Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Проблема формування фінансової структури компанії для впровадження бюджетування - Економіка

Міністерство освіти і науки Російської Федерації

Федеральне агентство з освіти

ГОУ ВПО АлтГТУ ім. Ползунова І.І.

Кафедра «Фінансовий менеджмент»

Курсова робота

по курсу «Фінансовий менеджмент»

ТЕМА «Проблема формування фінансової структури компанії для впровадження бюджетування»

Виконав:

Ст. гр. ФК-261.

Перевірив:

Барнаул 2008р.

ЗМІСТ

Введення

1. Побудова фінансової структури компанії

1.1 Короткий огляд джерел інформації

1.2 Можливі варіанти побудови фінансової структури підприємства, відповідно до обраної класифікації

2. Порівняльний аналіз статей

Висновок

Додаток

Список використаної літератури

Введення

Курсова робота на тему «Проблема формування фінансової структури компанії для впровадження бюджетування» виробляється з метою ознайомлення як в спеціалізованих періодичних виданнях висвітлена проблема формування фінансової структури при впровадженні бюджетування на підприємстві.

Для реалізації даної мети був проведений моніторинг періодики, згідно обраної теми. В результаті чого було визначено перелік статей, де авторами прямо або побічно, в тій чи іншій мірі подробиці, розглядалася заявлена проблематика.

Серед поставлених цілей даної роботи значиться порівняльний аналіз статей і виявлення істотних відмінностей або схожих моментів в плані підходу авторів до формування фінансової структури підприємства. На основі аналізу буде зроблений загальний висновок. Робота проводилася на основі отриманих теоретичних знаннях.

Для виконання поставлених цілей необхідно виконати ряд завдань:

1. Ознайомитися з теоретичними основами даної проблематики;

2. Ознайомитися з періодичними спеціалізованими виданнями на предмет розгляду авторами статей питань формування фінансової структури підприємства;

3. Виявити схожі моменти в підходах формування фінструктури;

4. Виявити відмінності у пропонованих підходах;

5. Розглянути принципи підходу автора до вибору тієї чи іншої фінансової структури підприємства.

6. Виявити на прикладі реально існуючих підприємств, яким чином на практиці здійснюється процес побудови фінансової структури (тобто можливі варіанти виділення ЦФО і їх ієрархії);

7. Визначити можливе співвідношення фінансової та організаційної структурою підприємства;

8. На основі отриманих даних виявити оптимальні шляхи формування фінансової структури підприємства для впровадження бюджетування.

Об'єктом дослідження виступають підприємства різних галузей і структурних форм. Предмет дослідження - фінансова структура цих підприємств.

Інформаційною базою дослідження є публікації в ЗМІ.

1. Побудова фінансової структури компанії

1.1 Короткий огляд джерел інформації

В якості джерел отримання інформації були використані наступні інтернет ресурси: сайт компанії «ІНТАЛЄВ», офіційний сайт журналу «Фінансовий директор», портал ITeam, офіційний сайт аудиторської фірми «Економікс бюро», офіційний сайт журналу «Довідник економіста», а також офіційний сайт аудиторської компанії «Траст» з посиланням на «Аналітичний банківський журнал» і багато інших, однак, для аналізу було взято 2 статті з журналу «Фінансовий директор», 2 - з порталу ITeam і одна з сайту компанії «ІНТАЛЄВ».

Так, інтернет ресурс групи компаній «ІНТАЛЄВ» був обраний у зв'язку з тим, що це міжнародна консалтингова компанія, що спеціалізується на впровадженні сучасних систем управління. Компанія є одним з лідерів російського ринку консалтингу та автоматизації в галузі стратегічного, процесного, фінансового управління. «ІНТАЛЄВ» входить в TOP-100 консалтингових компаній Росії.

Фірма створена в 1996 році силами команди економістів з Санкт-Петербурга. В даний час офіси «ІНТАЛЄВ» розташовані у всіх Федеральних округах Росії, а також в Україні та Казахстані. У партнерську мережу входять компанії з Росії, країн СНД, Азії, Східної Європи, Південної Африки. На даний момент в компанії працюють понад 200 осіб.

Серед ключових клієнтів «ІНТАЛЄВ»: ВАТ «ФСК ЄЕС», ВАТ «СІТРОНІКС», X5 Retail Group, ЗАТ «Система Галс», ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат», ЗАТ «Цивільні літаки Сухого», ВАТ АК «Якутскенерго», «Домобудівник », ФГП« Відомча охорона залізничного транспорту РФ »і багато інших. Компанією успішно реалізовано більше 600 проектів з постановки та автоматизації сучасних систем управління в таких галузях як будівництво, девелопмент, оптова та роздрібна торгівля, енергетика, харчова промисловість, металургія, текстиль, транспорт, телекомунікація, освіта, охорона здоров'я. Компанія регулярно отримує високі оцінки в професійних рейтингах («Рейтинг DSS Consulting», «Експерт», «Коммерсант»).

Ще один сайт консалтингової компанія ITeam був обраний також з тих міркувань, що команда консультантів компанії надає інтегровані послуги щодо вдосконалення корпоративної системи управління, досить популярна на російському ринку і за своїми функціями схожа з попередньою фірмою. Основним джерелом аналізу, є статті, опубліковані на офіційному сайті журналу «Довідник економіста», а також на офіційному сайті журналу «Фінансовий директор». Саме на аналіз даних статей і буде зроблений основний упор в роботі.

Стаття Єгора Топчієва була обрана з тих міркувань, що автор розглядає актуальну тему - розробка фінструктури для інноваційних бізнес-одиниць, дана тема слабо висвітлена в пресі і є унікальною в плані об'єкта дослідження.

1.2 Можливі варіанти побудови фінансової структури підприємства, відповідно до обраної класифікації

Принципи і критерії виділення центрів фінансової відповідальності:

Для виділення ЦФО використовуються наступні критерії:

- Організаційний - відповідно до внутрішньої організаційної ієрархією підприємства (цех, бригада, дільниця, управління, відділ тощо);

- Напрямок бізнесу - відповідно до категорії вироблених продуктів;

- Регіональний - відповідно до територіальної відособленістю;

- Функціональний - відповідно з участю в бізнес-процесах підприємства (сфери постачання, основного виробництва, збуту, НДДКР тощо);

- Технологічний - відповідно з технологічними особливостями виробництва.

Дані критерії можуть комбінуватися виходячи з особливостей фінансово-господарської діяльності підприємства та потреб керівництва.

Далі представлена можлива класифікація ЦФО.

Глава 2. Порівняльний аналіз статей

Отже, перша розглянута стаття «Фінансова структура: перший крок до бюджетування», опублікована в журналі «Фінансовий директор» No 6 (грудень) 2002, присвячена розгляду питання побудови фінансової структури на підприємствах холдингового типу. Так, автор статті, Олег Дронченко, (фінансовий консультант концерну «РОССІУМ», на прикладі реально існуючих підприємств дає аналіз їх фінансової структури.

Для початку, автор визначає основну задачу: «Головне завдання побудови фінансової структури - отримати відповідь на питання, хто і які бюджети на підприємстві повинен становити», тобто для автора важлива не сама розробка фінструктури, а саме визначення «відповідальної особи» при складанні бюджету і, як основне, визначення типу бюджету. Виходячи з цього, він визначає і порядок виконання подальшої роботи з формування фінструктури: «... потрібно проаналізувати схему фінансових потоків підприємства. Починати аналіз слід з підрозділу або юридичної особи, відповідальної за виконання платежів та розподіл грошових потоків ». На прикладі реально існуючого холдингу, автор статті показує, як визначити подібне «обличчя» на якому замикаються всі фінансові потоки. Для наочності він використовує графічні об'єкти - схеми і таблиці, а також наводить приклади з особистого досвіду практикуючих фахівців.

Слід звернути увагу на представлений в статті словник термінів. Тут Олег Дронченко розводить поняття ЦФО, ЦФО і МВВ. Так, під ЦФО він розуміє «окремі підприємства; дочірні фірми холдингів; відокремлені підрозділи, представництва та філії великих компаній; регіонально або технологічно відособлені види діяльності (бізнеси) багатопрофільних компаній », під ЦФО« основні виробничі цехи, які беруть участь в єдиних технологічних ланцюжках на підприємствах з послідовним або безперервним технологічним циклом; виробничі (складальні) цеху; збутові служби та підрозділи », а під МВЗ« підрозділи, що обслуговують основні бізнес-процеси. В якості МВЗ можуть виступати допоміжні служби підприємства (господарський відділ, служба охорони, адміністрація) ».

Таким чином, автор статті розглядає фінансову структуру компанії як багаторівневу лінійну форму, для якої якраз характерна розробка ієрархії центрів відповідальності, на вершині якої знаходиться керуюча компанія, що є ЦФО, на другому рівні знаходяться також різні ЦФО, засновані на виділенні і як бізнес-проектів , і як окремих структурних підрозділів.

Після визначення рівнів, Олег Дронченко пропонує провести аналіз безпосередньо всередині кожного структурного ланки і виявити характерні для даного ланки функції. Автор бачить необхідність подібного дроблення для визначення конкретної статті бюджету для даного підрозділу, так як тема і основна мета створення фінансової структури невід'ємно пов'язана з впровадженням бюджетування.

Таким чином, автор зводить структурні підрозділи підприємства до відповідними бюджетними формам на рівні ЦФО і нижче. В рамках однієї юридичної особи, він виділяє центри обліку та їх подальше дроблення на центри доходів, центри прибутку і місце виникнення витрат.

Свою увагу Олег Дронченко загострює на співвідношенні прогнозного балансу та Бюджету руху грошових коштів та їх співвіднесеності зі структурними підрозділами холдингу.

Отже, можна зробити висновок, що автор статті, розглядаючи фінансову структуру холдингу з точки зору багаторівневого підходу в розрізі бюджетування приходить до висновку, що для вищих ланок системи необхідна постановка трьох основних зведених бюджетів: бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і прогнозний баланс , для наступного рівня, залежно від функції, розробляється один з можливих варіантів бюджетної форм і так далі.

Тобто розробка фінансової структури необхідна автору статті для відповіді на головне питання - хто і які бюджети на підприємстві повинен створювати. Значить для автора формування фінструктури є не першочерговим моментом, а допоміжним.

На офіційному сайті групи компаній «ІНТАЛЄВ» була опублікована стаття-відгук Павла Боровкова, керівника напряму «Бюджетування і управлінський облік» групи компаній «ІНТАЛЄВ», на роботу Олег Дронченко. Так, у своїй статті, Павло Боровков, намагається полемізувати з Олегом Дронченко, грунтуючись на досвіді власної компанії, виділяючи відмінності і обгрунтовуючи свою точку зору. В основному, розбіжності двох авторів зводяться до різного трактування визначення «фінансова структура», звідси і різниця у визначенні її завдань.

Так, Павло Боровков, визначає фінструктуру, як: «механізм розподілу відповідальності за економічні показники», а от у статті Олега Дронченко немає визначення цього терміна, він говорить тільки про головного завдання фінструктури і способах її досягнення.

Очевидно, грунтуючись саме на цю інформацію, Павло Боровков приходить до висновку, що їх точки зору не збігаються. Він відзначає і розходження в розумінні бюджетування як такого: «Бюджетне управління (бюджетування) - оперативна система управління компанією за центрами відповідальності через бюджети, що дозволяє досягати поставлених цілей шляхом найбільш ефективного використання ресурсів» Слід зазначити, що визначення даного терміну в статті Олега Дронченко так ж немає. У цьому випадку, фахівець компанії «ІНТАЛЄВ» використовує з одного боку, більш науковий підхід (спочатку дає визначення, потім своє трактування розуміння даного визначення), але з іншого боку, даний підхід обумовлений формою статті - це заочна полеміка. Можна, звичайно зрозуміти, як саме трактує Олег Дронченко терміни «бюджетування» і «фінансова структура підприємства», але це будуть всього лише припущення, тому, дане упущення можна класифікувати як недолік статті.

Якщо опустити полеміку і спробувати визначити принципи підходу до побудови фінструктури підприємства, то в роботі Павла Боровкова відображені такі моменти. По-перше, виходячи з представленого раніше визначення фінструктури, автор вказує 5 основних типів її показників або свого роду класифікацію, грунтуючись на яку відбувається розподіл на ЦФО в холдингову підприємстві. Тут, Павло Боровков як основу визначення того чи іншого підрозділу до відповідного ЦФО використовує обсяг повноважень і відповідальності (див. Рис.1 класифікацію ЦФО): «Витрати. Доходи. Проміжні фінансові результати - «прибуток» від бізнес-напрямків як різниця між доходами цих напрямків і їх прямими витратами. Назвемо його умовно «маржинальний дохід». Прибуток як різниця між усіма доходами підприємства (групи підприємств) і всіма його витратами. Віддача на інвестований у підприємство капітал, виражена співвідношенням прибутку і вартості всіх активів підприємства, цей прибуток породившим. »У відповідності з цими типами, автор статті ідентифікує і центри фінансової відповідальності, тобто виділяє центр витрат, центр доходів, центр маржинального доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Особливу увагу автор приділяє поняттю «відповідальність»: «Під самою« відповідальністю »розуміється, по-перше, безпосередня участь кожного керівника ЦФО в плануванні значень« відданих »йому показників, по-друге, виконання своїх обов'язків таким чином, щоб досягти запланованих значень, і по-третє, звітність за їх досягнення за фактом ». Таким чином, для Павла Боровкова важливо не номінальне назва центру, а його функціональне призначення. Він, звичайно, допускає варіант, коли «управлінці певного рівня (або підприємства взагалі) з об'єктивних причин не можуть впливати на якийсь показник, і, значить, не здатні повноцінно відповісти за нього, а тільки врахувати. Найбільш поширений приклад - диктував зверху витрати для продають підрозділів, на базі яких доцільно виділяти ЦД з реальною відповідальністю та Центр обліку витрат тільки з облікової функцією ».Таким чином, як такого поняття« Центр обліку »у автора статті немає, це свого роду допоміжний варіант , коли реально неможливо віднести той чи інший ЦФО до відповідного виду класифікації з об'єктивних причин. Але це швидше виняток, ніж правило.

Нарешті, метою створення фінструктури є визначення «... хто і за які показники відповідає на підприємстві. Бюджети ж є інструментом поставлення та збору цієї самої відповідальності. Дійсно, бюджетування базується на двох однаково важливих і необхідних структурах - фінансової та бюджетної ... ». Таким чином, для Павла Боровкова первинною є фінструктура і саме вона визначає в подальшому ієрархію ЦФО і підводить їх під певну бюджетну форму.

Далі, у своїй статті Боровков наводить як приклад розробку фінструктури реально діючих підприємств, для яких фахівці компанії робили постановку бюджету. Так, для групи торгових компаній «МОНРО» (Новосибірськ) в якості критерію виділення ЦФО виступало напрямки бізнесу: «Складнощі при постановці бюджетування: неоднозначність розподілу витрат на магазини між напрямками, які торгують вроздріб взуттям та колготами. Запропоноване рішення: виділення чотирьох самостійних бізнес-напрямків у вигляді ЦМД: взуття опт, колготи опт, взуття роздріб, колготи-роздріб. При цьому магазини були винесені в окремий ЦЗ, і до загальних витрат по взуттю і колготам був застосований метод Direct Costing, т. Е. Рознесення витрат, а покриття їх сумою маржинальних доходів за напрямками. Разом ЦМД Взуття Роздріб, ЦМД Колготи Роздріб і загальний для них ЦЗ Магазини утворили центр обліку маржинального доходу. Також були виділені ЦД Керуюча компанія для фіксації інших і фінансових доходів по всій компанії і ЦЗ Керуюча компанія для відображення адміністративних, фінансових та інших витрат ».

Таким чином, завдяки цій розробці, можна наочно уявити собі яку саме ієрархію ЦФО вибудовує автор: на вищому рівні знаходиться центр інвестицій (це все підприємство «Монро» цілком, все, що входить в структуру даної фірми). Центр прибутку, за запропонованою схемою збігається з центром інвестицій, тобто це сама компанія «Монро», як сукупність центрів маржинального доходу і центрів витрат. Кожному бізнес-напрямку був відведений свій центр - центр маржинального доходу і якщо напрямки, що ведуть оптовий продаж є самостійними, то роздріб знаходиться в супідрядності (взуття / колготки) з одним загальним центром витрат - магазином.

Для іншого підприємства - «Винний світ» фахівці «ІНТАЛЄВ» розробили наступну фінструктуру: «Складнощі при постановці бюджетування: інтерес керівництва компанії до управління доходами з поділом їх по видах вантажів при неможливості поділу витрат за цим же принципом. Запропоноване рішення: виділення двох бізнес-напрямків - ЦМД (консалтингові послуги та митні послуги, причому, всередині ЦМД Митні послуги ЦД були виділені по видах вантажів, а ЦЗ - за функціональною ознакою). Дане рішення стало оптимальним, так як виділення ЦМД по видах вантажів було недоцільним. Також були виділені ЦЗ Адміністрація для управління адміністративними витратами, і ЦД і ЦЗ Фінанси - для контролю над доходами та витратами по фінансовій діяльності ».

Завдяки даному прикладу, можна зробити висновок, що фахівці компанії успішно комбінують різні варіанти виділення ЦФО (як у напрямку бізнесу, так і по функціональному методу), виходячи з потреб самого підприємства, об'єктивних зовнішніх і внутрішніх умовах, а також орієнтуючись на побажання замовника.

Таким чином, Павло Боровков бачить в основі побудови фінструктури підприємства матричну форму, з виділенням не тільки ЦФО, але і наскрізних ЦО, що відповідають за функцію обліку. На відміну від Олега Дронченко, його підхід до побудови фінструктури більш структурований і функціональний, завдяки більш точному визначенню цілей і завдань фінструктури і способах визначення ЦФО.

Однак така структура не є оптимальною з наступних причин: по-перше, тому що автор представляє тільки вищий рівень, то ми не бачимо, як в сукупності виглядає дана схема, однак, слідуючи логіки автора можна припустити, що даний підхід веде до перевантаження схеми елементами , не дивлячись на те, що вони є необхідною ланкою. Так як напрямки бізнесу (у випадку з компанією «Монро») - опт і роздріб, реалізують ідентичні товари - колготки і взуття, вироблених на єдиних виробничих площах, стає неможливим провести їх чіткого поділу. У зв'язку з цим, можна припустити, що однотипні функціональні служби працюють незалежно один від одного.

У журналі «Фінансовий директор No 5 (травень) 2003била опублікована стаття« Як розробити та впровадити систему управлінського обліку на підприємстві », автором якої є Олексій Молвінскій, генеральний директор компанії« Когито Інвестмент ». У ній розглядається питання постановки системи управлінського обліку і як один з елементів - побудова фінструктури підприємства. Таким чином, для автора статті цілю створення фінструктури є можливість чітко визначити, які підрозділи в змозі уявити необхідні дані для управлінського обліку.

Всі ЦФО він виділяє, грунтуючись на об'ємі повноважень і відповідальності. Причому

Центри витрат мають свій поділ: «Центр нормативних витрат - підрозділ (сукупність підрозділів), керівник якого відповідає за досягнення планового рівня витрат на одиницю продукції (робіт, послуг) (наприклад, виробничий відділ, відділ закупівель). Центр управлінських витрат - підрозділ (сукупність підрозділів), керівник якого відповідає за досягнення планового рівня сумарних витрат (наприклад, бухгалтерія, адміністрація) ». Це свого роду виділення загального і приватного. Те ж саме було в роботах попередніх авторів з тією лише різницею, що деталізували вони не витрати, а доходи.

Олексій Молвінскій підходить конструктивно до питання організації фінансової системи і пропонує не просто виділяти ЦФО, але й присвоювати їм рівень і код. Можна зрозуміти, чому саме такий комплексний підхід здійснює Молівінскій - його основне завдання поставити управлінський облік.

Основний момент, на якому б хотілося загострити увагу, це приклад з особистого досвіду, який автор опублікував в статті: «В даний час управлінська структура нашої організації має проектний тип: кожен центр формування доходу розглядається як окремий проект. Подібним чином в такі ЦФО у нас виділені філії та залежні компанії. Наше підприємство постійно розвивається: збільшується товарообіг, розширюються товарні групи, вводяться нові проекти з дистрибуції продукції. У зв'язку з цим змінюється організаційно-фінансова структура підприємства. Тому фінансову структуру потрібно проектувати таким чином, щоб її можна було підлаштовувати під знову з'являються центри фінансової відповідальності ». Таким чином, можна зробити висновок про те, що ще одна проблема формування фінструктури - це проблема «рухливості» даної структури, її здатності змінюватися в залежності від зовнішніх і внутрішніх обставин, її здатність до мобільності та оперативності.

Наступна публікація - коментар старшого консультанта консалтингової компанії ITeam Сергія Бежінастатьі «Центри фінансової відповідальності» А.В. Міславського в журналі «Подвійний запис» №10. Сергій Бежін бачить метою побудови фінансової структури: «розподіл відповідальності за досягнення фінансового результату» і розглядає її саме з позицій бюджетування. Таким чином, якщо у Олега Дронченкопервоочередним було все-таки Бюджетування і фінустанова була як би «другорядної» або «службової», то тут автор навпаки, показує їх взаємозв'язок: «Формування фінансової структури підприємства, а саме виділення центрів фінансової відповідальності (ЦФО), - перший крок на шляху до створення системи бюджетування. Кожен підрозділ компанії вносить свій внесок у кінцевий фінансовий результат компанії (у вигляді залучення доходу або здійснення витрат) і повинно нести відповідальність за свої дії: здійснювати планувати, звітувати за результатами. Саме на делегуванні відповідальності і побудований процес бюджетування ».Тобто якщо метою побудови фінструктури є розподіл відповідальності за досягнення фінрезультату, стає зрозумілим, що фінустанова настільки ж важлива і необхідна, як Бюджетування як таке.

На відміну від попередніх авторів, Сергій Бежін виділяє 4 ЦФО за обсягом повноважень і відповідальності і розглядає їх різновиди та інструменти бюджетного управління: «Центр витрат - структурний підрозділ, відповідальний за виконання певного обсягу робіт (виробничого завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До даного типу ЦФО ставиться, як правило, більшість підрозділів компанії. В першу чергу виробничі (цеху основного і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центру витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але якщо величина їх незначна, а надання даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФО визначається як центр витрат. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет виробництва (виробнича програма) і Бюджет витрат (або Кошторис витрат). Як різновид центрів витрат можуть виділятися центри закупівель та центри управлінських витрат. Центр закупівель - це різновид центру витрат, він несе відповідальність за своєчасне та в повному обсязі постачання підприємства необхідними матеріальними ресурсами в рамках виділених на ці цілі лімітів. До таких центрів відповідальності належать, наприклад, відділи постачання. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет закупівель (може включати в себе витрати на транспортування) і Кошторис витрат. Центр управлінських витрат - це різновид центру витрат, він відповідає за якісне виконання функцій управління. До даного типу відноситься апарат управління компанії, в більшості випадків без поділу його на структурні складові (управління, відділи). Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО виступає Кошторис управлінських витрат ». Таким чином, автор розглядає не тільки можливі підходи, але й уточнює, які варіанти їх модифікації можуть бути. Таким чином, межі ЦФО стають рухливими і можуть бути розширені в залежності від ситуації. Автор статті не прив'язується строго до рамок, він допускає виникнення нових структурних підрозділів, однак чітко ставить вимоги до визначення ЦФО: «При виділенні центру фінансової відповідальності необхідно враховувати можливість чіткого визначення переліку продукції, робіт чи послуг, що надаються зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФО. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється через систему ключових показників ». Тут вперше автор загострює увагу на «внутрішніх» і «зовнішніх» процесах. Так, тут спостерігається деяка оптимізація, тобто поєднання позитивних ефектів від бізнес-процесної та функціональної організації бізнесу.

Автор виробляє поділ бізнес-процесів на зовнішні і внутрішні. При такому підході в самостійний бізнес-процес можуть виділяється «загальні» для зовнішніх бізнесів функціональні служби, такі, як закупівлі, логістика, виробництво, реклама, фінанси. При такій побудові вони будуть являти собою самостійні бізнес-одиниці, що мають фінансову відповідальність Центру прибутку.

Як і інші автори, Сергій Бежін вибудовує ієрархію ЦФО і як у решти ЦІ - це вищий рівень: «На практиці, в більшості випадків, центром інвестицій призначається саме підприємство в цілому, так як тільки його керівництво визначає інвестиційну політику, структуру і величину основних засобів і контролює фінансовий стан компанії в цілому. Відповідальність за діяльність підприємства включає в себе і контроль поточної діяльності, тому найчастіше даний центр визначається як центр прибутку та інвестицій. До складу центру прибутку та інвестицій входять виділені центри доходів і центри витрат. При наявності структурних підрозділів, відповідальних за фінансовий результат за окремими видами бізнесу (наприклад, виробничі підприємства, що входять в холдинг, мають відокремлені ринки збуту, власних постачальників, самостійно визначають політику ціноутворення, але не приймають рішення щодо інвестування отриманої в результаті поточної діяльності прибутку), в одному ряду з центрами доходів і центрами витрат формують центри прибутку. Центри прибутку можуть бути сформовані не тільки на базі відокремленого структурного підрозділу, а й у складі кількох структурних одиниць різних підрозділів компанії, що знаходяться в рамках однієї технологічної або продуктового ланцюга. Далі в складі такого центру прибутку виділяються свої, підпорядковані йому центри доходу та центри витрат. Подальше виділення центрів залежить від складності організаційної структури та необхідності делегування повноважень (наприклад, у складі центру витрат можуть бути виділені нижчестоящі по структурі центри витрат). Приклад подібної структури представлений на рис. 1.

Рис. 1 складнопідрядних структура ЦФО ».

Таким чином, всі центри, крім ЦІ є «рівноправними» і «ділимими». Ще один момент, про який говорить автор статті, але увага так і не загострює - співвідношення фінансової та організаційної структури. Так, на самому початку статті він зауважує: «Фінансова структура є лише одним з розрізів управлінської структури компанії. Тому і прив'язувати її жорстко до організаційної структури не завжди правильно »і далі читаємо:« Сукупність взаємопов'язаних і супідрядних центрів відповідальності, являє собою фінансову структуру компанії, яка заснована на організаційно-функціональній структурі, але не завжди з нею збігається. Кілька підрозділів компанії можуть бути визначені як один ЦФО (наприклад, служби апарату управління можуть бути визначені як центр витрат на чолі з керівником компанії), в той же час, кілька ЦФО можуть бути виділені в рамках одного структурного підрозділу (наприклад, в рамках торгового дому можуть бути виділені окремо центр доходів оптової торгівлі і центр доходів зовнішньоекономічної діяльності) ». Таким чином, це перший автор, який позначив ще одну проблему в побудові фінструктури підприємства - це збіг чи розбіжність фінансової та організаційної структури. Сергій Бежін дотримується тієї думки, що фінустанова будується на принципах оргструктури, але так як перша схильна більш чіткому розподілу, виникають нові «блоки», яких немає в оргструктуре підприємства, але без яких неможлива постановка бюджетування.

Заключна стаття, яка була обрана для аналізу, також розміщувалася на порталі консалтингової компанії ITeam і присвячена вона побудови фінансової структури інноваційної бізнес-одиниці. Її автор - Єгор Топчіев- фахівець компанії, що займається розробкою системи бюджетування для наукомістких, високотехнологічних виробництв, а також для організацій різних форм власності в період освоєння ними інновацій (податкові пільги, зовнішньоекономічна підтримка, цільова інноваційна орієнтація кредитування з-за кордону, реклама вітчизняних інновацій на світовому ринку, розвиток лізингу наукоємного обладнання та інше).

Для подібних підприємств, автор пропонує в якості основи виділення ЦФО проектно-функціональний підхід: «Всі функції управління Ібе (інвестиційна бізнес-одиниця) логічно застосовувати до конкретних інноваційним програмам (проектам), оскільки діяльність Ібе, на відміну від виробничих бізнес-одиниць, орієнтована не так на серійний або масовий випуск продукції, а на створення одиничної інновації (від ідеї до конкретного знання, ноу-хау, досвідченого чи промислового зразка) ». Автор статті паралельно зачіпає і взаємозв'язок оргструктури і фінструктури підприємства: «Фінансова структура Ібе повинна базуватися на її організаційній структурі, щоб уникнути суперечності між задіяними механізмами фінансового та організаційного менеджменту». Таким чином, можна зробити висновок, що Єгор Топчієв, розводить поняття орг- і фінструктура і говорить про те, що можливі зміни і зрушення, так як на відміну від «стандартного» виробництва, випуск інноваційної продукції не носить масовий характер. Він більше схильний до зміни і за часом недовговічний, його межі більш рухливі. Тому оргструктура приймається за базу, а вже на основі її йде побудова фінструктури, тобто виділення ЦФО.

«Максимальна ефективність фінансового управління в Ібе, яка реально керує інноваційними проектами, не може бути досягнута у випадку, якщо проекти не є центрами фінансового обліку (ЦФО). Об'єкт фінансового управління є ЦФО, якщо певний аналітичний розріз за всіма фінансовими показниками, де даний об'єкт бере участь, дає фінансову інформацію по цьому об'єкту. Відповідно, менеджери проектів повинні виступати в якості центрів фінансової відповідальності (ЦФО), тобто повинні бути відповідальні перед керівництвом Ібе за фінансову сторону реалізованих проектів »- вважає Єгор Топчієв.

Таким чином, будь-який інвестиційний проект, що реалізується на підприємстві, ділиться в свою чергу на Ібе, яким присвоюється статус ЦФО, менеджер кожного ЦФО є ЦФО, оскільки саме він несе відповідальність за фінансові показники реалізованого проекту. Далі автор загострює свою увагу на «загальних структурах», які забезпечують роботу різних Ібе і присвоює їм назву місце виникнення витрат (МВВ): «це джерело отримання інформації про витрати, на відміну від ЦФО, які є їх пунктом« прив'язки »».

Таким чином, фахівець компанії бачить фінансову структуру Ібе наступним чином:

З даної схеми стає зрозуміло, що фінустанова будується тут на основі оргструктури, де головним виступає керівник Ібе, що делегує повноваження менеджерам проектів, які в свою чергу несуть відповідальність за фінрезультат здійснюваних проектів. Наявність «наскрізних» структурних одиниць, що обслуговують одночасно кілька проектів свідчить про те, що дана схема відноситься до матричної формі.

Висновок

Розглянувши 5 статей різних авторів, які є фахівцями в своїй області, можна зробити наступні висновки про те, як в ЗМІ висвітлюється проблема формування фінансової структури при впровадженні бюджетування на підприємстві.

По перше, проблематика побудови фінструктури полягає у визначенні підстави на якому буде виділяться ЦФО. У представленій у роботі класифікації можливі різні варіанти, і на прикладах реально існуючих організацій можна було поспостерігати як даний процес реалізується. Однак слід зазначити, що відсутня можливість «перевірки» та контролю за правильністю обраного методу. Ясно, що результати віддалені в часі, тому про них говорити поки рано і саме тому коментарі менеджерів підприємств не містять даної інформації. Консалтингові компанії, статті яких також розглядалися в роботі, не публікують результати роботи підприємств для яких вони робили розробки фінструктури і ставили Бюджетування з тієї ж причини - має пройти час, щоб можна було порівняти і виявити або позитивний, або негативний результат.

Також, в якості проблематики даної теми можна назвати точність визначення менеджером на якій підставі виділяється ЦФО, тобто превалювання плюсів над мінусами, на жаль, не всі автори статей обгрунтовують свій вибір, не повідомляють про плюси і мінуси того чи іншого варіанта. Так, наприклад, якщо фінансова структура побудована за процесного принципу, то вона має свої переваги і недоліки. До переваг можна віднести і високу прозорість бізнесу, за рахунок чіткої локалізації основних бізнес-процесів, відсутність «загальних» витрат, які деформують інформацію про фінансові результати бізнесу. Серед позитивних моментів можна виділити хорошу керованість бізнесу, за рахунок високої прозорості, наявності зрозумілих фінансових цілей діяльності, а також механізмів саморегулювання і стимулювання. Якщо фінустанова побудована таким чином, то помітно підвищується загальна безпека бізнесу, за рахунок високої самостійності бізнес-одиниць.

До недоліків же подібної системи відносяться високі вимоги до кваліфікації персоналу, в першу чергу топ-менеджерів, оскільки принципи взаємодії бізнес-одиниць не тривіальне і вимагають постійного контролю. Складність налаштування системи, вироблення механізму трансфертного ціноутворення, а також високі вимоги до технології обліку його технічним механізмам, за рахунок більшої кількості об'єктів обліку та обліку внутрішніх операцій є істотним недоліком системи, побудовано подібним способом.

Таким чином, можна зробити основний висновок: побудова такої бізнес-системи виправдано її високою ефективністю, але пов'язане з високими ризиками, пов'язаними зі складністю побудови і налаштування. Подібний аналіз плюсів і мінусів, на жаль, відсутня у авторів статей, тому не можна сказати, що доказова база розвинена в повній мірі.

Фахівці також розходяться в думках, який саме ЦФО слід детально розписувати і деталізувати. Так, якщо в первойрассматріваемой статті деталізації не відбувалося, то під второйстатье, Павло Боровков деталізує центри доходу, Олексій Моловінскійсчітает потрібним розписати центри витрат, Сергій Бежінтак же необхідним уточнювати центри витрат, а Єгор Топчіеврассматрівает досить специфічну тему і в його статті деталізація центрів не позначена.

Також проблематичним виявилося визначення ієрархії ЦФО, не дивлячись на те, що всі автори згодні з тим, що центр інвестиції стоїть на вершині структурної піраміди, питання, що ж конкретно відноситься до ЦІ залишається відкритим. Деякі автори визначають наступний рівень, як ЦП, наприклад, Олег Дроченко, а вже на наступних рівнях всі інші ЦФО. Але є думка, що ЦП, ЦД та інші центри, крім допоміжних знаходяться на одній лінії і мають однаковий статус (див. Статтю Сергія Бежина).

Однією з основної проблеми при побудові фінструктури, є її збіг чи розбіжність з оргструктурою. Автори статей практично не зачіпають дану тему, але в статті Сергія Бежінаданний питання було висвітлено. Це мабуть, одна з найбільш аргументованих точок зору, підтверджена «особистим досвідом» практикуючих фахівців. Так, можна погодитися з тим, що оргструктура береться за основу фінструктури. Перевагою такої фінансової структури будуть не тільки можливість аналізу ефективності основних бізнесів підприємства, за рахунок їх локалізації в Центри, вона не вимагає високої кваліфікації персоналу, так як схожа з звичної організаційною структурою.

До недоліків подібного побудови можна віднести наявність «загальних» витрат, які деформують інформацію про фінансові результати бізнесу. Відсутність механізмів саморегулювання та стимулювання бізнес-одиниць.

Нарешті, ще один момент, абсолютно відбитий в жодній статті - це визначення глибини декомпозиції фінансової структури.

Виходячи з принципу декомпозиції фінансової відповідальності, можна вести поділ фінансової структури аж до окремо взятого робочого місця. Такий підхід буде найбільш продуктивним для цілей мотивації та оптимізації чисельності персоналу, проте витрати на планування, облік і аналіз отриманої інформації перевищить позитивні моменти впровадження.

Таким чином, виникає задача визначення оптимальної глибини декомпозиції фінансової структури виходячи зі співвідношення витрати на підтримку системи результат від її функціонування.

Факторами, що впливають на прийняття рішення може бути як розмір організації. Це - принципово важливий фактор, виходячи з якого приймається рішення про кількість ЦФО. Це можливість виділення дійсно прямих витрат - тобто дана можливість є в основному технічної, тобто необхідно з'ясувати, наскільки можливо враховувати, припустимо, споживання енергоносіїв, електроенергії, послуг служб безпеки окремими ЦФО. Тут враховуються потреби управління. Тобто керівництву необхідно володіти деталізованої інформацією, що стосується основного (профільного) бізнесу, і досить агрегованих параметрів, що описують інші види діяльності. Відповідно до цього і повинна вибудовуватися ієрархія ЦФО.

Обсяг інформації також важливий. Як показує практика, якщо сума витрат ЦЗ становить менше 5% від показника ЦЗ більш високого рівня, немає сенсу декомпозировать його нижче. Аналогічно приймається рішення по відношенню до центрів доходу.

Як другорядним, але важливим моментом можна вважати проблему рухливості фінструктури по відношенню до зовнішніх і внутрішніх змін.

Список використаної літератури:

1) Фінансовий директор No 6 (грудень) 2002

2) http://www.fd.ru/article/2504.html

3) Фінансовий директор No 2 (лютий) 2006

4) http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_3211/

5) http://www.intalev.ru/?id=15416
Робота доменного цеху у ВАТ "ММК"
1. Коротка характеристика ВАТ «ММК» Магнітогорський металургійний комбінат (ВАТ «ММК») сьогодні - це сучасне високорентабельне підприємство, що входить до числа 20 найбільших сталеливарних компаній світу і до трійки провідних підприємств металургійної галузі Росії. Він являє собою найбільший

Шляхи прискорення оборотності оборотних коштів
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ПРИВАТНА УСТАНОВА ОСВІТИ «Солігорськ ЕКОНОМІЧНИЙ ТЕХНІКУМ» Курсова робота по предмету: «Економіка підприємства» На тему: "Шляхи прискорення оборотності оборотних коштів" Шифр Е-60119 Виконав: учень 4 курсу гр. Е-601 20.09.2007г. Жадан Т.А. Викладач:

Виробництво як основа життя суспільства
ІНСТИТУТ ПАРЛАМЕНТАРИЗМУ І ПІДПРИЄМНИЦТВА Кафедра економіки КОНТРОЛЬНА РОБОТА по дисципліні "Економічна теорія" Варіант № 18 Студентки заочного факультету Фінанси і кредиту 1 курс група 22513/18 Мелеховец Олени Борисівни 224014 р. Брест вул. Задорожная 6 кв. 19 тіл. 8-(0162) 243522

Шляхи зниження витрат виробництва
ЗМІСТ Введення 1.Теоретические ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ ВИТРАТ ВИРОБНИЦТВА 1.1 Економічна сутність виробничих витрат 1.2 Класифікація внутрішньовиробничих витрат 1.3 Планування кошторису витрат на виробництво продукції 2 .Аналіз ПЛАНУВАННЯ ВИТРАТ ВИРОБНИЦТВА НА ПРИКЛАДІ ТОВ «БОРОШНО КАЗАХСТАНУ» 2.1

Шляхи підвищення ефективності функціонування спільних підприємств в Республіці Білорусь (на прикладі СП "МАЗ-МАН")
УО БГУИР Кафедра економіки РЕФЕРАТ На тему: «ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ СПІЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ В РЕСПУБЛІЦІ БІЛОРУСЬ (на прикладі СП« МАЗ-МАН »)» МІНСЬК, 2008 1. Підвищення ефективності роботи спільних підприємств за рахунок макроекономічних механізмів регулювання Враховуючи

Виробничо-господарська та фінансова діяльність підприємства ФГУП "ВМЗ"
Введення Висування на перший план фінансових аспектів діяльності суб'єктів господарювання, зростання ролі фінансів - характерна для всіх країн тенденція. Професійне управління фінансами неминуче вимагає глибокого аналізу, що дозволяє більш точно оцінити невизначеність ситуації з допомогою

Шляхи підвищення ефективності використання основних засобів ППВП "Транзистор"
Білоруський державний університет інформатики і радіоелектроніки КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: "Шляхи підвищення ефективності використання основних засобів ППВП" ТРАНЗИСТОР "" МІНСЬК, 2009 На ППВП "Транзистор" для забезпечення працездатності машин і технологічного

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати