Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Ефективний менеджер - Менеджмент

Федеральне агентство з освіти

Південно-Уральський державний університет

Міжнародний факультет

Кафедра «Міжнародний менеджмент»

Курсова робота

з предмету «Ефективний менеджер».

Автор роботи: Карнушіна Ю.В.

студентка гр. МН-386

«___» ___ 2007р.

Керівник роботи: Терещук С. В.

«___» ___ 2007р

Робота захищена

«___» ___ 2007р

з оцінкою ___

Челябінськ

2007

Питання № 1

Уявіть собі, що ваша організація запросила на роботу декількох стажистів - менеджерів. Вас попросили розповісти їм про характер роботи менеджера, про вміння керувати часом і робочим навантаженням. До цієї розмови підготуйте роздатковий матеріал, в якому:

А) Основні ідеї моделі управління Анрі Файоля.

Такі теоретичні моделі допоможуть краще зрозуміти зміст посадових обов'язків менеджера. Менеджери повинні: прогнозувати, організовувати, керувати, координувати і контролювати.

1. Прогнозувати й планувати - Файоль вимагає від менеджерів реального оцінювання можливих ситуацій в майбутньому і підготовки до них в сьогоденні, менеджер повинен володіти вмінням заглядати вперед.

2. Організовувати - менеджери повинні зуміти створити оптимальну структуру, яка сприяла б досягненню цілей організації.

3. Керувати - менеджери повинні служити прикладом для своїх підлеглих, вони повинні спрямовувати енергію, працездатність своїх співробітників в потрібне русло для досягнення головної мети фірми, яка повинна бути ясна і зрозуміла співробітникам.

4. Координувати - тобто стежити за тим, щоб те, що роблять співробітники, узгоджувалося із загальним планом організації, що досягається при обміні інформацією всередині фірми.

5. Контролювати - менеджер повинен вміти зіставляти, наскільки те, що відбувається, відповідає тому, що очікується - повинно відбуватися.

Б)

Менеджер повинен бути у всьому прикладом для своїх співробітників, повинен вести їх за собою для досягнення цілей фірми. Співробітники повинні поважати свого менеджера, легко йти з ним на контакт, для цього менеджеру необхідно добре розбиратися в людях, володіти знаннями в галузі психології, щоб правильно мотивувати свій персонал, направляти його в потрібне русло.

Розглянемо для прикладу роботу менеджера з персоналу агентства «Погода в домі».

1. Складання робочого плану - розписується те, наскільки співробітники будуть завантажені, черговість виконання доручених їм робіт, які будуть необхідні в наступному місяці - складається за результатами роботи попереднього місяця.

2. Організація робочого процесу - визначаються обов'язки співробітників, співробітники знайомляться зі своїм робочим планом, призначення відповідального, розподіл ролей у колективі.

3. Руководство- найголовніше, щоб співробітники визнали в менеджері лідера, тоді керувати колективом буде легко, співробітники повинні зрозуміти, залученість в робочий процес і компетентність свого менеджера.

4. Координація - менеджеру з персоналу необхідно забезпечити узгодженість своїх планів з планами Топ- менеджера, а також складені індивідуальні плани співробітників повинні бути взаємопов'язані між собою.

5. У планах менеджера з персоналу строго прописано який результат очікуємо в кінці місяця, очікуваний результат постійно повинен звірятися з фактичним, тільки на основі цього, аналізуючи всі допустимі помилки, можна складати наступний план.

В) Поради з управління часом і робочим навантаженням.

Посада - менеджер - накладає на людину безліч зобов'язань. Тому менеджеру необхідно виробити чітке уявлення про те, як управляти своїм часом і робочим навантаженням. Наступні поради допоможуть навчитися управляти ними:

- Ніколи не відкладати работу- тому це лише збільшує робоче навантаження.

- Ефективно і правильно делегувати повноваження - звільняється у Вас час на вирішення завдань, які можете вирішити тільки Ви, а також свого роду розвиток співробітників, надання їм більшої свободи, що позначиться позитивно на діяльності фірми.

- Вміло й терпляче справлятися з канцелярською роботою - безлад на робочому місці або в документах породжує великий обсяг зайвої роботи, а також забирає час.

- Вміти виділяти головне - вміння це дуже важливо, тому якщо займатися всім, то можна випустити з уваги дійсно важливі, що вимагають Вашої участі речі.

Питання № 2

«Більше ніяких нарад, -заявляє Ваш колега. - Вони тільки забирають час. Навчив Чи досліджуваний Вами курс ефективно проводити наради? »Ви вирішили відповісти на питання колеги, склавши службову записку, в якій:

Менеджеру з персоналу

фірми «Погода в домі».

Службова записка.

А) Пропоную вивчити наступні функції нарад, для найбільш ефективного їх проведення:

- Узагальнення знань і досвіду учасників;

- Розголос власної думки, невдоволення - для виявлення проблеми;

- Дослідження проблем шляхом збору інформації;

- Оцінка стану;

-Передача інформації для її обробки та подальшого використання;

- Прогнозування наслідків поточних і планованих змін;

- Прийняття рішень;

- Розподіл ресурсів;

- Допомога в ухвалення стратегічних рішень;

- Допомога у вирішення проблем;

- Розвиток у персоналу «командного духу»;

- Чіткий розподіл обов'язків;

- Узгодження дій;

- Жорсткий контроль за виконуваними діями.

Б) Існує ряд проблем, які призводять до неефективності нарад. Розглянемо їх і можливі способи їх вирішення:

- Нарада займає надто багато часу;

Уникнути цього нам допоможе:

Людині, відповідальному за нараду потрібно чітко прописати його зміст, який включає в себе: постановку головної проблеми («головною», тому загальні питання вирішуються на планірках тощо), визначити доповідачів та їх черговість, зуміти зробити правильні висновки .

- Велика кількість учасників;

Рішення:

Безпосередньо перед головним нарадою потрібно провести mini наради на рівні менеджерів середньої ланки, а потім вже доносити узагальнені проблеми з натовпу до керівництва, це значно заощадить час, а як відомо час - гроші.

- Учасники наради не відчувають своєї значимості в долі фірми;

Рішення:

На таких наради повинен бути обраний такий голова, який зможе викликати в учасників відчуття «згуртованості», створити довірчу обстановку.

- Неефективне спілкування у зв'язку з обмеженістю думок;

Вихід з положення:

На деяких нарадах необхідний «прилив свіжої крові», для того щоб внести інноваційні рішення і з боку поглянути на проблему, яка, можливо, надумана керівництвом - через надмірне зациклення на своїй фірмі. У таких ситуаціях запрошують фахівця з боку (зовнішнього консультанта або посередника).

Питання № 3

Ваш керівник попросив Вас представити йому доповідь, що пояснює як скласти план запуску нової продукції. Написати таку доповідь, в якому:

А) Етапи процесу планування:

1. визначення цілей.

Що саме планується досягти;

2. генерація і оцінка варіантів.

Розгляд можливих курсів дій. Після аналізу всіх варіантів вибір найкращого шляху досягнення мети.

3. визначення дій.

Що необхідно зробити для реалізації обраного варіанту?

4. встановлення черговості дій.

Визначення, в якому порядку повинні виконуватися дії.

5. Визначення необхідних ресурсів.

вирішити які ресурси потрібні для реалізації плану.

6. Перегляд плану.

Чи спрацює план? Якщо відповідь негативна, слід повернутися до етапу 3 або 2, або навіть 1.

7. Підготовка плану дій і робочого графіка.

Рішення хто, що і коли буде робити.

8. Моніторинг та контроль; корекція плану у разі потреби.

Контроль за виконанням намічених дій і здійсненням їх у відповідність до планом.

Б) Проблеми та обмеження, які виникають в процесі планування та їх вирішення:

- Неясні цілі;

Часто допускаються помилки у виборі загального напрямку. Розмите уявлення про те, що необхідно досягти. Цілі ставляться не конкретні, що не вимірні, не узгоджені за часом, що призводить до їх недосяжність.

Рішення:

Чітке уявлення, що ж саме треба досягти. Розробка критеріїв для оцінки прогресу в досягненні цих цілей. Досягнення максимально можливої точності постановки цілей.

- Дефіцит інформації;

Не отримання доречною і точної інформації, коли вона необхідна. Нерідко необхідні відомості надходять із запізненням, що несприятливо впливає на планування.

Рішення:

Точна, своєчасна і доречна інформація. Дані повинні надходити в зручній для використання формі.

- Зміна обставин;

Довгострокові плани грунтуються на прогнозах і здогадах.

Рішення:

Коригування планів по мірі зміни обставин або надходження додаткової інформації.

- Протиріччя інтересам людей або політиці організації.

Питання № 6.

Ваш приятель, який працює в іншій організації, звернувся до Вас з проханням. Його персонал відчуває низьку мотивацію до роботи і має погані показники її виконання. Відразу кілька співробітників Вашого приятеля заявили йому, що причина такого незадовільного становища криється в отсутсвии продуманої організаційної політики в галузі розвитку персоналу, оскільки організація не проявляє до цього питання інтересу. Скласти меморандум, в якому:

А) Чому питання розвитку персоналу мають особливу важливість.

Успіх роботи будь-якої компанії, а також роботи безпосередньо менеджера безпосередньо залежить від роботи самих співробітників, тому необхідно повністю розкрити потенціал людини для поліпшення якості та збільшення обсягу виконуваної ним роботи, а також для задоволення співробітником потреби в самореалізації.

Для компанії розвиток співробітників також несе певні плюси, такі як, підвищення індивідуальної продуктивності праці, якості продукції, що випускається; підвищена зацікавленість роботою «задоволеного» співробітника, поліпшення морального клімату в колективі і створення «командного духу»; стресостійкість співробітників, а отже зниження витрат, пов'язаних з лікарняними персоналу, відпустками; і маса інших позитивних моментів.

Розвиток персоналу організації сприяє тому, що люди починають пропонувати свої способи: вирішення проблем, подолання певних перешкод, виконання роботи, тим самим, вносячи інновації. Підвищується інформованість співробітників, тим самим підвищується командна продуктивність і створюються ідеальні умови для ефективного делегування повноважень.

Б) Роль менеджера в процесі розвитку персоналу.

Сама організація відповідальна за розробку плану розвитку персоналу. Але в нашому випадку відповідальність за це лежить на одній людині - менеджері з персоналу. Топ менеджер ставить перед менеджером з персоналу певні завдання, такі як: забезпечення фірми кваліфікованими людино - ресурсами, причому найважливішим процесом в цій справі у нас є утримання людини на своєму робочому місці, його задоволеність робочим процесом, саме для цього у нас і вводиться процес розвитку.

Менеджер по персоналу, т.к. в нашій організації він краще за всіх знає своїх підлеглих, їх роботу, обов'язки та їх потенціал, відводиться головна роль в процесі розвитку. Перші питання, на який він повинен відповісти це:

- Навіщо розвивати / навчати персонал?

- Чому саме навчати?

- Як використовувати надалі його?

- Хто буде навчати?

Якщо у менеджера з персоналу є відповіді на комплекс цих питань, то він сміливо може довести доцільність розвитку персоналу фірми Топ - менеджеру і чекати забезпечення цього процесу необхідними ресурсами. Також, я вважаю за необхідне додати той факт, що після розвитку персоналу необхідно буде, забезпечить його відповідною винагородою, будь то підвищення по службовій драбині, просте підвищення окладу або надання певних пільг. Відповісти на це питання вже слід Топ - менеджеру, а менеджер по персоналу лише може дати певні рекомендації по тому чи іншому співробітнику який мотив для нього буде домінуючим і спонукає його на саморозвиток, на поліпшення і розширення своїх робочих обов'язків.

В) Приклади способів розвитку персоналу без відриву від виробництва.

Це розвиток припускає, що навчання відбуватиметься безпосередньо в ході роботи.

Я вважаю, що в цьому випадку необхідно виявити, хто з членів організації може виступити в ролі наставника. Знову ж менеджеру з персоналу необхідно буде врахувати рівень загальноосвітньої та професійної підготовки, стаж і досвід роботи, особисті якості людини, який виступатиме в ролі наставника. Невід'ємною частиною цього процесу буде моральне і матеріальне стимулювання праці наставника. Сам процес розвитку персоналу на робочому місці необхідно контролювати безпосереднім начальникам, але, не втручаючись в робочий процес.

Процес навчання на робочому місці шляхом приставления наставника можна завершити кваліфікаційним іспитом, який буде включати в себе перевірку теоретичних і практичних знань та навичок.

Цей спосіб економічно вигідний для фірми т.к. відсутні витрати на спеціальні навчальні центри, курси і т.д. І організація не втрачає прибуток за рахунок простою роботи співробітника, що відправився на навчання.

Але, я вважаю, це розвиток обмежено знаннями конкретної людини - наставника, немає припливу нової, свіжої інформації.

Питання № 7

Вас попросили провести презентацію для нових менеджерів, присвячену способам використання влади і впливу в організації. Підготувати роздатковий матеріал, який став би основою для презентації, в якому:

А) Визначення термінів «влада» і «вплив».

Життя будь-якої організації політизована. Влада і вплив - суть політичного життя організації.

Влада - це здатність людини впливати на інших людей, яка породжується відмінностями в управлінському досвіді, доступі до ресурсів (якщо у одного менеджера більший досвід управління колективам, то він відповідно буде мати більшу владу над ним, зуміє правильно знайти підходи і т.д., або якщо 1 менеджер матиме більше доступу до робочих ресурсів, то відповідно він буде більш впливовим). Влада грунтується не на об'єктивних можливостях людини, а на уявленнях його співробітників про них (це судиться по його манері поведінки, умінні поставити себе і т.д.). Влада не одностороння, тому як менеджер володіє певною владою перед своїми співробітниками, так і співробітники панують над своїм директором, хай не явно і не сильно (тут важливо вчасно помітити цю владу, можливо вона принесе певні нововведення в діяльність фірми).

Вплив - це процес впливу на думки або поведінку інших людей. Вплив може бути закріплено легітимно, як у випадку впливу начальника на підлеглого, так і не підкріпленою службовим становищем, у разі коли в колективі існує лідер, чий вплив на співробітників набагато більше, ніж у безпосереднього начальника. Вплив може бути за допомогою виробленого авторитету, в тому випадку коли люди поважають людину, захоплюються ним, він служить для них прикладом, співробітників надихають успіхи цієї людини - в цьому випадку він буде мати над ними вплив. Деколи не закріплене посадою вплив буває набагато сильніше влади керівництва. Ідеальна модель впливу на людей - це та, в якій присутній і владу і вплив тобто безпосередній керівник є ще й загальновизнаним лідером в колективі.

Б) Джерела влади.

1. Влада положення - це влада, якою наділений людина за допомогою займаної ним посади. Посада дає певні права, такі як керувати, давати вказівки, вимагати виконання плану і т.д.

2. Влада ресурсів - багато людей потрапляють в залежність від розпорядника цінних і обмежених ресурсів. Контроль за цінними ресурсами є джерелом влади одних людей над іншими т.к. будь-яка діяльність пов'язана з ресурсами, залежить від них.

3. Влада соціальних зв'язків - здібності і можливості індивіда безпосередньо залежать від його соціальних зв'язків. Здатність людини впливати на події залежить від його можливостей по збору інформації та мобілізації ресурсів і підтримки. Якщо людина володіє розгалуженою мережею зв'язків, то він має хорошу базу для здобуття влади.

4. Влада експерта - ця влада виростає в тому випадку, коли людина сприймається оточуючими як носій спеціальних і корисних знань або інформації. Людина зможе впливати на інших людей в тому випадку, коли зуміє довести їм, що є кращим ніж вони фахівцем у найбільш важливою для них галузі. Ця влада існує тільки тоді, коли оточуючі визнають Ваше перевагу над ними як фахівця.

5. Влада особистості - виникає з особистісних якостей людини і властивостей його особистості. Якості, які сприятимуть посиленню довіри до людини: розум, знання, чарівність, надійність, терпіння, впевненість у своїх силах, дружелюбність, комунікабельність і т.д. Ці якості можна назвати по-іншому, сказати що людина володіє харизмою.

6. Влада інформації - контроль над інформацією є одним з важливих джерел влади, тому інформація є практично найголовнішим ресурсом для будь-якої організації.

В) Стратегії впливу.

Людина, яка не володіє офіційною владою над своїм менеджером або колегами може застосувати такі стратегії впливу, щоб впливати на них.

1. Стратегія використання повноважень - люди можуть впливати на інших за допомогою свого становища в організації або займаної посади. Як саме використовувати цю владу, якими методами реалізовувати задумане залежить від культури організації. У цьому випадку необхідно щоб підлеглі визнавали право за своїм начальником створювати або застосовувати правила і процедури, і менеджер повинен мати засоби для посилення пі необхідності цих правил і процедур.

2. Стратегія «батога» - полягає в спробах впливати на співробітників допомогою загрози покарань. За невиконання чого-небудь, або за неякісне виконання завдання на провинився накладаються певні санкції, такі як: штрафи, заборони, скорочення відпусток. Ця стратегія призводить до того, що в організації виникає атмосфера страху, вона призводить до різного роду конфліктів.

3. Стратегія «пряника» - полягає у використанні винагороди для здійснення впливу на людей. Винагороди бувають: премії, консультації, пропозиція ресурсів, корисні зв'язки, популярність, дружба і т.д. У співробітників з'являється стимул на виконання очікуваних від них дій. Проблема в цій стратегії виникне тоді, коли людина звикне до заохочень настільки, що знову запропоноване його перестане задовольняти - йому здасться мало - тому у великих кількостях її застосовувати не можна.

4. Стратегія переконання - це спосіб впливу на людей, заснований на заклику до розуму. Необхідно людині мати дуже вагомі аргументи, щоб вплинути на інших. У цій стратегії у взаємодію з вагомістю аргументів вступає влада особистості. Якщо людині вдасться переконати людей в чомусь, то люди добровільно потраплять під його вплив, тому самі визнають це необхідним. У цій стратегії не можна забувати про відмінності між людьми, тобто що може бути доречно для Вас, здасться неправильним іншим людям. Отже - ця стратегія не завжди застосовна.

5. Підготовчі стратегії - полягають у підготовці грунту для майбутніх спроб вплинути. Наприклад: налагодження відносин з колегами перед нарадою, голосуванням, виборами і т.д.

6. Превентивні стратегії - вплив виявляється шляхом запобігання будь-яких дій. Грубо кажучи - це дії за спиною людини з метою «прогнути» його під себе. Наприклад, важлива зустріч призначається на час, коли людина буде свідомо відсутнім, його колеги застосовують превентивну стратегію.

Питання № 8

Вас попросили підготувати для голови профспілкового комітету Вашого підприємства доповідь, в якій проводилася б думка, що продумане поводження з найманими працівниками ірраціонально використовувані можливості консультування є «ключем» до управління відмінностями на роботі. У цій доповіді Вам слід:

Голові профспілкового комітету

фірми «Погода в домі»

Доповідь.

Хочу довести до Вашої уваги думка про те, що добре продумане поводження з найманими працівниками та раціонально використовуються можливості консультування є «ключем» до управління відмінностями на фірмі.

Прошу Вас ознайомитися з наступними положеннями:

А) Види і значення процедур для ефективного управління відмінностями.

Менеджери будь-якої організації повинні враховувати факт того, що існують певні відмінності між людьми, адже всі люди різні. Беручи до уваги відмінність між персоналом організації можна створювати більш ефективні моделі управління, адже, як відомо успіх фірми безпосередньо залежить від її персоналу та вміння керувати ним.

Для ефективного управління відмінностями слід проводити наступні процедури, які допоможуть уникнути деяких конфліктів:

1. Встановлення загальних цілей - краще всього, якщо це буде головна мета фірми. Персонал перестане конфліктувати через непорозуміння оточуючих, якщо всі будуть переслідувати одну і ту ж мету. Способи її досягнення співробітниками будуть ясні і зрозумілі всім, і це буде тільки заохочуватися з боку колег.

2. Реструктурування - буває, що структура організації періодично потребує змін, тому виникають суперечливі вимоги до персоналу. Необхідно змінювати функції, розподіл обов'язків - залежно від працівників, адже з чим справляється одна людина, можливо, буде непосильно іншому.

3. Удосконалення комунікацій - цей метод в основному полягає у видаленні бар'єрів між групами людей в колективі. Це досягається сприянням у переході людей з однієї групи в іншу, щоб розглянути їх роль у житті фірми з різних точок зору. Цей спосіб вчить людей спілкуванню, терпінню, здатності не помічати недоліки інших.

Б) Стилі консультування, їх плюси.

Консультування - процедура допомоги співробітнику, проведена його менеджером, з метою вирішення проблем, які впливають на роботу співробітника, притому, що рішення приймає САМ співробітник.

Існують наступні стилі консультування:

1. Підтримуючий стиль - полягає в підтримці свого співробітника, «протягування йому руки допомоги», порятунок його від самотності, менеджер стає «свого роду» жилеткою, в яку може «виплакатися» співробітник. Плюс цього стилю - співробітник ніколи не підведе свого керівника, буде добре виконувати весь обсяг дорученої йому роботи.

2. Орієнтований на клієнта стиль - полягає в тому, що співробітника наводять на ключові моменти його проблеми, наштовхують на те, що б він сам промовляв суть проблеми та можливі виходи з неї вголос, сам робив висновки і приймав самостійно всі рішення. Плюсом цього стилю є те, що відповідальність за прийняття рішення лежить на самому співробітнику, немає втручання зі сторонньою сторони, яка може зіграти негативний вплив. Співробітник повністю концентрується на проблемі за допомогою свого консультанта і сам знаходить єдине правильне її рішення.

3. зондуючого стиль - спрямований на встановлення фактів. Багато людей не в змозі об'єктивно оцінити обстановку, тому консультант витягає з них істину, яка відбувалася в дійсності. Далі консультант висуває гіпотези відбувається. Потім, щоб перевірити правильність своєї думки консультант задає навідні - зондувальні питання. Плюсом є те, що людина переоцінить свою проблему, погляне на неї по-іншому. Можливо співробітнику на розум прийде вихід зі сформованої ситуації, яка здавалася не вирішуваною при неправильній її інтерпретації.

Питання № 9

Вас попросили підготувати доповідь для вищестоящих керівників з проблем, з якими менеджери стикаються з-за існуючої структури організації. У своїй доповіді Вам слід:

А) Описати структуру організації, використовуючи деякі терміни.

Організація «Погода в домі» має невеликий штат співробітників, що дорівнює 34 людині. Обсяг управління топ менеджера фірми дорівнює 3 тобто всі менеджери (а саме: менеджер з персоналу, менеджер по роботі з клієнтами та менеджер з реклами) організації безпосередньо підпорядковані директору. У свою чергу менеджер по персоналу має об'єм управління 31, тобто всі безпосередні виконавці робочого процесу підкоряються йому. Менеджер з реклами має об'єм управління рівний 0, тобто йому ніхто не підкоряється, він сам здійснює діяльність, пов'язану з донесенням інформації про організацію до потенційних клієнтів. Менеджер по роботі з клієнтами також володіє об'ємом управління рівним 0, тому знову ж таки не має у своєму підпорядкування жодного співробітника.

Організація «Погода в домі» централізованою, тобто відповідальність і безпосереднє прийняття всіх рішень лежить на топ - менеджері, тому в ній існує узгодженість прийнятих рішень і сфокусованість їх на спільних цілях організації. Однак централізація управління в нашій фірмі не призводить до звуження функцій, виконуваних кожним менеджером, тому топ - менеджер прислухається до їхньої думки і завжди доступний для прийняття рішень, тобто зв'язатися з ним можна швидко.

У описуваної організації горизонтальна ієрархія (сукупність шарів і рівнів управління), що містить в собі 2 шари управління - це обумовлено тим, що у фірмі досить невеликий обсяг управління.

Горизонтальна ієрархія наочно демонструється структурною схемою організації, у верхній частині її вказуються посади вищих керівників фірми, а в нижній - посади їхніх безпосередніх підлеглих. (Див. Мал. 1)

Рис. 1.

 Менеджер по роботі з клієнтами

Що стосується діапазону обов'язків, виконуваних окремими працівниками, а саме спеціалізації, то в розглянутій фірмі існує спеціалізація, заснована на знаннях, яка виникає з необхідності використовувати працівників, що володіють спеціальними знаннями і вміннями, фахівців у своїй справі, тобто менеджери мають відповідну освіту і досвід роботи кожен у своїй галузі, а сам персонал теж достатньо кваліфікований.

У будь-якій організації повинна бути чітка регламентація, що означає суворе розподіл робочих обов'язків співробітників. Це сприяє усуненню невизначеності дій, тобто чітко простежується зв'язок між діями співробітників і досягненням головних цілей самої організації. Співробітники стають більш ініціативними, поліпшується якість роботи.

Говорячи про принцип єдиноначальності, при якому кожен працівник має свого безпосереднього начальника, хочу зазначити, що при ньому не відбувається непорозумінь, до яких призводить подвійне підпорядкування. Незважаючи на те, що в нашій організації дотримується принцип єдиноначальності, фірма швидко реагує на зміни будь-яких обставин, що обумовлено невеликою кількістю шарів в ієрархії.

Б) Приклади того, як організаційна структура може перешкодити роботі менеджера.

1. При багатошарової вертикальній структурі, з безліччю відгалужень і великим управлінським апаратом, можуть виникнути такі проблеми:

- Повільне і неякісне прийняття рішень відбувається через:

а) необхідна інформація вчасно не доходить до людей, які приймають рішення, можливо через надмірне числа управлінських рішень.

б) люди, що приймають рішення, ізольовані один від одного, не передбачені кошти координації їх діяльності.

в) люди, що приймають рішення, перевантажені роботою, оскільки не делегують повноваження своїх підлеглих в належній мірі.

г) відсутні адекватні процедури оцінки якості раніше прийнятих рішень.

- Виникнення конфліктів і відсутність координації можуть бути викликані наступними причинами:

а) окремі працівники чи групи мають протилежні інтереси, не узгоджені із загальною політикою організації щодо

цілей і пріоритету.

б) упущені можливості для посилення координації діяльності працівників такі, як створення команд або інші механізми створення зв'язку.

в) безпосередні виконавці робіт не достатньо мотивовані або відсторонені від планування цих робіт.

- Темпи зростання витрат (адміністративних) випереджають темпи інфляції:

а) в організації занадто багато директорів і мало виконавців.

б) надмірна увага до процедур і паперова робота відволікають людей від продуктивної діяльності, і призводить до роздування адміністративного персоналу.

І це самий мінімум проблем, які можуть зруйнувати всю організацію. Дуже важливо правильно вибудувати організаційну структуру на Вашу фірму, або при недоліках діючої постійно вносити зміни.
Гуманистический підхід до розвитку особистості і організації
Реферат По дисципліні Управління розвитком персоналу На тему: Гуманистический підхід до розвитку особистості і організації м. Москва - 2010 р. ВСТУП Нові стандарти професійної поведінки, які механічно «впроваджуються» в свідомість учнів, можуть суперечити вже напрацьованим індивідуальним

Групи робіт на підприємстві та організація праці персоналу
Реферат «Групи робіт на підприємстві та організація праці персоналу» 1. Посади і основні групи робіт на підприємстві Штатний склад підприємства формується з урахуванням нормативної чисельності кадрів. У штатному розкладі вказані посади всіх працівників даного підприємства і входять до нього

Впровадження SPA як нового вигляду послуг в салон краси (на прикладі студії загару і краси "Солана")
Зміст Введення 1. Особливості розвитку і функціонування SPA - індустрії в РФ 1.1 Світове значення SPA - індустрії для ефективного відпочинку і відновлення життєвих сил сучасної людини 1.2 Ринок SPA - послуг в РФ: проблеми і перспективи розвитку 1.3 Основні події SPA-індустрії в РФ 2. SPA-послуги

Вплив стилю керівництва на поведінку працівників
Зміст. Введення 1. Управління та його основні елементи 1..1 Сутність управління і керівництва 1.2. Стиль як складова частина ефективного керівництва 2. Моделі стилів керівництва 2.1. Типологія лідерства К. Левіна 2.1.1. Характеристика авторитарного стилю 2.1.2. Характеристика демократичного

Вироблення і прийняття управлінських рішень
Міністерство економічного розвитку і торгівлі РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КРАСНОДАРСЬКИЙ ФІЛІЯ Факультет економіки і управління на підприємстві торгівлі Курсова робота З дисципліни «ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ» Тема: «Вироблення і прийняття управлінських

Види і організація моніторинга
ЗМІСТ ВВЕДЕННЯ 1. Сфери застосування моніторинга 2. Види моніторинга 2.1 Види моніторинга по цілях 2.2 Види моніторинга по основах експертизи 3. Організація моніторинга 3.1 Принципи 3.2 Чинники і умови СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ВВЕДЕННЯ Забезпечення належної якості виробничого процесу

Соціально-психологічний феномен лідерства в спортивних командах
Введення Спортивна діяльність носить колективний характер, протікає і готується в присутності інших людей та за їх участю. Спортивна команда представляє собою колектив зі своїми психологічними особливостями, в якому між спортсменами складаються певні відносини. Створити хороший соціально-психологічний

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати