всебічну та об'єктивну оцінку професійних, ділових та особистих якостей аттестуемого працівника, відображати конкретні результати його роботи на даній посаді за попередній атестації період. Атестується працівник повинен бути ознайомлений з складеним на нього відкликанням не менше ніж за два тижні до початку проведення атестації. У разі незгоди з представленим відкликанням атестується вправі заявити про це і представити в атестаційну комісію додаткові відомості про свою трудову діяльність за попередній період.

Атестаційні листи попередніх атестацій (якщо такі проводилися) .Проведеніе експертної оцінки.

Експертна комісія повинна бути ознайомлена з цілями експертизи, методикою проведення, змістом критеріїв оцінки, порядком заповнення бланків експертизи. Експерти заповнюють бланки оцінки, наведені в методиках атестації. Заповнені і підписані експертами оціночні бланки збираються і перевіряються на узгодженість. Якщо при обробці результатів з'ясується, що максимальна і мінімальна оцінки різко відрізняються від інших, то доцільно результати роботи цих експертів переглянути. Якщо це необхідно, слід провести з експертами додаткову бесіду з роз'яснення критеріїв, виявлення причин неузгодженості. Всі бланки експертних оцінок додаються до атестаційної картці. За результатами оцінки атестаційна комісія може прийняти рішення про неготовність співробітника до позачергової атестації, про що робиться відповідний запис у Протоколі засідання атестаційної комісії. Для підтвердження результатів експертної оцінки може бути проведено тестування, результати якого так само додаються до атестаційної картці.

Іспит. Засідання атестаційної комісії.

Атестаційна комісія повинна бути ознайомлена з цілями експертизи, методикою проведення, змістом критеріїв оцінки, результатами експертної оцінки. На засіданні атестаційна комісія розглядає подані матеріали і розмовляє з атестуються про його роботу, про його плани в галузі вдосконалення трудової діяльності, поліпшення умов і підвищення результативності праці. Крім того, заслуховується коротке повідомлення безпосереднього керівника аттестуемого працівника з оцінкою його професійних, ділових та особистих якостей. Після проходження співробітником іспиту, і наступного обговорення, члени атестаційної комісії виставляють оцінку за іспит за бальною шкалою, оцінка заноситься в атестаційну картку. Потім, на послеекзаменаціонном засіданні комісії обговорюються результати експертної оцінки, результати інших додаткових методів оцінки, якщо вони застосовувалися, результати іспиту. Відкритим голосуванням ухвалюється рішення про відповідність співробітника займаної посади і, якщо необхідно, визначаються коригуючі заходи (навчання, стажування, переведення на іншу посаду і т.д.). Порядок прийняття рішень та рекомендацій встановлюється в "Положенні про атестацію", але як правило рішення і рекомендації атестаційної комісії приймаються більшістю голосів шляхом відкритого голосування. Обговорення діяльності працівника і формування висновку виробляються в відсутність атестується. Результати атестації заносяться в атестаційний лист і повідомляються аттестуемому безпосередньо після голосування. Атестаційний лист складається в одному примірнику, підписується головою, секретарем і членами атестаційної комісії, які беруть участь у голосуванні. Відгук (характеристика) і атестаційний лист після завершення атестації зберігаються в особовій справі працівника.

Після проведення атестації працівників організації видається наказ (розпорядження або інший акт), яким затверджуються розроблені заходи, зміни в розстановці кадрів та посадових окладах, заохочуються позитивно атестовані працівники. Результати атестації обговорюються на виробничих зборах і нарадах спільно з громадськими організаціями. При цьому аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку та умов її проведення, затверджуються заходи щодо усунення виявлених недостатков.Решенія, прийняті за результатами атестації

Працівник не відповідає займаній посаді.

Співробітник може бути переведений на іншу посаду (з пониженням) або звільнений відповідно до трудового законодавства У разі незгоди працівника на пониження в посаді або неможливості переведення за його згодою на іншу посаду керівник має право прийняти рішення про звільнення працівника.

Трудові спори з приводу реалізації рішень атестаційної комісії та керівництва, пов'язані зі звільненням або переведенням працівників, визнаних не відповідають займаній посаді, розглядаються відповідно до законодавства Російської Федерації про порядок вирішення індивідуальних трудових спорів.

Співробітник відповідає займаній посаді.

Співробітник відповідає займаній посаді, але є деякі зауваження до якості виконання посадових обов'язків, рівню компетенції і т.д. У зв'язку з цим може призначатися повторна (контрольна) атестація.

Співробітник повністю відповідає займаній посаді. На підставі цього може вирішуватися питання про підвищення категорії в рамках однієї посади. Співробітник повністю відповідає займаній посаді, але за своїми знань, навичок, особистим якостям здатний займати вищу посаду. На підставі цього приймається рішення про підвищення категорії в рамках посади, про підвищення співробітника на посаді або включення його в резерв на висування.

Атестаційна комісія за результатами атестації може прийняти рішення про заохочення чи покарання керівника аттестуемого співробітника у зв'язку з відмінною або незадовільною підготовкою до іспиту його підлеглого.

Висновок: атестація персоналу дозволяє планувати всі основні управлінські рішення, постачаючи керівництво інформацією для здійснення просування, ротації персоналу, необхідності професійного розвитку співробітників, оцінки відповідності співробітників своєї посади. Це повинна враховувати при розробці системи атестації будь-яка компанія, якщо вона прагне до максимальної достовірності результатів оцінки. Бажано впровадження обов'язкової періодичної атестації. Це підвищує ефективність діяльності співробітників, зростання показників їх діяльності, закріплення і прогресування їх особистісних і професійних якостей, прагнення відповідати заданим стандартам.2.2 Методи оцінки персоналу

Багато компаній рано чи пізно стикаються з проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвитку будь-якій структурі необхідно постійно вдосконалюватися, знати свої перспективи і виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам або кадровим службам більш ефективно проводити кадрову політику, удосконалитися, залучати нових співробітників замість тих, які не справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу більш якісною.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних характеристик сотрудіков, які потім допомагають керівнику в прийнятті управлінських рішень, направлених на збільшення результативності підлеглих. Зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:

- Оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються характеристики еталона і порівнюються з конкретною людиною;

- Аналіз результатів роботи - тут оцінюють якість виконаних робіт;

- Оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики і порівнюються з ідеальними для даного місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основних риси, відірваність від яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка повинна проводиться регулярно. По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання повинна бути прозорою для всіх і ґрунтуватися на загальнозрозумілих критеріях.

Сама система оцінки персоналу - це цілий ряд дій і заходів, напрямки на оцінку співробітників і носять постійний характер. Дана система, щоб бути ефективною повинна базуватися на основний і універсальною схемою проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, кото будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи і ступінь відповідності кваліфікації людини займаної посади.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто кого оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, в інформації про яку підприємство потребує в першу чергу.

Потім слід визначення критеріїв, за якими буде проводиться оцінка. Для цього необхідні професіонали в даній галузі, які зможуть виділити найбільш прийнятні характеристики для кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв, необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться в залежності від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь витратності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних, і затребуваність, тобто результати дійсно повинні бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут необхідно виконати ряд дій, які допоможуть у проведенні самої оцінки.

- Створення внутрішньої нормативної бази для оцінки - розробка положень, регламентів;

- Навчання того персоналу, який буде безпосередньо проводити оцінку;

- Інформування персоналу про майбутню оцінці та її позитиви.

Після цього система оцінки вступає в свій основний етап - власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту. Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію на предмет її актуальності та якості самої системи. Завершальним етапом реалізації системи оцінки є дія - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, обученіе.Методи оцінки персоналу

Розглянемо тепер самі методи, які можна використовувати при оцінці персоналу. За спрямованістю їх класифікуються на три основних групи: якісні, кількісні і комбіновані.

Якісні методи - це методи визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

- Матричний метод - найпоширеніший метод, передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;

- Метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення і найгірші помилки в роботі людини, і зіставляючи їх робить висновки;

- Оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника вцілому;

- Метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами та самооцінка;

- Групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи і перспективах.

Комбіновані методи - це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

- Тестування - це оцінка за результатами рішення заздалегідь поставлених завдань;

- Метод суми оцінок. Кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показник сравнімаемий з ідеальним;

- Система угруповання, при якій всіх співробітників ділять на кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна на тлі інших;

Кількісні методи - найбільш об'єктивні, так як всі результати зафіксовані в числах;

- Ранговий метод - кілька керівників складає рейтинг співробітників, потім всі рейтинги звіряються, і зазвичай самих нижчих скорочують;

- Метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певну заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;

- Вільна бальна оцінка - кожна якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються і виводиться загальний рейтинг.

Всі вищевказані методи в змозі ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або його соціально-психологічних характеристик. Тому не дивно, що останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, який увібрав в себе елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу.

Даний метод має безліч критеріїв, за якими проводиться оцінка людини.

Серед них: здатність до навчання, вміння робити усні та письмові узагальнення, контактність, сприйняття думки оточуючих, гнучкість у поведінці, внутрішні нормативи, творчі характеристики, самооцінка, необхідність схвалення начальством і колегами, карьеристские мотиви, реальність думок, надійність, різноманітність інтересів, стійкість до стресових ситуацій, енергійність, організованість, організаторські та управлінські способності.Основние критерії оцінки

Всі критерії при оцінці персоналу зазвичай поділяють на дві основні категорії - критерії результативності та критерії компетентності. При оцінці результативності досягнуті показники роботи конкретної людини порівнюють із запланованими показниками для даного періоду роботи. Для цього перед початком звітного періоду ставляться чітко вимірні завдання. Результативність роботи виражається в конкретних показниках: обсяг продажів, кількість реалізованих проектів, суми прибутку, кількість угод.

При оцінці компетенції працівника оцінюються його знання і вміння застосовувати їх на практиці, особисті якості, поведінка. Один з найефективніших способів такої оцінки - це рішення ситуаційних завдань з урахуванням тієї посади, яку займає співробітник або на яку він претендує.

Дані завдання бувають двох видів - описові та практичні, і відрізняються характером дій при вирішенні.

Таким чином, моніторинг професійного зростання - це система відстеження змін професійної майстерності персоналу, оцінка динаміки змін професіоналізму. Моніторинг професійного росту співробітників підприємства може здійснюється різними методами, наприклад методом атестації співробітників, різними методами оцінки. У будь-якому випадку необхідно пам'ятати про доброзичливе ставлення до співробітників, важливості взаєморозуміння між персоналом і адміністрацією.

Висновок

Менеджмент організації, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги до професіоналізму управлінського персоналу. Моніторинг професійного зростання співробітників забезпечує цілеспрямовану діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом і дозволяє розробити концепцію і стратегію кадрової політики.

Ця діяльність полягає у формуванні системи професійного зростання персоналу, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.

Моніторинг професійного зростання працівника є організацію спостереження та просування співробітника по щаблях посадового і кваліфікаційного зростання, допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання та навички в інтересах фірми.

При вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі. Але організація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі.

Моніторинг дає можливість з'ясувати результативність процесу професійного становлення персоналу, отримати відомості про стан об'єкта, забезпечити зворотний зв'язок. Участь у моніторингу підвищує рівень культури співробітників, спонукає їх до самоаналізу власного професійного становлення. Організація моніторингу на підприємстві дозволить більш ефективно використовувати персонал, зрозуміти його сильні і слабкі сторони, надати необхідну управлінську допомогу.

Список літератури

1. Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом. - Новосибірськ: ЕКО, 2006. 364 с.

2. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М .: Юристь, 2004. -142 с.

3. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Підприємство: положення про відділи та служби, посадові інструкції. - М .: Економіка, 2004. -264 с.

4. Гордієнко Ю.Ф., Обухів Д.В., Самигін С.І. Управління персоналом. Серія Вища освіта. Ростов н / Д: Фенікс, 2005. 352с.

5. Десслер Г. Управління персоналом / Пер. з англ. М .: БІНОМ, 2005.

6. Егоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2005.

7. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словник понять і визначень. - М .: Іспит, 2003. 364 с.

8. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. - М .: Іспит, 2006. 412 с.

9. Зайцев Г.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. - СПб .: Північно-Захід, 2005. -425 С.

10. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкіна Т.А. Управління персоналом. Регламентація праці. - М .: Іспит, 2003. 260 с.

11. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: добір і оцінка при наймі, атестація: Навчальний посібник для студентів вузів. 2-е вид., Перераб. І доп. / А.Я. Кибанов, І.Б. Дуракова. М .: Видавництво Іспит, 2005. 416 с.

12. Кокін Ю. Від базової освіти до безперервного навчання // Людина і праця. 2005. - 3. с.70-75

13. Кондратьєва О. Кадрові секрети організації // Бізнес-адвокат, 19, 2005. с. 11-14.

14. Ліпатов В.С. Управління персоналом підприємств та організацій: Підручник для вузів. - М .: ТОО Люкс-арт, 2006.

15. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник / За ред. П.В. Шеметова. - М .: ИНФРА-М Новосибірськ: НГАЕіУ, 2004.

16. Михайлов А. Головний секрет японського економічного дива // Японія. 2006. - 5. с. 5 17. Мордовін С. К. Управління людськими ресурсами:

17-модульна програма для менеджерів. - М. ИНФРА-М, 2005. - С. 146-150.

18. Назаренко М. Іспит на майстерність // Служба кадрів, 2004, 4, с. 12-19

19. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом: Підручник для вузів. - М .: Финстатинформ, 2004.

20. Управління персоналом: Учеб. посібник / За ред. Б.Ю. Сербиновского, С.І. Самигіна. - М .: ПРІОР, 2004.

21. Управління персоналом організації. Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. М .: ИНФРА-М, 2006. С.

22. Управління персоналом: Учеб.пособие для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями Менеджмент організації та Управління персоналом / [Шлендер П.Е. та ін.]; під ред. проф. П.Е. Шлендера. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 320 с.

23. Фішер Р. Ще раз про причини японського економічного дива // Російський економічний журнал. 2004. - 8. с. 69-73

24. Чемаков В., Кузнєцова Т. Ранжування засіб управління розвитком персоналу // Персонал-мікс. 2003. - 5. с. 23-31

25. Хлинов В.А. Форми та методи економічного стимулювання праці на підприємствах Японії // Проблеми теорії та практики управління, 2, 2003.

26. Шапіро С.А. Основи управління персоналом в сучасних організаціях: уник. підхід, що забезпечує ефективну роботу компанії / С.А. Шапіро. М .: ГроссМедиа, 2005. 208 с.

Додаток А

МОНІТОРИНГ ПРОФЕСІЙНОГО ЗРОСТАННЯ

___

(Посада)

___

П.І.Б.

___ Рік

1. Підвищення кваліфікації.

- Використання новітніх досягнень науки і практики (перелічити, які вивчені методики, технології навчального предмета із зазначенням автора, вихідних даних методичного посібника)

___

- Курси підвищення кваліфікації (назва, хто проводив, кількість годин, дата видачі посвідчення)

___

2. Професіоналізм

- Характеристика способів професійної діяльності (перерахувати з конкретним подтверждением)___

- Аналіз якості діяльності (заповнює керівник)

___

- Рівень комунікативної культури (форми роботи, дата проведення заходів)

___

- Якості співробітника (заповнює психолог) ___ ___

- Стиль управління (заповнює психолог) ___ ___

- Участь у прийнятті рішень ___ ___

- Звіт по темі самоосвіти (де колись дата) ___ ___

- Узагальнення досвіду (тема, де дата) ___ ___

- Система роботи (заповнює керівник)

3. Продуктивність

- Результати роботи

- Кар'єрне зростання

- Перспективи діяльності

ПРИМІТКИ

[1] Грачов М.В. Суперкадр. Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М .: Справа, 2003.

[2] Основи управління персоналом. Під. ред. Б.М. Генкина. - М .: Вища школа, 2006

[3] Основи управління персоналом. Під. ред. Б.М. Генкина. - М .: Вища школа, 2006

[4] Грачов М.В. Суперкадр. Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М .: Справа, 2003.

[5] Основи управління персоналом. Під. ред. Б.М. Генкина. - М .: Вища школа, 2006
Підготовка фахівців сфери туризму
Дипломний проект на тему: «Підготовка фахівців сфери туризму» Москва 2010 Зміст Введення Глава 1. Теоретичні аспекти підготовки фахівців сфери туризму 1.1 Проблеми підготовки фахівців сфери туризму 1.2 Методологічні підходи, принципи і методи аналізу підготовки фахівців сфери туризму 1.3 Проблеми

Підготовка менеджерів
СодержанієВведеніє 1. Стандарт спеціальності, базовий і робочий плани 2. Чому я вибрав цю професію? Висновки і предложенияСписок використаної літератури Введення Ринкові відносини, що впроваджуються в економіку республіки, кардинально змінюють підходи до освіти загалом і методиці підготовки

Підготовка та прийняття управлінських рішень: завдання та механізми
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ на тему: «Підготовка та прийняття управлінських рішень: завдання та механізми» Введення Однією з характерних особливостей сучасного менеджменту є необхідність високого професійного рівня управлінця, зросла інтелектуалізація управлінської праці. Основне призначення менеджера

Підбір кадрів на підприємстві. Товариства з обмеженою відповідальністю
ЗМІСТ I. Підбір кадрів. Професійно-кваліфікаційна характеристика персоналу. 1.1 Процес прийому на роботу 1.2.Етапи відбору майбутніх співробітників 1.3.Целі співбесіди 1.4. Професійна підготовка II. Характеристика товариства з обмеженою відповідальністю I. Професійно-кваліфікаційна характеристика

Під знаком ставок і Грінспена
Під знаком ставок і Грінспена В огляді стану валютного ринку Форекс за травень було зроблено припущенням про те, що в червні очікування підвищення ставки Федеральної резервної системи США (ФРС) в кінці місяця буде головним чинником, що впливає на курс долара по відношенню до інших основних

Підвищення ефективності менеджменту організації
ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ЗА ОСВІТОЮ Державна освітня установа вищої професійної освіти РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ИСТОРИКО-АРХІВНИЙ ІНСТИТУТ Факультет документоведения Дубовіцкая Марія Анатоліївна Підвищення ефективності менеджменту організації Підсумкова письмова робота по

Проект відкриття кадрового агентства з підбору персоналу
Мета отримання субсидії: створення кадрового агентства «Новий персонал», шляхом реєстрації товариства з обмеженою відповідальністю. Назва організації «Новий персонал» Організаційно правова форма Товариство з обмеженою відповідальністю Юридична адреса м Усольє-Сибірське, Діловий Центр, вул.

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати