Головна
Банківська справа  |  БЖД  |  Біографії  |  Біологія  |  Біохімія  |  Ботаніка та с/г  |  Будівництво  |  Військова кафедра  |  Географія  |  Геологія  |  Екологія  |  Економіка  |  Етика  |  Журналістика  |  Історія техніки  |  Історія  |  Комунікації  |  Кулінарія  |  Культурологія  |  Література  |  Маркетинг  |  Математика  |  Медицина  |  Менеджмент  |  Мистецтво  |  Моделювання  |  Музика  |  Наука і техніка  |  Педагогіка  |  Підприємництво  |  Політекономія  |  Промисловість  |  Психологія, педагогіка  |  Психологія  |  Радіоелектроніка  |  Реклама  |  Релігія  |  Різне  |  Сексологія  |  Соціологія  |  Спорт  |  Технологія  |  Транспорт  |  Фізика  |  Філософія  |  Фінанси  |  Фінансові науки  |  Хімія

Етика і культура компанії - Етика

Етика і культура компанії

Життя переконала, що проблеми етики підприємництва неможливо вирішити без розв'язання питань культури бізнесу загалом і, особливо, культури корпоративної - конкретної компанії. Ділова культура, характерна своєрідним сприйняттям подій, образів, почуттів, моделей поведінки, стає все більш прагматичной і безпосередньою, як саме життя. Труд, трудовий колектив - складові елементи нашого буття, культури. У свою чергу, вони мають свою власну культуру і підкоряються її законам. Перш ніж розглядати цю проблему в практичному додатку, важливо виявити теоретичні підходи, базові положення. Етичні підходи до бізнесу в значній мірі зумовлюються культурою бізнесу, як суспільства загалом, так і в рамках окремих ринкових господарських одиниць. У культурі бізнесу взагалі, і особливо в російській практиці, останнім часом сталися значні зміни. Для сучасної російської компанії, прагнучої не тільки вийти на ринок, але і закріпитися на ньому, проблеми культури бізнесу нерозривно пов'язані з корпоративною культурою. У кінці нинішнього тисячоліття культура компанії частіше за все визначається терміном "механистическая". Організація розглядається аналогічно з механізмами, діючими елементами яких є своєрідні "гвинтики". Працівники-гвинтики повинні точно відповідати своєму місцю, характеру своєї роботи. Немає можливості поступово підстроюватися під ділову культуру організації. У жорстких умовах конкуренції на це немає ні вільних грошових коштів, ні часу. Людина, що Наймається зобов'язана повністю відповідати існуючим принципам організації.

Механистическая модель організації орієнтує на точність постановки задач, яка повинна бути в повній мірі додержана при підборі персоналу, що перетворюється в "підгонку гвинтиків". Механистический підхід успішно діє в стабільному зовнішньому середовищі, але починає давати збої в ситуації багатоваріантність, мінливості.

Вдало працює механистическая модель в екстремальних ситуаціях, при нестачі часу і ресурсів, коли рішення повинні прийматися в одному місці і беззаперечність виконуватися (скажемо, у військовій обстановці). Деякі організації здатні спокійно використати цей метод і діяти досить успішно при наявності певних умов. Особливість нинішньої ситуації складається в тому, що, включаючись у відносини, які задаються механистическим підходом, менеджер вимагає самостійності від виконавця, причому точно відповідної його функціональному місцю. Таке положення примусило багатьох переглянути механистический підхід.

Механистический варіант замінюється органічним (від слова "організм"). Розвиток будь-якої організації можна уподібнити розвитку живого організму зі своїми життєвими циклами (народження, зростання, стабілізація, спад). Цикл може завершитися розпадом організації або її реанімацією. Проблема організаційної або корпоративної культури з'являється звичайно в фазі бурхливого зростання організації, коли активно створюються різні нові структури, підрозділи. Люди в організації полны ентузіазму. Вони несуть з собою дану культуру. І в Росії часто організації створюються за принципом спільності культур, наприклад, коли випускники одного вузу, часом одногруппники, що розділяють єдині принципи, що мають загальні цілі, організовують свої фірми.

На наступному етапі розвитку організації гостро виникає проблема цілісності. Компанія, минула стадію формування і що вийшла на етап інтенсивного зростання, діє ефективно. Вона зростає, в ній з'являються нові люди зі своїми цінностями. Часто організації починають зростати за рахунок купівлі інших компаній: навколо компанії-прародительки з'являються дочірні фірми. Тут і встає проблема розмивання цілісності.

Можливо уявлення про організацію і як про цілісну особистість. Відомо, що для появи потреб верхнього рівня передусім повинні бути задоволені потреби більш низького рівня. Застосовно до організації ситуація аналогічна. Вона може зосередитися на різних поверхах подібної піраміди, що є показником рівня розвитку корпоративної культури. Якщо організація орієнтується на рівень "живи сам, але дай жити іншому" - переважають соціальні потреби. Більш високий рівень - коли організація підтримує професіоналів. При цьому виділяються найбільш успішно діючі співробітники. Тут виникають конкурентні ситуації для професійного зростання працівників. Найбільш високий рівень - коли організація не тільки забезпечує психологічну підтримку і стимулює підвищення професіоналізму, але формує обстановку, при якій просто неможливо не прогресувати. У цьому випадку має місце максимум самореалізації.

Але можна представити організацію як мозок. Останній здатний працювати тільки як єдине ціле, як одна система. Задача складається в тому, щоб зберігати це ціле в кожній його частині, розвивати комунікації, універсальність фахівців.

Організаційна культура являє собою інтегральну характеристику організації (її цінностей, основ поведінки, способів оцінки результатів діяльності), представлену в певній системі, Пріоритетним може бути принцип підкорення керівництву, або принцип розвитку ініціативи кожної людини, зв'язок з видами діяльності і т.д. Корпоративна культура - складний комплекс передумов, припущень, підходів, що бездоказово приймаються всіма членами організації, що визначають загальні рамки поведінки для колективу.

Для формування і розвитку корпоративної культури особливе значення має керівник - людина, яка не тільки володіє відповідними знаннями, але і здатністю навчати інших, вносити необхідні зміни. Керівник має певний кредит довір'я від колективу, який залежить від авторитету. Лідер є найбільш яскравим прихильником групових норм, але йому дозволено і виходити за суворі рамки. Коли кредит вичерпаний, місце лідера займає інша людина.

При спільно взаємодіючому типі організаційної культури найбільш комфортно себе відчувають емоційні, ціннісно-орієнтовані люди. Головна увага приділяється поведінці, яка спирається на існуючі традиції і ритуали. Даний тип можна оцінити як патріархальну організаційну культуру (або культуру сім'ї).

На наступному етапі з'являється спільно-індивідуальна діяльність з приватною власністю, якою відповідає особливий тип управленцев. У їх задачу входить контроль за ресурсами, їх перерозподіл, дозвіл конфліктів між окремими членами групи, орієнтованими на власне благополуччя і отримання прибутку. Підбираючи персонал, цікавляться тим, якого типу люди, які у них цілі і цінності, які види робіт вони здатні виконувати. Важливі не взаємовідносини начальника і підлеглого, а конкретні результати. Люди, що приходять в організацію спільно-індивідуального типу, ініціативні. Їх енергія йде на досягнення конкретних результатів, на отримання прибутку під лозунгом: "Переможець завжди правий".

Наступний тип організаційної культури - спільно-послідовний (приватна і державна власність). Образ, що ілюструє подібний тип діяльності, - конвейєр. При спільно-послідовній діяльності результати з'являються За рахунок послідовної передачі певних предметів труда. Для успішного функціонування організації з'являється потреба в організаторові. Його задача - сформувати організаційну структуру і забезпечити її діяльність оптимальним образом. Цікаво, що більш або менш здатні фахівці в Росії з'явилися не з економічних вузів, а з МВТУ ім. Баумана, МИФИ, МФТИ.

Організатор об'єктивно необхідний тоді, коли структура компанії дуже динамічна, що залежить не тільки від діяльності, але і від зовнішньої ситуації. Якщо міняється характер діяльності, міняється технологія, інфраструктура, в якій живе організація, - відповідно, повинна трансформуватися внутрішня структура. Спочатку переважали структури лінійні. Пізніше з'явилися функціональні організаційні структури (матричні, проектні). Зараз особливо актуальні комплексні системи (матричні і частково лінійні). У обов'язку організатора входить розробка структур, які будуть ефективно працювати в умовах, що змінилися. У цьому його відмінність від адміністратора, який розподіляє ресурси і відстежує план виконання роботи.

Дуже важливі вимоги, що пред'являються до організатора. До них відносяться: власне професіоналізм, знання справи, галузі; вузький професіоналізм управленца; особові властивості (воля, цілеспрямованість), організаторські здібності, досить висока працездатність, уміння знаходити спільна мова з колегами. і начальством, здатність сформувати і "настроїти" команду і плідно працювати з підлеглими, а також певне везіння в бізнесі і управлінні.

У Росії, коли керівний апарат зазнає постійних метаморфоз, на своїх позиціях залишаються лише професіонали, мешкаючі за авторитарним принципом і здатні чітко виконувати свої функції. У основі лежить технологічна дисципліна, неухильне проходження правилам. Оскільки саме начальник визначає, яке рішення правильне, а яке немає, даний тип культури називається бюрократичним.

Останнім часом управління організаціями починає базуватися на інакшому принципі. Спільно-творча діяльність, пов'язана з переходом науки в сферу управління, виходить на передній план. Дана організаційна культура породжує інакшу роль управленца. Він повинен бути здатний включатися в самі різні типи діяльності, виступаючи те як менеджер проекту, то в ролі генератора ідей або часом навіть критика. Якщо зажадається, він повинен бути і хорошим виконавцем. Найбільш адекватною формою реалізації спільно-творчої діяльності є акціонерний (кооперативний) тип власності. У такій організації кожний співробітник приносить з собою певну частку, йдучи - забирає з собою те, що було створено колективним трудом. Найманий менеджер внаслідок успішної роботи, що принесла солідні дивіденди, нерідко стає власником.

Керівник в цих умовах використовує як механізм управління сценирование (спільно-взаємодіючий тип культури), спираючись на власний приклад і на натхнення інших людей. Якщо адміністратор робить упор на планування, то організатор займається оргпроектированием. Інструментарій керівника - програмування.

Управленец вибирає необхідне рішення з безлічі варіантів. Він шукає відповіді на не завжди точно сформульовані питання. Він аналізує те, що відбувається зараз, і прогнозує те, що може і повинне бути згодом. Саме він відповідає за досягнення поставлених цілей організації, оскільки у нього є точне уявлення про те, що зараз для організації треба усього, а також, до чого їй необхідно прагнути, формуючи образ бажаного майбутнього. Управленец прораховує всі можливі варіанти досягнення цих цілей. Тому для нього не повинно бути несподіванок.

У спільно-творчому типі оргкультуры оцінка правильності дій визначається виключно результатом - досягненням мети. Подібна культура характеризується постійним рухом до істини, мережевою приналежністю, відкритій коммуникативностью, причому не тільки по відношенню до зовнішньої середи, але і всередині самої організації. Перехід до. спільно-творчої діяльності від спільно-взаємодіючої можна порівняти із залученням до авторського труда.

Тепер можна зосередитися на з'ясуванні самого поняття "корпоративна культура" для організації. Головне питання - ради чого дана конкретна організація взагалі існує. Потрібна чітка фіксована місія, певне місце на ринку, продукт, з яким вона виходить на ринок. Причому ця місія повинна бути орієнтована і на зовнішній світ, і на внутрішню інтеграцію. Одна організація приходить на ринок для того, щоб "зробити мир менше" (лозунг однієї з телекомунікаційних компаній). Вона забезпечує вам можливість поговорити по телефону з людиною, що знаходиться в іншій точці земної кулі. Це уявлення про цілі організації, насамперед - для її клієнтів. Інакший погляд на призначення організації - місія очима самих співробітників. Тут питання наступне: "Що ми будемо робити для того, щоб мир став менше? У якому напрямі треба рухатися?". Необхідно сформулювати уявлення про майбутнє організації через рік, через п'ять років. Треба чітко визначити образ бажаного майбутнього, причому важливо виявити не тільки місце і якість організації, але і зовнішньої середи, яка також не залишиться незмінною.

У рамках зовнішньої адаптації важливо виявити і як це станеться. Який шлях має бути пройти? Якщо вдалося прояснити питання про місію, про майбутнє, що робиться, про способи його досягнення, - основна частина проблем вирішена. Задача менеджерів по персоналу - забезпечити співробітникам організації чітке уявлення: що, коли і навіщо буде відбуватися. Наприклад, стратегічною метою розвитку холдингу АТ "НК ЮКОС" визначене "Формування компанії як єдиного господарюючого суб'єкта".

Уявлення про партнерів організації також є дуже важливим компонентом корпоративної культури. Організаційна структура будується під конкретних людей, і без них вона не може бути реалізована. Міняючи оргструктуру, треба врахувати зміни технології, наявність кадрів, випробувані способи організації діяльності, зовнішню інфраструктуру, до якої, зокрема, відносяться господарські партнери, клієнти. Тут важливо максимально використати зовнішню інфраструктуру.

Отже, місія, уявлення компанії про майбутнє, про етапи просування до нього і про партнерів - найважливіші параметри корпоративної культури, працюючі на зовнішню адаптацію.

Що ж впливає на внутрішню інтеграцію в корпоративній культурі? Це насамперед уявлення про те, як колектив буде працювати. Який буде характер його діяльності? Причому вибір технології діяльності залежить від цінностей організації. Якщо ми функціонуємо в підприємницькій організаційній культурі, люди у нас активні, ініціативні, орієнтовані на кінцевий результат, вони виберуть оптимальний для себе тип діяльності.

У процесі вибору конкретного типу діяльності визначаються характеристики необхідних в майбутньому співробітників. Які працівники потрібно організації? Орієнтовані на інноваційний розвиток або здатні довгий час тільки виконувати абсолютно конкретні функції. Якщо організація ще знаходиться на стадії формування, то на першому плані з'являться люди активні, творчі, здатні вийти за межі поставлених задач, яка спроможний самі ставити цілі і реалізовувати їх на ділі. Якщо ж організація розвивається інтенсивно, то знадобляться співробітники, орієнтовані передусім на поширення існуючого досвіду. Інакша справа - стадія стабілізації. Якщо на стадії інтенсивного розвитку немає необхідності з дня в день займатися рутинною роботою, то в період стабілізації без цього не обійтися. Підбираючи персонал, важливо враховувати характер діяльності, рівня технологій, конкретну ситуацію в організації. Особливо важливо забезпечити в організації добротний коммуникативное простір, надати співробітникам можливість ефективно працювати, самоактуализироваться. Які ж чинники впливають на формування конкретної корпоративної культури? Не можна розраховувати на те, що з'являться нові розумні люди і стануть створювати організацію. Корпоративна культура з'являється не відразу, а внаслідок тривалої взаємодії. Серед чинників, що впливають на формування певної корпоративної культури, виділимо наступні: походження, історія створення і основні події в житті організації; технологія діяльності, що визначає спосіб функціонування організації; цінності і символи організації як проголошені, штучно створені для зовнішнього оточення, так і внутрішні, службовці регуляторами поведінки для її членів.

Самий головний висновок: корпоративна культура - не красивий одяг організації, а дуже важливий інструмент сучасного бізнесу, основа досягнення успіху компанії на ринку.

Поняття ділової етики нерозривно переплітається з поняттям "корпоративна культура", яке у всьому світі, а також - у все зростаючому масштабі - в Росії стає ключовою передумовою успіху в бізнесі.

Корпоративна культура - це система цінностей і переконань, що розділяються всіма працівниками фірми, що зумовлює їх поведінку, характер життєдіяльності організації.

Будь-яке комерційне підприємство, кожна організація є складним організмом, основою життєвого потенціалу якого є організаційна (або корпоративна) культура: те, ради чого люди стали членами цієї організації; те, як будуються відносини між ними, які стійкі норми і принципи життя і діяльність організації вони розділяють; що на їх думку добре, а що погано, і дуже багато що з того, що прийнято відносити до цінностей і норм. Культура не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але і зумовлює успіх функціонування і виживання її в перспективі.

Роботу на сучасному підприємстві доцільно розглядати як групову, а не індивідуальну. Звідси ясний висновок про важливість формування і використання можливостей корпоративної культури, що дає людям уявлення про характер діяльності, загальноприйнятих цінностях, орієнтації і філософіях фірми. Висока культура відкриває для менеджера можливість керувати через норми і цінності, швидше приймати рішення на місцях, пропонує чіткі стандарти якості, конкретні критерії самооценок і полегшує комплексне розуміння того, що відбувається в колективі. Корпоративна культура збагачує людей почуттям - упевненості, гордості за фірму, протидіє можливому відходу з неї, що істотно підвищує стабільність функціонування.

Носіями корпоративної культури виступають люди. Але в організаціях з корпоративною культурою, що устоялася вона як би відійде від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає могутній вплив на її учасників, що трансформує їх поведінку відповідно до норм і цінностей, які і складають її основу.

Виникнення і формування етики і культури фірми можна продемонструвати наступною схемою:

Корпоративна культура грає дуже важливу роль в житті підприємства. Тому вона зобов'язана бути предметом самого пильної уваги з боку керівництва. Менеджмент не тільки покликаний відповідати корпоративній культурі, він сильно залежить від неї, але і повинен в свою чергу впливати на формування і розвиток самої корпоративної культури. Менеджери покликані уміти аналізувати практику корпоративної культури, впливати на її формування і зміни в кращу сторону.

Культура організації - складна композиція різних припущень і передумов (причому що часто навіть не піддаються формулюванню), бездоказово, що апріорно приймаються і що розділяються членами колективу. Нерідко корпоративна культура трактується як організації, що приймаються основною частиною колективу філософія і ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норм, лежачих в основі відносин і взаємодії всередині організації і за її пре справами.

При аналізі корпоративної культури потрібно виділити три основних моменти. Перше - це базові припущення, яких дотримуються члени організації в своїй поведінці і діях. Вони нерідко пов'язані з баченням навколишнього людину середовища (групи, організації, суспільства і т.д.) і регулюючих її змінних (природа, час, робота, характер відносин і т.д.).

Друге - це цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися людина. Цінності орієнтують, яку поведінку можна вважати допустимим або недопустимим. У деяких організаціях вважається, що "клієнт завжди правий", тому в них не можна звинувачувати клієнта за невдачу в роботі. У інших - все навпаки. Однак прийнята цінність допомагає людині зрозуміти те, як він повинен діяти в конкретній ситуації.

Третє - це "символіка", за допомогою якої ціннісні орієнтації "передаються" членам організації. Деякі фірми мають спеціальні документи, в яких детально описані ціннісні орієнтації. Зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через "ходячі" історії, легенди і міфи. Внаслідок цього останні надають іноді більше впливу на людей, чим ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.

Поняття культури фірми включає в себе безліч компонентів, але особливе місце при її формуванні займає думку про фірму, її суспільний авторитет. Якщо підприємець, менеджер хоче, щоб його фірма на ринку досягала успіху, необхідно постійно піклуватися про її імідж, про те, як партнери, покупці, все суспільство її сприймають. Репутація фірми - складне поняття, що вміщає, зокрема, в себе весь цикл операцій з товаром: від його конструкторського опрацювання до продажу кінцевому покупцю. Але, природно, на цьому процес формування хорошої репутації не завершується. Дуже важливо зберегти хороше відношення клієнтів до фірми. Тому вся фірма повинна бути орієнтована на споживача. У цих цілях треба затратити немало грошей, часу, сил на формування культури фірми, відповідну підготовку її працівників.

Література

1. Е.А. Уткин. Етика бізнесу. М., 2004

2. Малахов В.А. Етіка: Курс лекцій: Наш. посібник - ДО.: Лібідь, 2000. - 384 з.
Позакласна робота з літератури як засіб особистого розвитку
Курсова робота з дисципліни «Педагогіка» за темою: «Позакласна робота з літератури як засіб особистого розвитку» Зміст Введення Глава 1. Роль позакласного читання, як одного з видів позакласної роботи з літератури в особистісному розвитку школярів Глава 2. Приклади позакласної роботи з літератури

Внекласное захід "Здоров'я сгубишь - нове не купиш"
Позакласний захід, підготовлений класним керівником 7 класу Киреєвой Светланой Дмітрієвной в рамках акції: «Спасибі, немає»! Здоров'я сгубишь - нове не купиш (пропаганда здорового образу життя, виступ агітбригади) Про шкоду куріння (Частина 1) Музика - пісня гр. «Пропащі Шахраї» - «Кидай курити».

Вплив художньої літератури на розвиток словника старших дошкільників
Введення Оволодіння рідною мовою як засобом і способом спілкування і пізнання є одним з найважливіших придбань дитини в дошкільному дитинстві. Саме дошкільне дитинство особливо сензитивно до засвоєння мови: якщо певний рівень оволодіння рідною мовою, не досягнуть до 5-6 років, то цей шлях,

Вплив ранкової гімнастики на працездатність молодших школярів
ВПЛИВ ранкової гімнастики на працездатність молодших ШКОЛЯРІВ Тотьма 2008 Введення Ранкова гігієнічна гімнастика (зарядка) - одна з найбільш поширених форм застосування фізкультури. Зарядка складається з комплексу фізичних вправ помірної навантаження, що охоплюють основну кісткову мускулатуру.

Вплив театральної діяльності на музичний розвиток дітей
Зміст: Розділ 1. Огляд літератури з проблеми впливу театрализованной діяльності на музичний розвиток дітей 1.1 Формування творчої особистості дитини коштами театральної діяльності 1.2 Творча гра дошкільнята Висновки 2. Музичний розвиток дошкільнята в процесі театрализованной діяльності 2.1

Вплив засобів масової інформації на рівень агресивності дітей старшого дошкільного віку
Дипломна робота Виконала: студентка 43 групи ОЗО Храповицкая Ельвіра Тверський державний університет, Педагогічний факультет Твер 2006 Введення Інформаційний бум охопив усі верстви суспільства, включаючи і дошкільнят. Жити в сучасному суспільстві, ігноруючи такі явища, як телебачення, газети,

Залиште слід
Наталя Алексєєва Для простого тесту на плоскостопості вам знадобляться всього дві речі - жирний крем і листок паперу. Змастіть кремом підошву і наступите на папір. Стійте рівно, інакше результат може бути помилковим. Тепер уважно розгляньте свій слід. В нормі по внутрішньому краю стопи йде

© 2014-2022  8ref.com - українські реферати