Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Корпоративна культура як фактор розвитку підприємства - Менеджмент

Зміст

Введення

1. Корпоративна культура як фактор розвитку підприємства

1.1 Виникнення і розвиток корпоративної культури

1.2 Місія організації

1.3 Етапи стратегічного планування

2.1 Брифінг: Запитання-відповідь

2.2 Ефективність керівника середньої ланки в інтер'єрі організаційної культури: від теоретичної моделі до корпоративної реальності

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Історія інноваційної культури - це історія інноваційної діяльності людини, що пронизує всю історію. З давніх часів людина в прагненні до змін намагався раціонально організувати інноваційний процес. З розвитком прогресу і постійним збільшенням суми знань, потрібної для розробки і впровадження інновацій, процес ускладнився. Спочатку людина виділив в окрему науку культуру виробництва, а так само корпоративну (організаційну) культуру, як більш широке поняття, що характеризує філософію організації. Тепер і інноваційна культура стає самостійним об'єктом вивчення.

Корпоративна культура лежить в основі всіх культур організації. Це дуже широке поняття, трактуються по-різному. Корпоративна культура - це система взаємодіючих матеріальних і духовних цінностей, проявів, властивих організації, що відображають її індивідуальність, сприйняття себе і навколишнього середовища.

Корпоративна культура - це філософія, яка визначає і сенс існування організації, і її ставлення до співробітників і клієнтів; моральний і соціальний клімат, що виявляється у внутрішній атмосфері організації, взаємодії із зовнішнім середовищем; переважаючі орієнтири, що лежать в основі формування цілей організації та шляхів їх досягнення; систему взаємодії персоналу в організації.

Корпоративна культура включає інноваційну культуру і культуру виробництва.

Корпоративна культура створюється або формується з часом під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів (див. Рис.).

Фактори, що впливають на корпоративну культуру організації

1. Корпоративна культура як фактор розвитку підприємства

1.1 Виникнення і розвиток корпоративної культури

Одного разу в голові у людини, назвемо його засновником Компанії, виникає ідея відкрити свою справу.

Спочатку ця ідея підкріплена інтуїтивної упевненістю людини у тому, що він досі докладаючи більше або менше зусиль, завжди домагався поставлених цілей. Крім того, звичайно ж, до цієї виниклої ідеї людина приходить не спонтанно, а з багажем знань, попереднім досвідом, можливо, нажитим капіталом, зв'язками, усвідомленим бажанням і т.п. До речі, дуже часто на Заході свою справу відкривають, наприклад, інженери, зробивши відкриття або винахід і залишаючи Компанію, в якій вони працювали довгі роки, адвокати або лікарі, домігшись певної популярності, комп'ютерні генії, кинувши хакерський працю. Прикладів і не злічити. У нас, як ви знаєте, у свій час бурхливо розцвітали торгові фірми, біржі, потім банки, страхові Компанії, аудиторські та адвокатські бюро, нарешті, рекрутингові та консалтингові агентства. Розвивалося мале підприємництво, частина якого згодом ставала великим.

Нарешті, поміркувавши, засновник розуміє, що «один у полі - не воїн». І починає згадувати старих товаришів і друзів, шукати однодумців, тим самим намагаючись створити кістяк майбутньої організації. Зауважте, він шукає людей, які поділяють його погляди, цінності, його ставлення до задуманого справи. З іншого боку, що отримали пропозицію про співпрацю найближчі сподвижники засновника теж оцінюють його ідею, вирішують, чи варто витрачати свій час, зусилля, гроші, емоції на реалізацію ідеї засновника. І теж роблять свій вибір. І якщо відповідь виявляється позитивним, якщо вони все-таки розділяють ідею засновника, його світогляд, цілі, якщо їх влаштовують відкриваються перспективи, то тоді утворюється якась ініціативна група, або, якщо хочете, як каже Фред Лютенс, «базова група».

Що ж відбувається далі? Члени цієї базової групи починають створювати організацію, тобто об'єднання людей, які спільно працюють для досягнення певних цілей.

Давайте перерахуємо ознаки будь-яких організацій:

наявність мети діяльності;

наявність організаційної структури (існування стійких зв'язків між членами організації);

наявність організаційної культури (існування правил, що визначають порядок взаємовідносин між співробітниками);

постійна взаємодія з навколишнім середовищем;

використання ресурсів для досягнення цілей.

Отже, члени базової групи починають реєструвати організацію у відповідних державних органах, вибирати і орендувати приміщення під офіс, виробництво, отримувати необхідні для роботи ліцензії, патенти, відкривати рахунки в банках, знаходити фінансові кошти, закуповувати обладнання, сировина, ставати на облік у податкових органах та позабюджетних фондах, розробляти і проводити рекламні акції і т.п. І, головне, починають набирати співробітників, залучати ззовні нових людей для спільної роботи в організації. До речі, кожен з цих нових залучених людей несе свою, виплекану усім попереднім життям, починаючи з дня появи на світ, унікальну систему цінностей, поглядів і переконань. Своє бачення «Що таке добре і що таке погано».

Саме в цей момент і починає формуватися історія організації, її корпоративна культура.

Що ж все-таки таке корпоративна культура?

Дж. Еванс і Б. Бергман дають таке визначення корпоративної культури: «Це поняття включає єдину систему цінностей, норм і правил діяльності, передану співробітникам, які повинні її дотримуватися. Сюди входять:

часові поняття (орієнтація фірми на коротко- або довгострокову перспективу);

гнучкість робочого середовища (вимоги до зовнішнього вигляду, можливість відходити від правил, офіційність у відносинах з підлеглими і т.д.);

використання централізованої / децентралізованої структури управління (який вплив на прийняті рішення надають керівники середнього рівня);

рівень неформальних контактів (чи вільно спілкуються співробітники один з одним);

використання для висунення кандидатів з власної організації (чи користуються співробітники фірми перевагами

при заповненні вакансій) ».

А ось Едгар Шайн визначає корпоративну культуру як «... сукупність основних переконань, сформованих самостійно, засвоєних або розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильного способу сприйняття, мислення та відношення до конкретних проблем ».

Джоан Мартін пише так: «Коли люди вступають у безпосередню взаємодію з організацією, вони стикаються з прийнятими в ній манерою одягатися, розповідями співробітників про те, що відбувається в організації, встановленими правилами і практикою роботи, загальноприйнятими нормами поведінки, традиціями, завданнями, системою оплати , жаргоном і жартами, які зрозумілі тільки членам організації, і т.д. Ці складові елементи і є проявами організаційної культури ... У різних людей, що потрапили в умови певної культури, їх власне сприйняття, спогади, переконання і практичний досвід виявляються різними, тому і їх розуміння навіть одного і того ж прояви культури може не збігатися. Картина або сукупність цих інтерпретацій, а також способи їх втілення в життя і складають культуру ».

Корпоративна культура - це сукупність основних переконань, які передаються всім надійшов на роботу співробітникам як правильні: спосіб сприйняття того, що відбувається, спосіб мислення і повсякденні дії.

Отже, корпоративна культура створюється сумою писаних і неписаних законів і звичаїв колективу. До речі, багато елементів культури колективу можуть і не бути сформульовані у вигляді чіткого правила, настанови, інструкції, а передаватися через емоційно забарвлені приклади - прецеденти, історії про засновників, які досягли успіху, або, навпаки, потерпілих невдачі членах колективу, анекдоти, жарти, загальний фольклор і т. п.

Тепер давайте слідом за Ф. Лютенс виділимо основні характеристики корпоративної культури.

Спостережувані регулярні форми поведінки. Коли члени організації взаємодіють один з одним, вони вдаються до спільної мови, термінології, а також ритуалам для прояву поваги чи демонстрації прийнятної поведінки. Згадайте, наприклад, характерні присідання і вигук «Кю» з кінофільму «Кін-дза-дза»!

Норми. Існуючі стандарти поведінки визначають ставлення до роботи, у багатьох організаціях вони зводяться до формули: «Не треба працювати занадто багато і не треба працювати занадто мало» або, наприклад, «Робота - не вовк, в ліс не втече!».

Домінуючі цінності. Очікується, що основні цінності, яких дотримується організація, повинні розділяти і її члени. Типовими прикладами можуть служити висока якість продукції, рідкісні прогули, а також висока продуктивність праці.

Філософія. Організацією вироблена політика, що відображає її переконання про те, як належить поводитися з співробітниками та / або клієнтами Компанії.

Правила. В організаціях є жорсткі правила поведінки. Знову прийняті на роботу співробітники повинні їх засвоїти, щоб стати повноправними членами організації.

Організаційний клімат. Це те загальне відчуття, яке створюється фізичної організацією простору, стилем спілкування співробітників між собою і формою поведінки співробітників по відношенню до клієнтів та іншим стороннім особам.

Якщо говорити, наприклад, про філософію Компанії, то наведу такий приклад з моєї практики. Одного разу, наймаючи на роботу операціоністок в приватний комерційний банк, ми суворо дотримувалися принципу не наймати кандидатів, які раніше працювали в системі Ощадного банку Росії, або, вірніше, в колишніх ощадних кас СРСР. Виявилося, що значно ефективніше і дешевше буде навчити операційній роботі кандидатів, абсолютно не знайомих з цією діяльністю, ніж змінювати або навіть викорінювати, якщо це взагалі можливо, стійкі стереотипи і моделі спілкування з клієнтами, з населенням, що склалися у працівників ощадкас в радянський час. Сподіваюся, не треба нагадувати, що зразком поведінки більшості співробітників ощадкас був не декларований лозунг, часто-густо висить на стінах, що «Клієнт завжди правий!», А злісний погляд і відчайдушний крик душі: «Як ви мені все набридли. Ходять тут, працювати не дають, заважають тільки! ».

Або ось ще один приклад, що стосується тепер уже домінуючих цінностей. Одного разу до мене прийшла влаштовуватися на роботу дівчина, яка раніше працювала менеджером в одній з ріелторських фірм в Москві. Фірма займалася в тому числі і покупкою-продажем приватних квартир. На стандартне запитання при працевлаштуванні про те, яка ж справжня причина її звільнення з попереднього місця роботи, дівчина відповіла: «Я не змогла обманювати людей, дідусів і бабусь, мало що розуміють в тонкощах нашого бізнесу і цілком довіряють мені! Я не змогла дивитися їм в очі, знаючи, що фірма обдурювати, обманює їх! ». Цінності, які сповідує цією дівчиною, увійшли в явне протиріччя з корпоративною культурою, що склалася в ріелтерської Компанії. Результат очевидний. Це - видавлювання, витіснення, звільнення людей, її які не поділяють.

Виходячи з викладеного вище, корпоративна культура може бути охарактеризована як система цінностей і нормативів, які поділяються членами однієї організації і роблять значний вплив на їх поведінку.

Мушу зауважити, що корпоративна культура починає складатися в будь стабілізованою групі незалежно від бажання її членів, визначаючи характер ставлення організації, наприклад, до підприємницького ризику, проблеми якості надаваних послуг, клієнтам і службовцям, успіхів і невдач у роботі.

Ми вже обговорили, що корпоративна культура зазвичай закладається засновником Компанії або згодом - успішним генеральним директором, генеральним менеджером Компанії, іноді групою топ-менеджерів.

Однак для того щоб ефективно управляти Компанією, необхідно подбати про заходи, спрямовані на міцне засвоєння співробітниками основних цінностей Компанії. І в цьому сенсі ми будемо говорити про розвиток або підтримці корпоративної культури.

Які ж плюси може отримати Компанія при правильному підході до розробки підтримки корпоративної культури?

Перерахуємо їх:

чітке розуміння стратегічної програми діяльності Компанії;

розуміння пріоритетів просування на ринку; прийняття пріоритетів організації; стабільність положення кадрів; високий рівень управління; зрозумілу систему управління; зрозумілу систему взаємодії; чіткість руху інформаційних потоків; визначеність у кадровій політиці; підвищення дисципліни в Компанії;

чітку систему реалізації рішень, прийнятих керівництвом; чіткість у визначенні функціональних обов'язків співробітників; підвищення ефективності праці.

Основним змістом впровадження, підтримки і розвитку корпоративної культури є придбання керівництвом механізмів впливу на персонал. При цьому керівництво організації отримує продуктивні методи управління колективом.

Для вирішення цієї та інших завдань, що випливають з неї, необхідно побудова ясною і зрозумілою системи відносин, яка б відповідала всім необхідним критеріям цінностей, правил і норм, що існують в Компанії.

Ідеологію Компанії можна розділити на два великі сегменти.

Формальна система цінностей пов'язана з нормами і правилами як комплексом інструкцій і положень, внесених вищим керівництвом через накази та нормативні документи. Неформальна система - це неформальні правила і норми спілкування і взаємодії співробітників як всередині, так і поза Компанії.

В єдину систему формальних цінностей і норм входять:

1) розробка єдиної корпоративної політики, стратегічних цілей, способів досягнення і публічна їх декларація;

2) декларування найближчих планів розвитку Компанії;

3) формування єдиної структури управління Компанією (органів управління);

4) впровадження чітких правил та інструкцій;

5) визначення комплексів знань, умінь і навичок, необхідних для роботи в організації;

6) оцінка (атестація) співробітників;

7) введення зрозумілих співробітникам способів впливу на людей (єдиної форми покарань і заохочень);

8) розробка вимог до зовнішнього вигляду;

9) розроблення, друк та розповсюдження буклетів, календарів, сувенірної продукції;

10) проходження співробітниками тренінгів та семінарів з метою підвищення професійного рівня;

11) випуск періодичного друкованого або електронного видання - вісника новин Компанії і т.п.

У систему неформальних правил і норм входять:

1) визначення рівня офіційності / неофіційності взаємин співробітників;

2) міфи та історії про засновника або засновників Компанії;

3) певні традиції і ритуали;

4) жарти, загальний корпоративний фольклор;

5) певний «код» виходу з кризових ситуацій;

6) система «народження» патріотизму (через певні ідеологічні форми);

7) стиль спілкування (зокрема, форма звернень);

8) форма індивідуальних бесід з людьми;

9) мотиваційний вплив через сім'ю, декларація корпоративних цінностей і норм відносин перед дружинами та чоловіками співробітників;

10) дошки оголошень з привітаннями та новинами;

11) щорічне нагородження кращих співробітників Компанії;

12) знаки уваги конкретним людям (для відчуття потрібності, цінності і необхідності), привітання;

13) організація спортивних заходів тощо

Таким чином, щоб створити, або вірніше розвивати і підтримувати, корпоративну культуру, необхідно, насамперед, розуміння керівництвом Компанії того, який воно, керівництво, хоче бачити Компанію в майбутньому, яка місія Компанії і як вона впливатиме на розвиток як Компанії, так і країни в цілому. І ось тоді добре засвоєна співробітником, особливо знову надійшли на роботу в Компанію, корпоративна культура в поєднанні з елементарним здоровим глуздом і простими стимулами дозволить співробітнику орієнтуватися в більшості ситуацій, що виникають, що з успіхом замінює або робить непотрібними масу спеціальних інструкцій, роз'яснень, вказівок і по тим чи іншим приватним питань.

Етап 1. Створення кодексу професійних та етичних норм.

Кодекс включає в себе систематизований звід законів і правил, що регулюють взаємовідносини співробітників Компанії один з одним і їх дії в певних ситуаціях.

Ось основні розділи такого кодексу.

1. Загальні положення корпоративної ідеології.

2. Історія виникнення і розвитку Компанії.

3. Що цінує і очікує Компанія від своїх співробітників

4. Зобов'язання Компанії перед співробітниками

5. Протокол бізнес-норм.

5.1. Спілкування співробітників.

5.2. Зовнішній вигляд співробітників.

5.3. Етичні норми спілкування з клієнтами.

5.4. Поведінка в публічних місцях і з представниками засобів масової інформації.

5.5. Протокол нарад.

5.6. Система комунікативної безпеки в Компанії (включаючи типи інформації, яка не підлягає розголошенню).

6. Ритуали і традиції.

6.1. Ритуал посвяти.

6.2. Етапи росту співробітників Компанії.

6.3. Заохочення і стягнення.

6.4. Тренінги, семінари, конференції.

6.5. Вечори відпочинку.

7. Висновок.

8. Додаток (основні принципи діяльності персоналу Компанії).

Етап 2. Розробка проекту корпоративної культури.

Формування системи цінностей:

систематизація вже існуючих та привнесення нових цінностей;

створення корпоративного герба, де кожен символ має свій певний сенс.

Забезпечення інформованості:

публічні зустрічі з керівниками;

семінари для перших осіб Компанії;

випуск внутрішнього інформаційного видання про досягнення Компанії, співробітників та їх сімей;

спільні виїзди на відпочинок.

Забезпечення впевненості в майбутньому:

можливість службового зростання;

створення еліти;

делегування повноважень;

довіру до людей і один до одного;

можливість «бути почутим»;

створення сильних зворотних зв'язків в колективі.

Формування кадрового корпусу:

атестація співробітників;

розвиток (навчання) персоналу Компанії.

Формування специфічного «фірмового» менталітету.

Створення механізмів підтримки корпоративної культури.

Етап 3. Впровадження корпоративної культури.

Поширення єдиної ідеології в Компанії і в її філіях.

Спільні семінари перших осіб Компанії та директорів регіональних організацій.

Створення клубу для перших осіб, середнього управлінського персоналу Компанії та їх сімей.

Організація конкурсів для дітей співробітників Компанії.

Організація процедури посвячення при входженні в колектив нових співробітників і т.п.

Отже, ці три етапи дозволяють не тільки підтримувати, але й часом змінювати сформовану в Компанії корпоративну культуру, що є, правда, вельми і вельми непростим, але зовсім не безнадійною справою.

Тепер дозвольте невеликий історичний екскурс та історичну аналогію. У 1872 р Карл Маркс і Фрідріх Енгельс у передмові до німецького видання 1872 «Маніфесту Комуністичної партії» писали, що їм доручено «виробити розгорнуту теоретичну і практичну програму». І далі: «Маніфест» є історичним документом, змінити який ми вже не вважаємо себе вправі ». До речі, зовсім недавно оригінал цього маніфесту був проданий на аукціоні за 195 тис. Німецьких марок.

Давайте обговоримо зазначені вище дві тези стосовно до кадрового бізнесу. Мова ми ведемо, природно, про корпоративну культуру і про «Кодексі етичних норм, корпоративних стандартів і традицій ...». По суті, про маніфест організації, або, якщо хочете, про її Конституції. Тобто про декларації своєї місії, викладі цілей, завдань, способи досягнення цілей. І, головне, про взаємодію організації із своїми трудовими ресурсами, своїм персоналом. І, звичайно ж, із зовнішнім світом.

Нерідко в суперечках на конференціях або в приватних бесідах мені дорікають у тому, що, мовляв, невже корпоративна культура так важлива, що ви ставите її на чільне місце кадрового бізнесу організації? Ось і в наших лекціях це питання винесене для обговорення не в одну з останніх лекцій, як зазвичай, а в одну з перших!

Моя відповідь наступний. Що є корпоративні правила? Це фундамент бізнесу, основа піраміди управління людськими ресурсами, скажуть одні. Ні, це апофеоз управління людськими ресурсами і, отже, вершина піраміди, заперечать інші. Насправді ці суперечки нагадують боротьбу гострокінечників і тупоконечников зі знаменитого роману «Подорож Гуллівера» Джонатана Свіфта. На мій погляд, мають рацію обидві сторони. Це та унікальна ситуація, коли піраміда (або конус, як завгодно) стійкі в обох положеннях: і на підставі, і на вершині. Геометричний нонсенс? Ні. Згадавши дзигу або дзига (і фізику), ми заспокоюємося. Висновок - праві і фундаменталісти, і «остроконечники». Якщо говорити про систему побудови нормативної бази управління людськими ресурсами, то мені більше імпонує та, в основі якої лежить «Кодекс етичних норм ...». Адже в ідеальному випадку так і має відбуватися. Я вже говорив, що кілька однодумців, зібравшись і вирішивши почати бізнес, створити Компанію, фірму, домовляються про способи ведення бізнесу, про правила взаємин і т.п. Іноді навіть втілюючи слова в якийсь договір про наміри або кодекс. Звичайно ж, у міру росту і розвитку Компанії, а також з урахуванням зовнішніх факторів цей договір неминуче зазнає змін. Кадровий кодекс не є догматична, застигла конструкція. Це дзеркальне відображення умов життя як всередині, так і поза організації в даний конкретний час.

Кодекс вводиться в дію наказом по організації. Таким чином, на мій погляд, він є фундаментом нормативно-правової бази кадрового бізнесу організації.

Останній розділ кодексу, «Додаток», включає в себе, по суті, всі напрямки кадрового бізнесу, а саме:

права та обов'язки співробітників;

робочий час і час відпочинку;

відряджання, переклад на нове місце роботи;

відпустку;

корпоративну підтримку;

прийом на роботу;

заробітну плату і матеріальне стимулювання праці співробітників;

соціальні програми;

атестацію;

зростання кар'єри співробітників Компанії;

навчання співробітників;

звільнення.

Ці та деякі інші положення є надбудовою над «Кодексом етичних норм ...». Будучи підкріплені конкретними нормативними документами, вони створюють в єдності струнку систему управління людськими ресурсами в сучасній організації незалежно від конкретного профілю її діяльності, сфери бізнесу.

І ще одне зауваження. Зазвичай кодекс відкривається зверненням керівника організації як до співробітників, так і, в принципі, до знову набирається кандидатам, клієнтам, партнерам і т.д. І при цьому доречна формулювання місії Компанії.

1.2 Місія організації

Давайте зупинимося на наступному визначенні.

Місія організації - це основна мета організації, чітко виражена причина її існування.

Місія організації відображає наше уявлення про те, якою ми хочемо бачити організацію по відношенню до клієнтів, партнерів, акціонерам, співробітникам. Вона відповідає на питання, навіщо існує дана організація. У місії організації пишуться гарні слова. Наскільки ці слова співвідносяться з реальністю важливо не стільки для іміджу Компанії, скільки для її виживання в жорсткому світі бізнесу.

Отже, місія - це орієнтир для прийняття рішень.

Тепер, однак, виникає питання, а як сформулювати місію Компанії? Що потрібно для її створення, написання?

Виступаючи на одному з семінарів Кадрового клубу в Москві у серпні 1997 р, віце-президент американської консалтингової фірми Texas Conculting & Applied Research Грегорі Райтер сформулював наступні складові частини місії організації:

1) контингент клієнтів вашої Компанії;

2) надаються вашої Компанією продукти та послуги;

3) ваші області діяльності і ринки;

4) ваші турботи про технології;

5) ваші зобов'язання по стабільності, виживання і можливості зростання Компанії;

6) філософія вашого бізнесу;

7) ваша концепція управління і переваги вашої організації в порівнянні з конкурентами;

8) ваша турбота про суспільне обличчі, імідж Компанії;

9) ваша турбота про персонал.

Місія Компанії «Мобільні Телесистеми»: «Ми бачимо свою місію в тому, щоб побудувати стійкий світ мобільного зв'язку, об'єднує людей, збагачує їх життя і розкриває їх потенціал - на роботі і вдома.

Ми впевнені, що досягнемо цілей, що стоять перед Компанією, завдяки знанню потреб наших клієнтів, роботі висококваліфікованих фахівців, постійному введенню нових технологій і системному підходу до розвитку Компанії ».

Місія Корпорації Hewlett-Packard: «Компанія повинна постійно збільшувати обсяг продажів і розмір прибутку, Компанія повинна отримувати прибуток за рахунок технологічних нововведень, Компанія повинна гідно оцінювати і справедливо винагороджувати внесок кожного співробітника і поважати його індивідуальне гідність, Компанія повинна діяти як відповідальний член суспільства ».

Місія Компанії Johnson & Johnson: «Насамперед, ми несемо відповідальність перед лікарями, медсестрами та пацієнтами, перед матерями і батьками і взагалі перед усіма, хто користується нашими виробами. Все, що ми робимо для задоволення їх потреб і запитів, ми повинні робити з відмінною якістю. Ми постійно прагнемо до зниження собівартості нашої продукції, що дозволяє утримувати ціни на прийнятному рівні. Замовлення покупців повинні виконуватися швидко і акуратно. Наші постачальники і агенти системи збуту повинні мати можливість отримувати чесно зароблену ними прибуток.

Ми несемо відповідальність перед нашими службовцями, чоловіками і жінками, які працюють на нас у всьому світі. Кожен з них повинен розглядатися як особистість. Ми повинні поважати їх гідність і відзначати їх заслуги. Слід зробити так, щоб на своїй роботі вони почувалися впевнено. Винагорода за працю має бути справедливим і відповідним, а умови праці повинні забезпечувати чистоту, порядок і безпеку. Ми повинні робити все можливе, щоб службові обов'язки наших співробітників не вступали в конфлікт з їх сімейними зобов'язаннями. Службовці повинні не соромлячись виступати з пропозиціями та скаргами. Всі повинні знаходитися в рівному становищі і в сенсі отримання роботи, підвищення кваліфікації та просування по службі для тих, хто це заслужив. Ми зобов'язані стежити за тим, щоб керівники були компетентними, а їх вирішення - справедливими і етичними.

Ми несемо відповідальність перед народом країни, в якій ми живемо, а також перед народами всього світу. Ми зобов'язані бути зразковими громадянами - сприяти добрим починанням, займатися благодійністю, чесно сплачувати належні податки. Наш обов'язок - заохочувати громадську ініціативу, прагнути до поліпшення системи охорони здоров'я і освіти. Ми повинні підтримувати в зразковому порядку нашу власність, піклуючись про охорону навколишнього середовища і природних ресурсів.

І, нарешті, ми несемо відповідальність перед нашими акціонерами. Бізнес повинен приносити відповідний прибуток. Ми зобов'язані прагнути до впровадження нових ідей. Слід всіляко розвивати науково-дослідну роботу, використовувати передову технологію, виправляти допущені помилки. Потрібно купувати новітнє обладнання, будувати нові корпуси, випускати нові вироби. На випадок несприятливих обставин належить заздалегідь створювати резерви. Якщо ми будемо діяти таким чином, наші акціонери будуть отримувати відчутний прибуток зі своїх капіталів ».

Місія Асоціації сприяння туристичним технологіям: «Людство вступає в еру Інформаційної Цивілізації ... У найближчі десятиліття комп'ютери і мережі стануть основним інструментом бізнесу та готовність тієї чи іншої Компанії до переходу на високі технології стане критерієм розвитку і запорукою конкурентоспроможності.

Не секрет, що якість туристичного обслуговування, насамперед, залежить від налагодженості і чіткості відносин між професійними учасниками турбізнесу. Якщо в ланцюжку турагент - туроператор - перевізник - приймаюче - оператор - готель виникає збій, то, як правило, насамперед, страждає турист.

І зрозуміло, що клієнт вже ніколи не буде замовляти тур через турагента або туроператора, який не забезпечив достатньої сервісу. Рівень конкуренції в турбізнесі досить високий, це означає, що клієнт (турист) піде в іншу фірму, причому ще раз повторимо, в переважній більшості випадків основна причина - витрати інформаційного обміну.

Здавалося б, усе просто: необхідно налагодити постійний зв'язок з партнерами, облік і ведення угод в офісі - і все буде нормально, але ... Будь-який інструмент бізнесу вимагає мінімального професіоналізму, і, зокрема, той же комп'ютер можна використовувати як друкарську машинку, а можна (при відповідних навичках і програмах) як основний засіб управління справами.

Крім того, керівникам Компаній не завжди очевидно, що витрати на комп'ютерне обладнання та програмне забезпечення економічно виправдані, починається боротьба за мінімальну ціну, в жертву приносяться якість і функціональність. У підсумку - збої, проблеми та загальне недовіру і страх комп'ютерної техніки.

Наша Асоціація покликана об'єднати провідних розробників і популяризаторів інформаційних технологій, щоб спільними зусиллями підготувати учасників турринку до впровадження та ефективному використанню сучасних засобів ведення бізнесу.

Для досягнення цієї мети ми маємо намір:

1) проводити для співробітників турфірм семінари та заняття, що підвищують їх професійні навички і розширюють їх технічний кругозір;

2) виконувати дослідження російського ринку туризму та публікувати результати (мета: оповіщення керівників і стратегів туристичних Компаній про тенденції розвитку ринку);

3) виробляти єдині стандарти на програмне забезпечення та інші засоби автоматизації турофіса;

4) проводити конференції, присвячені проблемам та перспективам автоматизації турбізнесу;

5) консультувати учасників Асоціації з питань автоматизації та електронних комунікацій ».

Перелік місій можна багаторазово продовжувати. Однак ми на цьому зупинимося.

Зауважу, що більшість провідних Компаній неухильно формулюють свою місію, і це явна ознака серйозної роботи таких Компаній, в тому числі і з людськими ресурсами.

Місія є частина стратегічного планування, стратегічного управління. До речі, один з основоположників менеджменту Пітер Друкер підкреслював, що стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім справжніх рішень.

1.3 Етапи стратегічного планування

Давайте крок за кроком проаналізуємо етапи стратегічного планування (див. Рис.).

1 етап. Формулювання місії організації. Підкреслю тут тільки те, що якщо ви запитаєте керівників різних Компаній: «А в чому полягає місія вашої Компанії? Яка основна мета її існування? », То більшість без запинки відповість:« Прибуток! »Або« Отримання прибутку! "Не применшуючи ролі цієї найважливішої для Компанії мети, я закликаю задуматися і відповісти на питання, а чи можливо отримання прибутку без задоволення потреб клієнтів компанії? Звичайно ж, ні. Тому місія - це, по суті, те, який ви як керівники хочете бачити вашу Компанію по відношенню до клієнтів, власникам і персоналу. І якщо ви прагнете виконати визначену місію Компанії, досягти високої декларованої мети, тобто Мети з великої літери, то прибуток сама собою вам забезпечена.

2 етап. Аналіз зовнішнього середовища. На другому етапі проводиться аналіз зовнішніх факторів, що впливають на життя Компанії і, відповідно, на систему управління, систему планування. Ось вони (див. Рис.):

1) економічні фактори (темпи інфляції, рівень безробіття, податкові ставки, курси валют та ін.);

2) ринкові фактори (рівень конкуренції, життєві цикли товарів і послуг, демографічна ситуація й ін.);

3) політичні фактори (зміна законодавства, системи тарифів, політичного розкладу сил, лобіювання та ін.);

4) культурні фактори (цінності, звичаї, вірування, ставлення до бізнесу та ін.);

5) технологічні чинники (зміни в технологіях, застосування комп'ютерів та ін.);

6) соціальні фактори (народжуваність, забезпеченість житлом та ін.);

7) ресурсні чинники (матеріальні, фінансові, трудові ресурси та ін.).

На цьому етапі, насамперед, проводиться моніторинг зовнішнього середовища, відстеження змін, що відбуваються, збір інформації, а потім дослідження гак званих можливостей і загроз, пов'язаних із зазначеними зовнішніми чинниками, тобто дається відповідь на питання: що являє собою кожний фактор? Загрозу для життєдіяльності Компанії? Або нову можливість для розширення бізнесу? Підкреслю: загрозу чи можливість?

Зовнішні фактори, що впливають на Компанію

3 етап. Аналіз внутрішнього середовища. Проводиться аналіз внутрішніх факторів, що впливають на систему планування. Перерахуємо області їх впливу. Ось вони (див. Рис.): Виробництво; маркетинг; фінанси; персонал; культура; організація (структура).

На цьому етапі також, насамперед, проводиться збір інформації, а потім дослідження так званих сильних і слабких сторін організації, пов'язаних із зазначеними внутрішніми факторами. Тобто даються відповіді на питання: які сильні і які слабкі сторони Компанії?

4 етап. Формулювання цілей організації. На цьому етапі формулюються загальні цілі Компанії. Мушу зауважити, правда, що скільки організацій, стільки і різновидів загальних цілей. Однак переважна більшість організацій формулює, наприклад, такі показники-цілі, як обсяг прибутку, обсяг продажів, коефіцієнти ліквідності і фінансування, рентабельність продажів і активів і т.п.

Можуть бути і встановлюються зазвичай також цілі і за чисельністю персоналу, оптимізації організаційної структури, захопленню частки ринку, розширення асортименту продукції та послуг. І ще багато і багато інших, повторюю, специфічні і унікальні для кожної окремої Компанії спільні цілі. Головне, що ці цілі повинні володіти деякими обов'язковими характеристиками. Вони повинні відповідати так званим SMART-критеріям, а саме: цілі повинні бути конкретними (specific), вимірними (measurable), досяжними (achievable), що відносяться до справи (relevant), орієнтованими в часі (timed). І, звичайно ж, взаємно несуперечливими, або взаємно підтримують один одного.

Отже, після закінчення цього етапу ми дали відповідь на питання: «Де буде?», Тобто де буде знаходитися організація?

Внутрішні чинники, що впливають на Компанію

5 етап. Аналіз альтернатив. На п'ятому етапі, нарешті, ми впритул наблизилися до піку, вінця або, якщо хочете, апофеозу стратегічного планування, а саме: до розробки матриці SWOT-аналізу, що має розмір 2x2 (див. Рис.). SWOT - це абревіатура слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливість (opportunity) і загроза (threat).

Тут в квадраті SO формулюються плани-заходи, які Компанія повинна здійснити, щоб використовувати свої сильні сторони для збільшення представилися зовнішніх можливостей, в квадраті WO - плани-заходи, які Компанія повинна здійснити, щоб використовувати представилися зовнішні можливості для компенсації або подолання своїх слабких сторін , в квадраті ST формулюються плани-заходи, які Компанія повинна здійснити, щоб використовувати свої сильні сторони з метою уникнення виникли зовнішніх загроз, а в квадраті WT - плани-заходи, які Компанія повинна здійснити, щоб мінімізувати свої слабкі сторони з метою уникнення виникли зовнішніх загроз. Зауважу, що у всіх квадрантах необхідно крок за кроком, послідовно нумеруя, перерахувати вее сформульовані плани-заходи. Як, втім, і в зазначених на малюнку колах, також послідовно перераховуються і нумеруються сильні і слабкі сторони, а також можливості та загрози.

І ось тепер перед керівником Компанії відкриваються чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання зазначених трьох стратегій.

6 етап. Вибір стратегії. Після закінчення шостого етапу ми даємо, по суті, відповідь на головне питання: «Як?», Тобто як перейти зі стану, в якому зараз знаходиться організація, в бажане майбутнє стан організації?

7 етап. Реалізація стратегії. Виконавський етап.

8 етап. Оцінка стратегії. Цей етап полягає у всебічній оцінці обраної стратегії і, звичайно ж, у зіставленні досягнутих результатів і поставлених спочатку цілей. Завдання полягає в тому, щоб ця різниця, ця дельта, була мінімальною. І якщо вона велика, то включається зворотний зв'язок. Відбувається коригування цілей (в залежності від зміни зовнішніх і внутрішніх факторів), планів або стратегії, тобто управлінець, керівник завжди знаходиться в стані «білки в колесі», або, якщо хочете, в стані прагнення зловити «власний хвіст».

І ще. Звичайно ж, процедура стратегічного планування ієрархічна. Місію Компанії формулюють її власники, стратегічні плани - вище керівництво або топ-менеджери, тактичні - керівники середньої ланки, оперативні - керівники підрозділів, індивідуальні - кожен співробітник Компанії.

Підкреслюю, всі ваші стратегічні, як, втім, і решта плани будуть реалізовувати ваші співробітники і тому залучення їх до розробки планів виявляється надзвичайно важливим фактором не тільки загальної системи управління підприємством, а й важливою складовою частиною системи управління персоналом. Отже, кадрова діяльність в Компанії проводиться лише

в кореляції зі стратегічним планом, а також з відповідними йому заходами. Ось чому нам важливо розуміти розглянуту сутність системи стратегічного управління, стратегічного планування.

На закінчення давайте сформулюємо, що ж таке управління.

Загальноприйняте визначення таке:

управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення цілей організації.

Я привела це визначення для того, щоб підкреслити важливість саме контролю, пов'язаного з розглянутим нами восьмим етапом стратегічного планування, а саме: оцінкою. В рамках управління людськими ресурсами, управління персоналом досить гармонійним і ефективним, саме з точки зору оцінки, виявляється метод управління по цілях, що складається з чотирьох етапів: вироблення цілей, розробка планів їх досягнення, контроль результатів, коригувальні заходи.

2.1 Брифінг: Запитання-відповідь

Питання. Я чув про якийсь кодексі корпоративного управління, що розробляється в Росії. Чи правда це? Спасибо.

Відповідь. Дійсно, це правда. За моїми даними, така робота проводиться Федеральною комісією з ринку цінних паперів Росії. Цей проект здійснюється на кошти уряду Японії. Більше того, до цієї роботи підключився і Європейський банк реконструкції та розвитку. Кодекс планується створити у вигляді якогось довідника - єдиного джерела передових норм ділової етики Компаній. Вважаю, дуже корисного.

Питання. Не могли б ви трохи розповісти про типи організаційних культур? Спасибо.

Відповідь. Особливе місце сьогодні займає класифікація типів культур, запропонована Т. ділом і А.Кеннеді. Це, на мій погляд, найбільш яскрава і повна класифікація. При цьому по осі абсцис відкладається ступінь ризику, який у своїй діяльності беруть на себе співробітники Компанії, а по осі ординат - ступінь зворотного зв'язку, т. Е. Швидкість реакції зовнішнього середовища на прийняті співробітниками рішення. Виходячи з цього Т. Діл і А. Кеннеді запропонували чотири крайні варіанти взаємозалежності цих параметрів (див. Рис.). Перший - мала низький ступінь ризику співробітників і мала повільна реакція зовнішнього середовища на прийняті рішення. Такий тип культури зазвичай називають «адміністративної культурою», або «культурою процесу». Це світ, де зворотного зв'язку немає або майже немає, де службовцям важко виміряти результати своєї праці; тут вони концентрують свої зусилля на те, як це робиться. У нас є інша назва для такої культури, коли процес виходить з-під контролю, - бюрократія!

Типи організаційних культур

Другий - велика високий ступінь ризику співробітників і швидка реакція зовнішнього середовища на прийняті рішення. Такий тип культури зазвичай називають «спекулятивної культурою», або «культурою« крутого хлопця, мачо ». Це світ індивідуалістів, які постійно йдуть на великий ризик і швидко отримують результат від своїх дій - правильних або помилкових.

Третій - мала низький ступінь ризику співробітників, але швидка реакція зовнішнього середовища на прийняті рішення. Такий тип культури зазвичай називають «торгової культурою», або «культурою добре потрудився - добре відпочив». Тут правлять розваги і дію. Службовці йдуть на невеликі ризики, зворотній зв'язок завжди приходить швидко; для того щоб досягти успіху, культура заохочує службовців підтримувати високий рівень активності з відносно низьким рівнем ризику.

І, нарешті, четвертий - велика високий ступінь ризику співробітників і повільна реакція зовнішнього середовища на прийняті рішення. Такий тип культури зазвичай називають «інвестиційної культурою», або «культурою ставки на свою компанію». Це культура, де прийняті рішення означають великі ставки, де проходять роки, перш ніж службовці дізнаються, окупилися чи прийняті рішення.

Бачите, знову вимальовується матриця 2 * 2.

Питання. Можна уточнити питання? А які відмінні риси Компаній, що володіють кожної з цих чотирьох культур? Які основні характеристики цих чотирьох типів культур? Спасибо.

Відповідь. Перш за все, рекомендую звернутися до книги Ф. Лютенс «Організаційна поведінка». У ній наведена зведена порівняльна таблиця типів організаційних культур, до речі, запозичена з уже згадуваної мною роботи Т. Діла і А. Кеннеді - основоположників цієї класифікації.

1. «Адміністративна культура», в першу чергу, притаманна державним установам, банкам, страховим компаніям. Співробітники таких Компаній - грунтовні, акуратні, педантичні, пунктуальні, виконавчі, покірні люди. Прийняті ними рішення обмірковані, зважені і всіляко підстрахуватися. У Компаніях неухильно дотримуються встановлені правила, ритуали, церемонії, панує жорстка ієрархія, відсутня ініціатива. Практично немає зв'язку між результатами роботи співробітників і належними за неї винагородою. Широко використовується система заохочення «за вислугу років».

2. «Спекулятивної культура» притаманна Компаніям, які проводять операції на біржах, здійснюють операції з цінними паперами, валютою (наприклад, на ринку FOREX), сировиною. Сенс - швидке отримання грошей, швидка окупність вкладених коштів. Тому співробітники таких організацій - індивідуалісти, вони агресивні, заповзятливі, черстві, неемоційно. Постійний ризик - їх кредо. Необхідність прийняття рішень в умовах жорсткої конкуренції, високого ризику - постійне джерело стресу. Вони прагнуть до матеріальної винагороди, загальним визнанням, прагнуть стати «зіркою».

3. «Торгова культура» властива підприємствам торгівлі та збуту. Співробітники цих Компаній доброзичливі, веселі, прагматичні, працелюбні, відмінно працюють в команді. Однак гонитва за кількістю, обсягом проданої продукції, а не за якістю, низька лояльність, орієнтація на короткостроковий успіх ведуть до таких негативних для Компанії ефектам, як висока плинність персоналу, проблеми з безпекою, труднощі в прогнозуванні.

4. «Інвестиційна культура» притаманна нафтовим, інвестиційним Компаніям, будівельним організаціям, заводам, що виробляють засоби виробництва. Співробітники таких Компаній - обачні, терплячі, обережні, наполегливі люди. Рішення ретельно зважуються, багаторазово обговорюються, приймаються колективно.

Джеффрі Зоненфельд запропонував наступні типи культур: «бейсбольна команда» (baseball team), «клубна культура» (club), «академічна культура» (academy) і «оборонна культура» (fortress). Кожна з перерахованих вище культур має різний потенціал для підтримки стану та успіху Компанії і по-різному позначається на кар'єрі працівників.

«Бейсбольна команда» виникає в ситуації, де приймаються ризиковані рішення, де реалізується негайна і безпосередній взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. У Компаніях з таким типом корпоративної культури бізнес-рішення приймаються дуже швидко. У таких Компаніях часовий інтервал між фактом прийняття рішення і з'ясуванням того, чи було рішення правильним, мінімальний. У такій культурі заохочується талант, новаторство і ініціатива. Ключові, успішні співробітники вважають себе «вільними гравцями», та Компанії просто борються за них. Працівники з невисокими показниками швидко випадають з обойми і «потрапляють на лаву запасних». Бейсбол-культура зустрічається в тих областях, де відбувається дуже швидкий рух бізнесу і де дуже великий ризик (виробництво фільмів, рекламна справа, інформаційні технології).

«Клубна культура» характеризується лояльністю, відданістю і командною роботою. Стабільні та безпечні умови сприяють заохоченню стажу і досвіду співробітників, посадової переваги. Це дуже схоже на армію - сюди приходять молодими і залишаються назавжди, поступово просуваючись до більш високих позиціях. Підвищення в посаді отримують тільки працівники цієї Компанії, при цьому кар'єрне зростання відбувається повільно і поступово. Від працівника очікують, що на кожному новому рівні він повинен осягати всі премудрості даної роботи і опановувати майстерністю. Тому працівники в таких Компаніях мають широкий професійний кругозір. Так, наприклад, керівники банків часто починали свою кар'єру з посади простого касира. Хоча такі Компанії зсередини являють собою досить гнучкі структури, все ж про них створюється враження як про закриті для чужих очей Компаніях, в яких будь-які зміни здійснюються повільно і поступово.

«Академічна культура» передбачає поступовий кар'єрний ріст співробітників усередині Компанії. У Компаніях з академічним стилем корпоративної культури набирають нових молодих співробітників, які проявляють інтерес до довготривалої співпраці і нічого не мають проти повільного просування службовими сходами. Однак на відміну від клубної культури працівники тут рідко переходять з одного відділу в інший (з одного напрямку в інший). У кожного співробітника є своє специфічне напрям, в якому він і вдосконалює свій професійний досвід і майстерність, розвиває свій творчий та професійний потенціал. Хороша робота і професійна майстерність є підставою для заохочення і просування вперед. Сувора академічна культура характерна для таких вже усталених, давно освічених Компаній, як Coca-cola, Ford, General Motors. Хоча вузька спеціалізація і забезпечує гарантію роботи, все ж подібна культура обмежує широкий розвиток особистості співробітника і перешкоджає внутриорганизационной кооперації. Однак в стабільній обстановці така культура добре працює.

«Оборонна культура» може виникнути в ситуації необхідності виживання. Текстильні Компанії, ощадні банки, кредитні організації - ось приклади тих галузей, які не так давно займали домінуюче становище на ринку, а зараз відчайдушно борються за своє виживання. При цій культурі немає гарантії постійної роботи, немає можливості для професійного росту, так як Компаніям часто доводиться зазнавати реструктуризації і скорочувати свій персонал, щоб адаптуватися до нових зовнішніх умов. Така культура згубна для працівників, але при цьому представляє прекрасні можливості для деяких впевнених у своїх силах менеджерів, люблячих приймати виклик. Ті менеджери, які справлялися зі складною ситуацією, отримували визнання не тільки серед своїх колег по бізнесу, але і в масштабах всієї країни.

Зауважте, до речі, як близькі дві наведені класифікації типів організаційних культур.

Питання. Відомо, що існує поняття, іменоване субкультурою. Не могли б ви пояснити це? Спасибо.

Відповідь. Так, ви праві. Повинен сказати, що існує поняття домінуючої культури. Це та ситуація, коли домінуючі цінності Компанії поділяє більшість її колективу. Однак адже залишається ще й меншість. Це меншість і формує субкультуру. Як стверджує Ф. Лютенс, «субкультури, як правило, є наслідком проблем чи досвіду, через який пройшли члени якого-небудь підрозділу або відділу організації». Пригадую випадок з власної практики. Одного разу, абсолютно несподівано, голова правління одного великого банку запросив або, точніше, переманив, а якщо ще точніше, перекупив, ціле юридичний підрозділ. До речі, теж з дуже великого банку. І створив департамент, що складається з двох управлінь: старого, раніше існуючого в банку управління правового забезпечення банківських технологій, і нового - управління юридичного захисту інтересів банку. Співробітники нового управління, природно, несли свій старий досвід, свої традиції, свої цінності. Цінності й традиції зовсім іншого банківського співтовариства, зовсім інший банківської організації. І в цьому сенсі нові запрошені співробітники представляли собою типовий приклад субкультури. Ви запитаєте: «А що сталося потім?». Відповідь невтішна. У цьому конкретному випадку субкультура не прижилася, не стала домінуючою. І в підсумку це нове юридичний підрозділ було розформовано. Хоча, справедливості заради, відзначу, що бувають і зворотні випадки.

Питання. Ми розглянули питання, що відносяться як до корпоративної культури, так і до стратегічного управління. Чи випадково це? Чи існує зв'язок між цими проблемами? Спасибо.

Відповідь. В одному з номерів журналу «Кадровий вісник» Ольга Дугіна, директор проекту компанії «ШЕРП-консалт», призвела наочну ілюстрацію зв'язку корпоративної культури і стратегії Компанії в рамках так званої моделі «7-С» (см.табл.), Запропонованої американськими фахівцями в області менеджменту Т. Пітерсом і Р.Уотерманом, що полягає в розгляді організації як єдності семи змінних: стратегії (strategy), структури (structure), системи і процедур управління (systems), складу працівників (staff), стилю управління (style), сукупності навичок і вмінь персоналу (skills), спільно поділюваних цінностей (shared values).

Модель «7-С»

 Елементи моделі Характеристика елементів моделі

 1. Стратегія Курс на розподіл обмежених ресурсів для досягнення намічених цілей в заданій перспективі

 2. Структура Опис організаційної схеми та опис робочих місць

 3. Система і процедури Опис процесів і встановлення процедур (наприклад, системи планування, способу прийняття та узгодження рішень, управління якістю і т. Д.)

 4. Склад персоналу «Демографічна» характеристика найважливіших категорій персоналу

 5. Стиль управління Характер дій перших осіб для досягнення цілей фірми

 6. Сума навичок персоналу Здібності, що відрізняють персонал і фірму в цілому, так звана ключова компетентність фірми (core competence)

 7. Спільно колективні цінності, або корпоративна культура Найважливіші цінності або основоположні концепції (філософія фірми), які доводяться до свідомості всіх співробітників фірми

Саме взаємозалежність цих семи елементів характерна для сучасних Компаній. Якщо ви побажаєте змінити стратегію Компанії, то це неминуче призведе до необхідності зміни корпоративної культури, і навпаки. Така зв'язок, про яку ви запитуєте.

Питання. Чиї інтереси слід враховувати при формулюванні місії Компанії? Спасибо.

Відповідь. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність Компанії і повинні бути враховані при визначенні її місії, є:

1) акціонери, тобто власники Компанії, що створюють, приводять у дію і розвиваючі її;

2) співробітники Компанії, своєю працею безпосередньо забезпечують її функціонування, створення і реалізацію продуктів і послуг, ресурсів ззовні, які отримують від Компанії за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

3) покупці продукту, що віддають Компанії свої ресурси, найчастіше гроші, в обмін на продукт, пропонований їм Компанією і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

4) партнери, які перебувають з Компанією у формальних і неформальних ділових відносинах, які надають їй комерційні та некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони Компанії;

5) місцеве співтовариство, яке перебуває з Компанією у взаємодії, яке має багатогранний зміст, пов'язане в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища проживання Компанії;

6) суспільство в цілому, в першу чергу, в особі державних і муніципальних інститутів, що взаємодіє з Компанією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, яка отримує від неї частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного благополуччя і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується і Компанія.

Отже, місія Компанії повинна збалансовано відображати інтереси всіх цих шести категорій людей.

Питання. Не могли б ви сформулювати по пунктах відповідь на питання: навіщо все-таки необхідна розробка місії Компанії? Спасибо.

Відповідь. На лекції ми розглянули найважливіше питання - стратегічне планування. І саме в умовах стратегічного управління Компанією розробка місії необхідна за наступними обставинами:

1) вибір місії-призначення диктується головним чином прагненням досягти стійкого зростання прибутку Компанії, причому у розмірах, достатніх для нарощування її стратегічного потенціалу;

2) місія сприяє формуванню або закріпленню певного бажаного іміджу Компанії в уявленнях суб'єктів зовнішнього середовища;

3) місія сприяє єднанню всередині Компанії, розвитку корпоративного духу за рахунок того, що:

робить для співробітників ясними як спільну мету, так і призначення існування Компанії;

сприяє створенню сприятливого клімату, оскільки виражає філософію, принципи, ціннісні орієнтири Компанії, що приймаються як керівництвом, так і іншими співробітниками;

співробітники легше усвідомлюють своє місце в Компанії, швидше і чіткіше визначають свою роль, концентрують свої зусилля в згоді з цілями Компанії;

4) місія дає можливість організувати більш дієве управління, оскільки:

є базою розробки цілей, встановлюючи спрямованість розвитку і допустимі межі маневрування, що забезпечує несуперечність набору цілей;

забезпечує стандарти (на рівні підходів) для розподілу ресурсів і створює базу для оцінки використання ресурсів в діяльності Компанії;

визначає для співробітника сенс і зміст його діяльності, що дозволяє останньому більш повно виявити свої здібності.

Зобов'язання Компанії перед співробітниками

Надати кожному співробітнику рівні можливості для творчого зростання і просування по службовій драбині.

Забезпечити доступ кожного співробітника до соціальних програм Компанії у відповідності з існуючими в Компанії стандартами і практичним внеском співробітника в її розвиток.

Обладнати робоче місце кожної категорії персоналу відповідно до міжнародних стандартів.

Забезпечити достатньо високий рівень оплати праці кожної категорії співробітників Компанії.

Забезпечити заохочення і службове просування ініціативних і творчо мислячих співробітників.

Створити систему планування та управління кар'єрою перспективних співробітників Компанії, забезпечити можливість горизонтальної ротації персоналу.

Передбачити для кожного співробітника можливість підвищення кваліфікації та професійної майстерності.

Забезпечити підтримання здорового морально-психологічного клімату у всіх структурних підрозділах Компанії та дочірніх акціонерних товариствах.

За матеріалами «Інкомбанку».

У міру зростання фінансових можливостей Компанії розширювати та вдосконалювати соціальні програми.

Проявляти доброзичливе ставлення до можливих прорахунків і помилок співробітника при прояві ним щирості і відсутності в його діях зловмисності.

Надати співробітникам Компанії в разі виробничої необхідності або доцільності можливість придбати нову професію.

Що чекає Компанія від своїх співробітників

1. Компетентність:

вища освіта;

великі знання за фахом;

високий професіоналізм;

високу ефективність діяльності;

вміння будувати відносини з клієнтами і партнерами;

володіння суміжній спеціальністю;

вміння і готовність працювати з максимальною віддачею;

володіння іноземною мовою;

володіння комп'ютером.

2. Ініціативність:

здатність пропонувати нові підходи та ідеї;

прагнення до самовдосконалення;

націленість на досягнення кінцевого результату;

творчий підхід до роботи на закріпленій ділянці;

самостійність мислення;

готовність і здатність брати на себе відповідальність.

3. Особисті якості:

чесність, порядність, щирість;

доброзичливість у відносинах з колегами;

високу внутрішню культуру та самодисципліну;

розуміння специфіки роботи в Компанії і вміння зберігати конфіденційність інформації;

вміння і готовність вчитися і навчати інших;

здатність і готовність самостійно працювати над підвищенням кваліфікації.

4. Корпоративна поведінка:

сприяння формуванню духу згуртованої команди; готовність надати підтримку і прийти на допомогу; готовність ділитися накопиченим досвідом і знаннями з молодими співробітниками та колегами.

Приклади місій різних Компаній

Sony Corporation - провідний японський виробник аудіо- та відеоапаратури, засобів телекомунікацій: «Ми група молодих людей, які наділені достатньою енергією для нескінченного творчого пошуку».

IBM - міжнародна компанія, що працює в сфері сучасних інформаційних технологій та займається виробництвом комп'ютерів та комплектуючих, програмного забезпечення, мікроелектроніки, мережевих рішень і т. П .: «Ми прагнемо бути лідерами в інноваціях, розвитку і виробництві самих наукоємних технологій».

Toyota - японська корпорація, що займається виробництвом автомобілів різних модифікацій і для будь сфери життя: «Будівництво автомобілів - це суспільна справа, що об'єднує роботу багатьох людей».

Polaroid - один з найбільших виробників цифрових камер і камер для отримання миттєвих фотографій, а також програмного та системного забезпечення: «Наша мета - вдосконалення та розвиток ринку миттєвих фотографій і цифрової апаратури для задоволення зростаючої потреби людей вступаємо на фотографіях обличчя рідних і друзів, дорогі серцю місця і смішні миті життя ».

Eastman Kodak - виробляє фотоапаратуру та комплектуючі до неї, а також надає весь спектр послуг, пов'язаних з друком фотографій: «Ми допомагаємо світу створювати спогади і заробляти гроші».

Apple Computer Inc. - Виробник комп'ютерів, комплектуючих та програмного забезпечення як для персональних користувачів, так і для професіоналів: «Ми пропонуємо комп'ютери найвищої якості для людей у всьому світі».

Otis Elevator - світовий виробник ліфтів, ескалаторів та обладнання до них: «Забезпечити замовників надійнішими, ніж у наших конкурентів, засобами переміщення».

Ericsson - постачальник телекомунікаційних рішень для операторів мереж зв'язку і провайдерів послуг, для корпоративних користувачів і кінцевих споживачів: «Зрозуміти можливості і потреби користувачів і надати їм комунікаційні рішення кращі, ніж у конкурентів».

Canon - виробник цифрової і аналогової фото- і відеотехніки, чорно-білих і кольорових копіювальних апаратів, електронних друкарських машинок, калькуляторів, обладнання для роботи з мікрофільмами, факсимільних апаратів т.п .: «Спільна робота і життя для загального блага».

BBC - британська телекомпанія: «Завдяки ВВС народ говоритиме з народом мовою світу».

American Red Cross - американська асоціація, що надає на благодійних засадах медичну допомогу людям по всьому світу: «Покращувати умови життя людей, піклуватися про людей, допомагати їм уникати критичних ситуацій і справлятися з ними».

Sun Bank - британський банк, що спеціалізується на іпотечному кредитуванні: «Сприяти економічному розвитку та добробуту співтовариств, що обслуговуються Компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам банківських послуг, таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам забезпечення справедливої і відповідного прибутку акціонерам Компанії та справедливого ставлення до її співробітникам ».

Про-Інвест-ІТ - розробник автоматизованих систем для аналізу стану бізнесу, планування його розвитку, управління маркетингом і продажами: «Ми підвищуємо культуру управління.

Наші клієнти - це організації, які активно діють на ринку, які прагнуть до змін і розвитку. Ми пропонуємо їм інформаційні технології, засновані на кращій практиці вітчизняного та зарубіжного менеджменту, - програмні продукти, методи їх використання, технології впровадження, консультаційну підтримку та навчання.

Ми допомагаємо керівникам і фахівцям в галузі управління приймати ефективні рішення, які спираються на реальну оцінку становища підприємства, точний прогноз і аналіз альтернативних можливостей.

Головні принципи нашої роботи:

бути гранично відкритими і уважними до споживача;

підвищувати якість у всьому, що ми робимо;

бути першими в світі в створенні нових технологій;

постійно удосконалюватися і не зупинятися на досягнутому;

бути єдиною командою з партнерами та клієнтами;

бути прикладом високої культури управління ».

Кворум - російський розробник автоматизованих банківських систем: «Надання повного спектру рішень в області інформаційних технологій для фінансових ринків».

2.2 Ефективність керівника середньої ланки в інтер'єрі організаційної культури: від теоретичної моделі до корпоративної реальності

Управлінські кадри будь-якої організації є одним з основних факторів, що визначають її успішність. У літературі відображено безліч моделей, що описують по тим чи іншим параметрам ефективність керівництва. Поряд з традиційними моделями в рамках особистісного («теорія рис»), поведінкового та ситуаційного підходів можна виділити і деякі нові. Так, наприклад, деякими дослідниками робляться спроби створити універсальну модель ефективного керівника. Як приклад можна вказати на «Універсальну ориентирующую модель керівника нового типу (УОМ)», запропоновану Е.С. Жариковим. У ній він виділяє фактори успіху і неуспіху керівника, а також фактори протидії ефективності керівництва, серед яких називає риси особистості, поведінкові характеристики, особливості емоційної сфери, установки людини. Досить популярними є моделі атрибутивного і харизматичного лідерства. Перша з них заснована на тому, що, спостерігаючи за роботою підлеглих, керівник отримує інформацію про те, як він виконується і залежно від цього робить висновки: поведінці працівника і вибирає стиль своєї поведінки по відношенню до працівника. Друга модель в якості базового містить припущення про те, що керівникові повинна бути властива харизма як форм впливу на інших людей за допомогою особистісної привабливості, викликає підтримку і визнана що забезпечує володарю харизми владу над послідовниками.

Сьогодні деякі автори вказують, що основоположною для ефективності керівництва буде соціально-психологічна компетентність керівника. Робляться спроби побудувати моделі соціально-психологічної компетентності керівника.

Працівники служб персоналу знають, що досить складно вибрати для роботи схему, найбільш дієву з точки зору практичного застосування в роботі конкретної організації. Пов'язано це з тим, що в більшості випадків схеми носять надмірно узагальнений характер; в результаті важко переносити їх в умови організації, що володіє унікальною організаційною культурою. У теорії організації встановлено, що саме керівник є основним чинником організаційної культури, ініціюючи і формуючи своєю діяльністю, своїми особистісними якостями основні її характеристики. З іншого боку, сформована організаційна культура формує замовлення на той чи інший тип керівника. Отже, підхід до проблеми ефективності керівництва повинен містити як мінімум два компоненти: формування моделі ефективного керівника і проектування особливостей організаційної культури організації на створену модель.

Існують різні підходи до побудови моделей ефективного керівника, зокрема, дозволяють виділяти в його особистості основи або потенціали, що мають структурний характер. Під потенціалом в даному випадку розуміється сукупність особистих ресурсів керівника (цінних з організаційної точки зору), необхідних для ефективної діяльності. Подібні структурно-параметричні схеми особистості розробляються в практиці менеджменту досить регулярно.

З точки зору загальної теорії організації виділяють п'ять системних реквізитів, що характеризують будь-яку організацію (згідно теорії Т. Парсонса): досягнення мети, управління напруженістю, збереження форми, адаптація та інтеграція. При переході від узагальненого опису системи організації до реальної організації потрібно конкретизація і детальна розшифровка кожного з реквізитів з прив'язкою до її особливостям. Отже, і поняття ефективності керівництва найбільш доцільно розглядати контекстуально, з прив'язкою до конкретної організації, оскільки кожна з них характеризується різними цілями, структурою, цінностями.

Враховуючи це, доречно виділити наступні блоки-класифікатори, що характеризують організаційну систему:

1. Цілепокладання, планування, постановка і реалізація організаційних завдань. Перший блок відповідає системному реквізиту досягнення цілей в концепції Т. Парсонса.

2. Структура організації, система виробництва влади і підтримки владних відносин. Традиційно структура будь-якої організації описується через два типи відносин - ієрархічні (або відносини «по вертикалі») і відносини «по горизонталі». Особливості структури організації визначають характер ділової взаємодії в організації, ієрархічних (владних) відносин. Крім того, структура організації впливає на характер і спрямованість руху різних потоків інформації в ній.

3. Інформаційно діловий обмін в організаційному середовищі. Особливості організаційної структури накладають відбиток і на інформаційно-діловий обмін, який існує як функція управління. Порушення процесів інформаційно-ділового обміну призводить до порушення функціонування підрозділів, недовірі до керівництва, негативному відношенню до цілей організації. Ділове спілкування є однією з найважливіших функцій в рамках обов'язків керівника середньої ланки, від якого багато в чому залежить ефективність його роботи.

4. Контроль організаційної діяльності.

5. Активізація організаційної поведінки. Неефективність форм і методів контролю призводить до формування функціонально-неадекватної системи активізації організаційної поведінки співробітників.

6. Критерії та оцінка управлінської ефективності. Критерії оцінки ефективності діяльності працівників формуються відповідно існуючій системі просування по службі і особливостям організації.

Маємо, з одного боку, особистість керівника організації (підрозділу), який володіє набором якостей (потенціалів), а з іншого боку - сформовану організаційну культуру, яку також можна охарактеризувати за допомогою певного набору ознак. Позиція керівника є як би проміжною між підлеглими, стихійно формують організаційну культуру, і моделлю корпоративної культури підприємства, обраної за еталон і проявляє себе через, наприклад, блоки «соціально-психологічний клімат», «цілепокладання і планування». Позицію керівника можна порівняти з якимсь фільтром між співробітниками організації (або підрозділу, відділу) і власне організаційною культурою.

Представляється можливим виділити чотири варіанти взаємодії керівника з організаційної середовищем:

1. Керівник може існувати в організаційній системі, що не Рефлексуючи її особливостей (як достоїнств, так і недоліків), не бачачи її протиріч. Такий керівник по характеристикам буде повністю відповідати специфіці організації, в якій він працює, і транслювати «родові риси» своєму підрозділу в необробленому та незміненому вигляді. Проблеми, що існують в керованому підрозділі, інтереси працівників їм теж не осмислюються. Такий керівник є керівником виконавської типу, орієнтованих? на директиви і розпорядження, які спускалися "згори". Його діяльність вимагає підвищеної пристосовності до існуючих організаційних порядкам, що межує з повною соціальною мімікрією, і може бути ефективною лише в рамці даних йому організацією владних повноважень. Швидше за все, щоб впливати на недостатньо зацікавлених в роботі співробітників підрозділу, йому необхідно зосередити всі важелі влади в своїх руках.

Можна припустити, що керівник, не здатний виявляти і аналізувати існуючі проблеми, буде відтворювати і культивувати загальні організаційні дефекти у своєму підрозділі. Можливо, такий керівник може розглядатися вищим керівництвом як найбільш зручний, оскільки його діяльність ні в чому не буде суперечити існуючим в організації порядкам. Однак якщо розуміти під «ефективною» найбільш плідну, продуктивну або приносить найкращі результати діяльність, то праця такого керівника складно охарактеризувати як ефективний по всіх напрямках. Не спостерігається справжнього (організаційно-творчого) взаємодії керівника з організаційною системою, здійснюється механічне виконання певних управлінських дій по заданих організацією шаблонах. У такому випадку не відбувається розвитку поліпшення організаційного середовища. Більш того, логічно припустити, що будуть накопичуватися неусвідомлювані і невирішені проблеми.

2. Керівник знає достоїнства і недоліки організаційної системи, проте використовує їх не для поліпшення ефективності роботи підрозділу і організації в цілому, а для формування ресурсів особистої влади, переслідує свої цілі (наприклад, досконало знаючи систему просування в організації по кар'єрних сходах, хоче просунутися якомога вище). При цьому робота підрозділу може бути досить ефективною в певний період часу, проте в цілому інтереси співробітників і організаційні цілі як такі в даному випадку не враховуються.

Керівник, який використовує дефекти організаційної системи (наприклад, корупційні відносини) в особистих цілях, виявляється досить ефективним з точки зору власного кар'єрного зростання або ж інших переслідуваних ним цілей, що лежать поза інтересів і цілей організації. Крім того, діяльність так званого «кар'єриста», як правило, не сприяє підвищенню ефективності діяльності підрозділу чи організації, оскільки саме кероване підрозділ, так само як і співробітники, що знаходяться в підпорядкуванні у даного керівника, розглядаються як засіб досягнення особистих цілей. У виродженому, найбільш корпоративно небезпечному варіанті, подібний керівник переводить особисті потреби й амбіції (насамперед і, як правило, владно-матеріальні) в площину базових організаційних проблем, використовуючи ресурс колективу (корпорації) як компенсаторний, вилучаючи його з корпоративного бюджету. У деяких випадках в керівниках подібного типу може бути зацікавлене вище керівництво, оскільки діяльність таких керівників сприяє підтримці існуючої системи з усіма її недоліками. «Кар'єрист» не боротиметься з дефектами системи, оскільки йому вигідно використовувати їх в особистих інтересах, більше того, він може бути навіть зацікавлений у їх відтворенні.

3. Керівник бачить в існуючій системі тільки недоліки, які не приймає, активно критикує і протидіє склалася організаційній системі. При цьому він може захищати інтереси свого підрозділу, але діяти врозріз з цілями організації та планами вищого керівництва. До існуючої організаційної системі в підрозділі формується різко негативне ставлення. Відповідно, або розпорядження вищого керівництва ігноруються, або керівник починає з ними боротися. В результаті енергія такого керівника спрямовується не на підвищення ефективності діяльності, а на позиційну боротьбу з вищестоящими керівниками та організаційною системою, що істотно знижує організаційний ККД, порушує процеси ділового обміну в організації.

Керівника- «протестанта» навряд чи можна розглядати як ефективного в рамках існуючої організаційної системи, оскільки в організації до незгодним швидко застосовуються санкції. Такий керівник швидше за все буде звільнений від займаної посади. Про ефективність даного типу можна говорити тільки стосовно до ситуації, яка вимагає різкої зміни ситуації організаційної системи.

4. Керівник бачить і аналізує як переваги, так і недоліки існуючої організаційної системи. Своїми особистими якостями і організаційним поведінкою він намагається компенсувати їх так, щоб, з одного боку, врахувати і захистити інтереси свого підрозділу, з іншого - сприяти ефективності всієї організації в цілому, тобто характеризується досить гнучким поведінкою.

Можна говорити про те, що в цьому випадку відбувається справжнє (організаційно-творчий) взаємодія з організаційної середовищем, при якому не тільки організаційна система впливає на керівника, а й керівник сприяє позитивному розвитку організаційної системи. Тут відбувається взаимоувязка інтересів організації та співробітників підрозділу, керівник працює не тільки на свої особисті цілі (в тому числі кар'єрні); його діяльність спрямована на підвищення ефективності діяльності підрозділу і організації в цілому. Ресурси для своєї діяльності такий керівник вишукує або в переговорах з вищим керівництвом, або за рахунок потенціалу підрозділу. Модель ефективного керівника в цьому випадку припускає, що пріоритетними для нього будуть характеристики, спрямовані на компенсацію існуючих недоліків і згладжування «вузьких місць» в організаційній системі.

Який реальний вигляд керівника-залізничника, якщо поглянути на нього очима тих, хто, перебуваючи в постійному діловому контакті з ним, день у день виконує його управлінську волю? Для того щоб відповісти на це питання, в Дорожньої лабораторії соціологічних досліджень Свердловської залізниці був проведений широкомасштабний опитування 700 працівників усіх відділень дороги: від робітників до керівників. Опитування проводився за спеціально розробленою анкетою організаційної культури, в основу якої ми поклали структурно-функціональну модель ключових системних реквізитів організації - джерел формування організаційної культури.

Анкета дослідження організаційної культури складається з 10 блоків питань, які спрямовані на виявлення низки соціальних та організаційно-психологічних аспектів культури організації з урахуванням специфіки діяльності підприємств залізниці.

Аналіз результатів проведеного дослідження, якщо опустити деякі загальновідомі організаційні констатації (такі, як жорсткість і односпрямованість управлінської вертикалі, відносна безконфліктність і стабільність соціального середовища), вказує на ряд негативних аспектів організаційної середовища, які специфічну дію на образ думок і поведінка керівника, на формування його особистості в цілому. Ось лише деякі з них (у порядку проходження блоків анкети):

більшість (51%) респондентів вважають, що цілі і завдання висуваються формально, для імітації ділової активності;

переважаючим (63%) є стиль роботи: «працювати треба швидко, а якщо щось не так, потім переробимо»;

частина важливої ділової інформації втрачається при її передачі (68%);

відкрито обговорювати проблеми можливе лише в неформальній обстановці (58%);

поверховість обговорення актуальних проблем колективу на нарадах відзначають 58% респондентів;

основна причина незадоволеності роботою - низький заробіток (67%), причому 75% не бачать зв'язку між зарплатою, об'ємом і кількістю виконаної роботи;

більшість (55%) упевнені, що на Свердловській залізниці на вищу посаду призначать свою людину (призначення за протекцією), що не професіонала;

більшість (57%) працівників вважають, що не повністю реалізують свої здібності;

трудитися більш продуктивно, з більшою віддачею при відповідно більш високої заробітної плати згодні 81% працівників;

більшість (52%) респондентів вважає, що керівництво недооцінює результати їх роботи;

про проблеми починають говорити тоді, коли відбувається ПП (думка більше 57% респондентів);

61% працівників (для керівників - 71%) відзначає брак часу для виконання всіх поставлених завдань;

більшої частини працівників (63%) доводиться виконувати роботу, що не входить в їх посадові обов'язки;

надлишок осіб у системі управління як основну причину низької організованості відзначає велика частина респондентів (56%);

об'єкти критики персоніфікуються у вигляді «козлів відпущення», тобто результати критичних розборів зводяться до пошуку винних, а не до системного вирішення проблем (58%).

На цьому організаційно-культурному тлі характеристики керівників, дані анкетованих працівниками, можна вважати багато в чому зумовленими:

укази і розпорядження керівників (у тому числі вищестоящих) не мають належної ясністю і мало застосовні на практиці (так вважає 74% опитаних - переважна більшість);

висунуті керівництвом цілі і завдання неактуальні (55% респондентів);

одержувані від керівництва завдання, на думку значної більшості опитаних (69%), виявляються частково або повністю незатребуваними;

стиль управління змушує підлеглих говорити лише те, що від них очікує керівництво (відзначається значною більшістю респондентів - 60%)

керівництво (і керівники) відзначають тих, хто створює видимість активності та відданості (про це заявляє 55% працівників);

керівництво вимагає від підлеглих суворого дотримання дисципліни, само проявляючи необов'язковість (58% респондентів);

на думку переважної (72%) більшості, оцінки, надані керівниками (керівництвом в цілому), необ'єктивні (неадекватні реальному стану справ);

невиконання керівництвом (керівниками) даних обіцянок відзначається також значною більшістю респондентів (71% опитаних);

на думку більшості працівників (57%), спроби керівництва змінити існуючий стан речей на краще зводяться до порожнім деклараціям;

працівники насторожено (55% респондентів) відносяться до розпоряджень і наказам, що походить від керівництва.

Можна припустити, що виявлені патологічні (в рамках дефектологической термінології) особливості досліджуваної виробничої сфери типові для цілого ряду організацій з однотипною схемою управлінсько-ділової взаємодії. Істотно, проте, що використовувана в соціологічному моніторингу анкета організаційної культури виразно діагностує закономірний консонанс (конформну взаімопроекцію) праксиологических характеристик представників управлінського корпусу і узагальнених («рамкових») параметрів організаційного середовища, в якій сама управлінська культура формується і самовідтворюється.

У рамках же запропонованої типології образу керівника залежно від способу його взаємодії з організаційної середовищем отриманий «портрет» керівника-залізничника найбільшою мірою відповідає першому і другому типу, причому з ростом рангу керівників відбувається дрейф характеристик у бік другого типу навіть для тих з них, хто на ранніх етапах кар'єри відноситься до четвертого типу (опис типології керівників наведено вище).

Висновок

Отже, досліджуючи, курсову роботу, я дізналася, що, значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації можна недооцінювати. Вона дозволяє працівникам підприємства усвідомлювати ідентичність, дає відчуття стабільності та надійності самої організації, формує почуття соціальної захищеності. Вона стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника. Заохочуючи відповідне організаційна поведінка, вона закріплює бажані в організації норми.

Основні цінності компанії можуть значно змінюватися в залежності від відділу, підрозділу, формуючи так звані субкультури. Вони можуть вступати в протиріччя один з одним у випадках, якщо стилі менеджменту, філософія бізнесу та принципи ведення господарської діяльності в різних підрозділах різняться.

Корпоративна культура значно впливає на успішність реалізації стратегії організації. Деякі аспекти діяльності організації, обумовлені в стратегії, можуть збігатися або вступати в протиріччя (що значно ускладнює реалізацію стратегії) з основними принципами корпоративної культури. Тільки в разі повної відповідності між культурою і довгостроковими планами підприємство досягне гарних результатів. У цьому випадку високоорганізована культура підтримує реалізацію стратегії, дає стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх. «Співробітники краще розуміють, що вони повинні і що не повинні робити, і докладають усіх зусиль для того, щоб домогтися більшого успіху організації».

Сильна культура сприяє розвитку організації, а розвиток неможливий без інновацій. Корпоративна культура, зорієнтована на інновації, дозволяє організації швидко змінюватися і реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Корпоративна культура, спрямована на інновації, перетворюється на інноваційну культуру.

Список використаної літератури

1. Ансофф І.В. Стратегічне управління: Уч. - М: Економіка, 2003.

2. Герчекова І.М. Мененджмент: Уч. - М: ЮНИТИ, 2005.

3. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Уч.пос. - М: Инфра-М, 2003.

4. Мерсер Д.І. ИБМ: Управління у самій процвітаючої корпорації світу. - М: Прогрес, 2002.

5. Музиченко В.В. Управління персоналом: Уч. - М: Академія, 2003.

6. Управління персоналом: Уч. / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2003.

7. Порівняльний аналіз корпоративної, інноваційної культури і культури виробництва // Менеджмент в Росії і за кордоном. - № 5. - 2004. - с. 25-32.

8. Ефективність керівника середньої ланки в інтер'єрі організаційної культури: від теоретичної моделі до корпоративної реальності // Менеджмент в Росії і за кордоном. - № 1. - 2005. - с. 104-110.
Теорія істинності А.Тарського
Млинців А.К. Тарський поставив мету визначити предикат "істинний", використовуючи у визначеннях тільки ясно прийнятні терміни і уникаючи інших недоопределенных семантичних термінів. Розглянемо аргументацію Тарського[89]. Його задача - побудувати "задовільне визначення істини,

Проект організації механічного цеху
Міністерство освіти Російської Федерації Воронезький державний технічний університет Кафедра економіки, виробничого менеджменту та організації машинобудівного виробництва Курсовий проект по курсу: «Організація виробництва» Тема: «Проект організації механічного цеху» Воронеж 2002 Завдання на

Організація робочого місця по обслуговуванню радіоелектронної апаратури
Зміст 1. Ознайомлення з підприємством і особливості його роботи 2. Здійснення вхідного контролю радіоелементів, підготовка до монтажу 3. Механічне регулювання. Організація робочого місця по обслуговуванню радіоелектронної апаратури. Вихідний контроль 4. Робота техніком-метрологом 5. Робота

Придбані вади серця
Студент 112 гр. факультету управління і інформатики Московського Державного Університету Культури Мещерякова Олега ЗВУЖЕННЯ ЛІВОГО ПРЕДСЕРДНО-ЖЕЛУДОЧКОВОГО ОТВОРУ (МИТРАЛЬНЫЙ СТЕНОЗ) Мітральний стеноз, як правило, має ревматичне походження, хоч у 1/3 хворих в анамнезі немає вказівок на

Організація праці
Курс: ЕКОНОМІКА ПРАЦІ Тема: "Організація праці" 1. Сутність і задачі організації праці Для раціональної організації суспільної праці важливе значення має розподіл робочої сили між галузями, об'єднаннями, підприємствами, забезпечення

Методи відбору персоналу
ПЛАН Введення I. Теоретична частина 1. Принципи і методи підбору персоналу 1.1. Набір персоналу 1.2. Джерела найму 1.3. Відбір кадрів 2. Оцінка персоналу 2.1. Цілі оцінки персоналу 2.2. Атестація кадрів 2.3. Методи оцінки 3. Адаптація персоналу 3.1. Цілі адаптації 3.2. Чотири етапи адаптації

Аналітична психологія
Антропогенний забруднення середовища Реферат по біології учня 11 класу «М» ліцею №6 Клину Романа г. Химки 15 березня 1998 Забруднення навколишнього середовища Забруднення навколишнього середовища - небажана зміна її властивостей в результаті антропогенного надходження різних речовин і

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати